Abrazar las polaridades para armonizar los opuestos en las familias emprendedoras

Let’s Talk Family Enterprise explora ideas, conceptos y modelos de todo el mundo que ayudan a los asesores de empresas familiares a atender mejor a sus familias clientes. Presentado por Family Enterprise Canada. Todos los puntos de vista, la información y las opiniones expresados durante este pódcast son este pódcast son los de las personas involucradas y no representan necesariamente los de

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Family. Hola y bienvenidos a otro episodio del pódcast Let’s Talk Family Enterprise. Me llamo Steve Legler y es un gusto ser su anfitrión. Una vez más, este mes analizaremos algunos de los retos que enfrentan las familias emprendedoras, lo cual es bastante habitual aquí, pero lo haremos desde un nuevo enfoque interesante, el del pensamiento de polaridades. Nuestra invitada es Kathy Carroll, cuyo libro reciente, Hug of War, contiene muchísimos ejemplos excelentes de los que todos podemos aprender; el subtítulo del libro, How to Lead a Family Business with Both Love and Logic (Cómo dirigir una empresa familiar con amor y con lógica), nos da a todos una idea del enfoque de Kathy. Conozco a Kathy desde hace aproximadamente una década, a través de Purple, donde ambos desempeñamos diversos roles tanto para la organización como para su encuentro anual. Hace mucho que quería invitarla a este pódcast, y su nuevo libro es una excelente razón para hacerlo por fin. Tenemos mucho que tratar, como de costumbre. Así que empecemos por saludar a nuestra invitada, Kathy Carroll. Bienvenida al pódcast Let’s Talk Family Enterprise.

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Gracias, Steve. Es un placer estar aquí.

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Entonces, antes de hablar de Hug of War, que me parece un título realmente genial para un libro, ¿por qué no empezamos con un poco de quién es Kathy Carroll y cómo terminó trabajando con familias emprendedoras como coach?

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Bueno, de hecho crecí en una empresa familiar. Soy miembro de la tercera generación de la empresa familiar que fundó mi abuelo. Pero cuando era niña, francamente, vi mucho drama en la generación de mi padre. Así que, cuando me gradué, seguí una carrera corporativa durante 20 años; empecé como actuaria, hice un MBA y terminé en la industria de los viajes, y luego, en 2009, era ejecutiva de nivel medio en United Airlines, y mi padre me volvió a jalar hacia la empresa familiar. Mi padre vio… y sí, terminé dejando el mundo corporativo para dirigir la empresa manufacturera de mi padre, lo que hice durante tres años, y me pareció algo así como dickensiano. Fue el mejor de los tiempos y el peor de los tiempos. Y es una historia larga que tal vez compartamos en otro pódcast, para la que habrá que tener una botella de vino, pero terminé decidiendo irme después de tres años. Y pensé: bueno, fue duro. Fue una experiencia realmente dura para mí dejar la empresa familiar. Tenía un apego muy fuerte a mi rol. Nos estaba yendo muy bien. Así que fue una transición difícil para mí, pero pensé mucho y con detenimiento en lo que quería hacer de grande. Estaba en mis, Dios mío, estaba a mediados de mis cuarenta en ese momento, así que eso fue hace 11, poco más de 11 años, o 12 ya, de hecho. Y dije: creo que quiero ser coach ejecutiva. Pero en realidad no sabía qué significaba eso. Así que pensé: ¿por qué no voy a capacitarme? Así que fui a la Universidad de Georgetown para formarme como coach ejecutiva. Y me di cuenta: Dios mío, el coaching no es lo que yo pensaba. Pensé que podría decirle a la gente cómo liderar, y eso no es coaching. Los coaches tienen todas las preguntas correctas, no las respuestas correctas. La segunda revelación fue que realmente había necesitado un coach cuando trabajaba para mi padre. Y el tercer momento de revelación fue cuando miré toda mi vida y me di cuenta de que esto es lo que estaba destinada a hacer. Estaba destinada a llevar estos servicios, el coaching de liderazgo, a los líderes de empresas familiares, y nunca he mirado atrás. Hermoso.

