Une histoire de leadership partagé
Tellement d’entreprises familiales font face à des enjeux semblables, surtout lorsqu’elles sont confrontées au défi de passer de la génération fondatrice à la « G2 ».
Les histoires ne sont jamais identiques, mais l’idée de passer d’une personne qui adore tout contrôler à un groupe de personnes qui travaillent ensemble fait trébucher bien des familles.
Et parfois, quand l’entreprise qui en résulte connaît un très grand succès et devient une très grande entité, les problèmes que cela crée peuvent devenir énormes eux aussi.
Un cas présenté à un groupe de pairs
J’ai le privilège de faire partie de plusieurs groupes de pairs où nous discutons de cas ensemble, afin d’apprendre les uns des autres et parfois de trouver des idées quand nous sommes coincés.
Le blogue de cette semaine porte sur un de ces cas, ou peut-être était-ce deux (?)
Eh bien, il s’agissait d’une de ces séances de partage, qui portait sur deux situations d’entreprises familiales présentant de nombreuses similitudes.
C’était il y a quelques mois, alors les détails ne sont pas nécessairement « frais », mais comme je ne voudrais pas trop en dévoiler, c’est mieux ainsi.
De plus, c’est le point sur les « cercles non concentriques » que je veux faire valoir, alors les détails particuliers du cas ne sont pas vraiment pertinents.
Remplacer un leader central dominant
Le ou les cas mettaient en scène un fondateur principal qui avait une famille de successeurs, dont aucun n’avait de près ou de loin le potentiel de succéder à leur père dans toute l’ampleur de son succès, ce qui n’est pas du tout rare.
Comme je l’ai mentionné, quand le succès est vraiment rapide (en l’espace d’une seule vie adulte) et considérable (des milliers d’employés, une présence mondiale), il est presque impossible de s’attendre à ce que l’un des enfants puisse simplement prendre la place du fondateur.
Ce serait probablement la recette d’un échec, tant pour l’entreprise que pour la famille ensuite, s’ils essayaient seulement.
Dans le cas qu’on nous a présenté, ce fondateur était le principal leader dans les trois cercles : l’Entreprise, la Famille et la Propriété.
Voir Trois cercles + sept secteurs = un moment eurêka (d’il y a 7 ans)
Le leadership n’apparaît pas « du jour au lendemain »
Les membres de la relève, qui étaient tous adultes quand leur père est décédé subitement, travaillaient tous quelque part dans les entreprises, mais aucun d’eux n’avait l’expérience ou l’envergure nécessaire pour prendre la barre, ou les barres, que tenait leur père.
Ma collègue qui a présenté le cas avait participé à la remise sur les rails afin que l’entreprise prospère et que la famille puisse continuer de posséder l’entreprise avec succès à long terme.
Du côté de l’entreprise, il y avait déjà beaucoup de dirigeants qualifiés non membres de la famille à de nombreux endroits, alors l’entreprise n’a pas beaucoup souffert.
La propriété était aussi assez claire, quant à savoir qui détenait légitimement quels pourcentages des actions, et c’était relativement simple.
Et la famille?
Le cercle familial : une préoccupation « résiduelle »?
Si vous avez la moindre expérience des entreprises familiales, vous savez probablement que la famille est souvent la dernière préoccupation, parce que tout le monde s’aime, alors concentrons-nous simplement sur l’argent à faire et tout le monde sera heureux.
J’espère que les lecteurs reconnaîtront qu’une bonne partie de cette dernière phrase a été écrite à la blague.
Une meilleure façon de le dire, c’est que la famille n’est jamais un problème, jusqu’à ce qu’elle le devienne. Et alors, c’est habituellement un énorme problème.
Heureusement, cette famille a fait appel à des conseillers de premier plan pour travailler avec elle afin de s’assurer de tenir les problèmes familiaux à distance.
De nombreuses occasions pour de nombreux leaders
Au fil des mois et des années pendant lesquels les consultants ont travaillé avec la famille, ils ont fini par créer un certain nombre d’occasions permettant à une poignée de membres de la famille d’assumer des rôles de leadership.
Ils ont formé un conseil de famille, et plusieurs comités sont issus de cette structure, différents membres de la famille y assumant des rôles clés.
Un « conseil des propriétaires » a aussi été créé, ce qui a permis à la relève de la famille d’apprendre à travailler ensemble de toutes sortes de nouvelles façons.
Alors que leur père était au centre de tous ces cercles de son vivant, la génération suivante a transformé cela en une série de cercles différents, où différentes personnes assument des rôles de leadership.
Au bout du compte, il en résulte une structure beaucoup plus stable pour la famille, la propriété et les entreprises qu’elle possède.
Un heureux hasard de calendrier
Comme je l’ai déjà mentionné, mes publications sur les médias sociaux sont faites par un tiers, alors je ne sais jamais à quel moment le contenu que j’ai produit apparaîtra sur mes fils.
La semaine dernière, une publication faisant la promotion de mon plus récent livre est parue, et on pouvait y lire :
Le système de l’entreprise a probablement des leaders forts
Pour qu’une famille réussisse la transition de son patrimoine vers les générations suivantes, le système familial a lui aussi besoin d’un leadership fort
Bon timing!
