Una historia sobre liderazgo distribuido
Muchísimas empresas familiares enfrentan problemas similares, sobre todo cuando se enfrentan al desafío de pasar de la generación fundadora a la “G2”.
Las historias nunca son idénticas, pero la idea de pasar de una persona a la que le encanta controlarlo todo a un grupo de personas que trabajan juntas es algo que hace tropezar a muchas familias.
Y a veces, cuando la empresa resultante tiene mucho éxito y se convierte en una entidad muy grande, los problemas que esto genera también pueden volverse enormes.
Un caso compartido con un grupo de pares
Tengo el privilegio de pertenecer a varios grupos de pares donde conversamos sobre casos juntos, para aprender unos de otros y a veces obtener ideas cuando estamos atorados.
El blog de esta semana trata de uno de esos casos, o quizás fueron dos (?)
Bueno, fue una de esas sesiones en las que compartimos, que resultó abarcar dos situaciones de empresas familiares con muchas similitudes.
Esto fue hace unos meses, así que los detalles no están necesariamente “frescos”, pero como no quisiera revelar demasiado, es mejor así.
Además, lo que quiero plantear es el punto sobre los “círculos no concéntricos”, así que los detalles particulares del caso no son tan relevantes.
Reemplazar a un líder central dominante
El caso (o los casos) tenía como protagonista a un fundador principal que tenía una familia de sucesores, ninguno de los cuales tenía ni de cerca el potencial para suceder a su padre en todo su éxito, lo cual no es nada raro.
Como ya señalé, cuando el éxito es realmente rápido (en el transcurso de una sola vida adulta) y grande (miles de empleados, presencia mundial), es casi imposible esperar que alguno de los hijos pueda simplemente ocupar el lugar del fundador.
Probablemente sería la receta para el fracaso, tanto de la empresa como luego también de la familia, si siquiera lo intentaran.
En el caso que nos presentaron, ese fundador era el líder principal en los tres círculos: Empresa, Familia y Propiedad.
Vea Tres círculos + siete sectores = un momento ajá (de hace 7 años)
El liderazgo no aparece “de la noche a la mañana”
Los miembros de la nueva generación, que eran todos adultos cuando su papá falleció repentinamente, participaban todos en alguna parte de las empresas, pero ninguno tenía la experiencia ni el peso necesarios para tomar el timón, o los timones, que tenía su padre.
Mi colega que presentó el caso había participado en encaminar las cosas para que la empresa prosperara y la familia pudiera seguir siendo dueña de la empresa con éxito a largo plazo.
En cuanto a la empresa, ya había muchos líderes calificados no familiares en muchos puestos, así que la empresa no sufrió mucho.
La propiedad también estaba bastante clara, en cuanto a quién era legítimamente dueño de qué porcentajes de las acciones, y era relativamente sencilla.
¿Y la familia?
El círculo familiar: ¿una preocupación “residual”?
Si tiene alguna experiencia con empresas familiares, probablemente sabrá que la familia suele ser la última preocupación, porque todos se quieren, así que concentrémonos simplemente en ganar dinero y todos estarán felices.
Espero que los lectores reconozcan que buena parte de esa última frase se escribió en broma.
Una mejor manera de decirlo es que la familia nunca es un problema, hasta que lo es. Y entonces normalmente es un problema enorme.
Por suerte, esta familia contrató a algunos de los mejores asesores para trabajar con ellos y asegurarse de mantener a raya los problemas familiares.
Muchas oportunidades para muchos líderes
A lo largo de los meses y años en que los consultores trabajaron con la familia, terminaron creando varias oportunidades para que un puñado de miembros de la familia asumieran roles de liderazgo.
Formaron un consejo familiar, y de esa estructura surgieron varios comités, en los que distintos miembros de la familia asumieron roles clave.
También se creó un “consejo de propietarios”, gracias al cual la nueva generación de la familia aprendió a trabajar en conjunto de muchas maneras nuevas.
Mientras que su padre estuvo en el centro de todos estos círculos durante su vida, la siguiente generación lo convirtió en una serie de círculos distintos, con diferentes personas asumiendo roles de liderazgo.
En última instancia, esto da como resultado una estructura mucho más estable para la familia, la propiedad y las empresas de las que son dueños.
Una coincidencia afortunada
Como he comentado antes, mis publicaciones en redes sociales las hace un tercero, así que nunca sé en qué momento aparecerá en mis perfiles el contenido que he producido.
La semana pasada apareció una publicación que promocionaba mi libro más reciente, y decía:
El sistema empresarial probablemente tiene líderes fuertes
Para que una familia logre con éxito la transición de su patrimonio a las generaciones siguientes, el sistema familiar también necesita un liderazgo fuerte
¡Qué buena coincidencia!