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Me alegra mucho haber hecho esa pregunta, porque conocía algunos de los puntos básicos, o el esqueleto, de lo que acaba de decir, pero la parte de haber vivido el drama y de cómo fue trabajar en su empresa familiar para su papá, después de haberla evitado de cierta forma porque había visto ese drama, y luego entrar, salir adelante y lanzarse a la, a la capacitación de coach, y tener su momento de revelación sobre lo que está destinada a hacer… Y la he visto en acción, y doy fe de que creo que ha encontrado el lugar al que, al que pertenece. Y ahora escribió un libro que habla de la polaridad. Así que, para quienes no, para quienes eso no les resuena necesariamente, ¿cómo explica, en los términos más sencillos, lo que quiere decir con pensamiento de polaridades?

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En su forma más básica, las polaridades son opuestos interdependientes. Y con eso quiero decir, piense en una inhalación y una exhalación. No existen la una sin la otra, ¿verdad? Así que son fuerzas opuestas. Son igual de importantes, y ambas son necesarias para prosperar con el tiempo. Un ejemplo en el liderazgo podría ser la audacia y la humildad: el liderazgo audaz existe sin el liderazgo humilde, y viceversa, ¿verdad? Y lo interesante de las polaridades es que todos tendemos a tener preferencias. Yo prefiero la humildad. Mi padre prefería la audacia, por ejemplo, ¿verdad? Y donde, donde las polaridades pueden volverse un poco complejas es en que hay fortalezas de cada polo y excesos de cada polo, y tendemos a ver solo las fortalezas de nuestro polo preferido y los excesos del polo opuesto.

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Así que cuando, cuando trabajamos con dos miembros de una familia empresaria que ven las cosas de maneras distintas, y cada uno cree que tiene la razón y que el otro está equivocado, me imagino que esta, esta es el tipo de herramienta ideal que conviene considerar para sacarlos de ese pensamiento de “o una cosa o la otra” y llevarlos más hacia el “ambas cosas”.

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Así es exactamente. Sí. El pensamiento de polaridades lo saca a uno de “¿debo ser un líder audaz o debo ser un líder humilde?” y lo lleva a “¿cómo y cuándo debo ser audaz, y cómo y cuándo debo ser humilde, al servicio de mi objetivo mayor?”. Las polaridades no son problemas que haya que resolver. No se puede resolver una polaridad, porque no hay una respuesta correcta. Es una tensión constante que hay que gestionar, lo que la hace un poco compleja. Y es, para mí, un superpoder absoluto del liderazgo que es muy poco conocido, que necesita entenderse. Necesita conocerse. Y por eso este es mi mejor esfuerzo para llevar este conocimiento al mundo del liderazgo.

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Bueno, es interesante, porque, porque el público principal de este pódcast son personas que han cursado el programa FEA y, ya sabe, todos somos personas que normalmente trabajamos con empresas familiares, y nos llaman como ese experto externo, y nuestras familias nos preguntan, vienen a nosotros con situaciones y nos dicen: deme la respuesta, o sea, ¿qué debo hacer? Y muchos de los profesionales que tratan con familias vienen de profesiones donde eso es lo que se espera, así es como ganan dinero, así es como siempre lo han hecho. Pero el programa trata de enseñarles que hay muchas situaciones en las que dar la respuesta no es realmente lo que se necesita. Se trata de ayudar a la familia a encontrar su propia respuesta. Así que imagino que parte del atractivo de su libro es para las personas que quieren tener otra herramienta en su caja de herramientas, para, para cuando intentan hacer eso.

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Muy bien dicho, Steve. Lo que me encanta del pensamiento de polaridades es que pone al asesor FEA en el papel de héroe, porque usted tiene razón. Los clientes llegan diciendo: bueno, estamos tratando de decidir. Estamos en una discusión con la familia. ¿Deberíamos invertir nuestras utilidades o deberíamos cosechar las utilidades? Y todos miran al asesor y le dicen: díganos qué hacer. Y los asesores realmente sofisticados dicen: bueno, esto no es un problema. Ustedes tienen una polaridad. Hagamos el mapa de la polaridad. Hablemos de las ventajas de reinvertir en la empresa, y luego hablemos del exceso: ¿qué pasa si solo reinvertimos en la empresa y no cosechamos nada de dinero para la familia? Y luego hablemos de las ventajas de cosechar, y luego de los excesos de cosechar. Hay cuatro cuadrantes distintos en un mapa de polaridades, y una vez que lo tiene todo en una hoja de papel, puede dar un paso atrás y verlo desde un punto de vista más amplio y más integral, y revela los puntos ciegos que tal vez no había visto antes, porque las personas que abogan por reinvertir en la empresa solo argumentan las ventajas de invertir y los excesos de cosechar, y las que quieren cosechar de la empresa solo pueden ver las ventajas de cosechar y los excesos de invertir. Así que el asesor llega y dice: bueno, hagamos el mapa de esto. Pongámoslo en una hoja de papel, y así todos podrán ver el panorama completo. Y luego puede empezar a cambiar la pregunta. Ahí es cuando empieza a pensar: ¿cuáles son las ventajas de invertir, cuáles son las ventajas de cosechar, y cómo podemos obtener ambas? ¿Cómo podemos obtener lo mejor de invertir y lo mejor de cosechar, o al menos lo más posible de lo mejor?

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Así que esto suena como un verdadero, ya sabe, truco mental Jedi, para lograr que las personas que están en lados opuestos de algo dejen de ver al otro como el problema, y que en cambio pongan algo sobre la mesa entre ellos, o, idealmente, que se sienten del mismo lado de la mesa para mirarlo, y usted hace el mapa de ambos, de sus dos puntos de vista, pero se los muestra de una manera en la que pueden empezar a apreciar y entender mejor la parte de “ambas cosas” y, de una forma más accesible, hablar de los pros y los contras, tal vez incluso de los del otro

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puntos de vista.

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Sí, es una auténtica llave de jiu-jitsu, porque saca a las personas de sus posiciones y las lleva al terreno de sus intereses compartidos. Por ejemplo, una de las primeras preguntas que se pueden hacer es: bueno, ¿para qué estamos gestionando la tensión entre invertir y cosechar? Y entonces todos pueden estar de acuerdo: bueno, realmente queremos tener una familia próspera. Queremos una empresa próspera. Esa es nuestra estrella polar. Eso es lo que estamos tratando de gestionar aquí. Bien, perfecto, si ahí es adonde queremos llegar, entonces hablemos de algunas de las ventajas de invertir, algunas de las ventajas de cosechar, y luego encontremos una manera de obtener ambas. Y no es transigir. Es diferente de transigir. En realidad es creativo. En realidad es generativo. Crea una oportunidad más grande para que todos ganen. Y me encanta cómo saca a las personas de sus posiciones y las lleva a los intereses compartidos.

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Siempre hablo de que uno de los roles de alguien externo e independiente que llega a una familia es que ayudamos a las familias a tener las conversaciones que saben que necesitan tener, pero que realmente no logran tener de manera productiva, y estamos ahí para ser un recurso que las ayude a tener realmente conversaciones estructuradas, conversaciones productivas, conversaciones seguras. Y parece que esta es una herramienta muy interesante para desplegar, para poner sobre la mesa, para lograr que todos miren la situación. Sé que dijo que no es un problema, es algo que hay que trabajar, ¿verdad? Entonces usted se los traza de una forma que les permite verlo mejor. Sí,

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y también ayuda a enmarcarlo en este contexto: vamos a tomar una decisión para este año, vamos a tomar nuestra decisión de invertir o cosechar para este año. El próximo año, vamos a revisar esta pregunta, y puede que tengamos una respuesta diferente, porque la familia habrá cambiado, la empresa habrá cambiado, las necesidades habrán cambiado, y nuestra respuesta puede cambiar. Eso es lo que quiero decir con que no es un problema que resolver, sino una tensión que hay que gestionar. Otra muy común que veo en la planificación patrimonial es revelar u ocultar. Sí, esta es muy emocional, porque es muy común que lleguen parejas en las que uno de los dos insiste en revelar el plan patrimonial a los hijos y el otro insiste en ocultarlo. Y cuando los profesionales intentan apoyar a la familia para tomar una decisión, en lugar de decir que hay una sola respuesta correcta, vamos a revelar o vamos a ocultar, lo pensamos a lo largo del tiempo: cuando los hijos son menores de diez años, vamos a revelar un poco. Vamos a hablar de valores, y vamos a hablar de las cosas que realmente importan para nuestra empresa familiar. No vamos a revelar montos. No vamos a usar un lenguaje que no puedan entender. Y tal vez en la adolescencia podríamos introducir parte de ese lenguaje mientras reforzamos los valores. Y luego, entre los 20 y los 30 años, empezamos a ser más específicos. Y no sé si esa es la fórmula correcta para cada familia, ¿verdad? Cada familia tiene que decidir por sí misma cuál es el equilibrio correcto entre revelar y ocultar a lo largo del tiempo, ¿verdad?

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Pero no les damos la respuesta, sino que les damos cierta estructura. Y lo que yo no había notado, incluso al leer el libro, fue la naturaleza temporal de esto, el hecho de que, sí, vamos a tomar una decisión ahora con base en esto, vamos a tener una conversación, y en el futuro, ya sea en un mes, tres meses, un año o cinco años, vamos a volver a revisarlo, porque la situación habrá cambiado, las personas habrán cambiado. Todo tipo de cosas cambiarán. Y ahora también sabemos que tenemos la capacidad de sentarnos aquí y tener una conversación productiva sobre algo. Así que volvamos a revisar las cosas. Y creo que con demasiada frecuencia las familias llegan y ven un problema como: respondamos esta pregunta y así podremos cerrar el libro para siempre y no tener que preocuparnos de nuevo. Y así no funciona la vida. Claramente, no.

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Ojalá fuera tan simple. Bien,

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hay una parte del libro donde habla de los distintos tipos de conflicto, el conflicto de tarea frente al conflicto de relación. ¿Puede explicarnos un poco eso y las diferencias, y cómo, típicamente, los asesores podríamos pensar en acompañar a nuestros clientes en situaciones así?

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Claro, y primero quiero hacerle un reconocimiento a Adam Grant, quien me ayudó a entender la distinción entre conflicto de tarea y conflicto de relación en Think Again, que salió hace unos años. Pero sí, el conflicto de tarea es un asunto de personas contra un problema. Tiene dos personas, tienen un problema que resolver y van a colaborar para resolverlo. Un conflicto de relación es un asunto de persona contra persona,

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así que probablemente mucho más difícil de manejar. El segundo, sí,

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sin duda. Entonces, de lo que hablo en Hug of War es de que, una vez que reconoce la distinción entre conflicto de tarea y conflicto de relación, usa una herramienta diferente para abordar el asunto. Si encuentra que tiene un conflicto de tarea, lo cual en realidad es increíblemente importante, es muy valioso tener conflictos de tarea, porque sin el conflicto de tarea en realidad no se generan las mejores ideas. Cuando se involucra en un conflicto de tarea sólido, puede ver un panorama más amplio. Sacude creencias arraigadas que no le están sirviendo. Elabora mejores soluciones para problemas complicados. El desafío en la empresa familiar es que muchos de nosotros, yo incluida, realmente odiamos el conflicto, punto, y no hacemos la distinción entre conflicto de tarea y conflicto de relación. Entonces pensamos en todo conflicto como un mal conflicto y algo que queremos evitar. Pero evitar el conflicto no hace que desaparezca. Todos lo sabemos. Simplemente hierve a fuego lento bajo la superficie hasta que hay algún tipo de evento crítico, y entonces explota y es muy destructivo. Así que puede ser muy útil tener una especie de metaconversación desde el principio. Oye, ¿estamos teniendo…? Veo que no estamos de acuerdo. ¿Es un conflicto de tarea o un conflicto de relación? Y una vez que lo identifica como conflicto de tarea, entonces usa… tengo un pequeño recurso mnemotécnico sencillo para ayudar a abordar el conflicto de tarea, y es A, L, I, G, N, “align” (alinear), y empieza con A: ponerse de acuerdo (agree) en el objetivo compartido. L: conocer (learn) las necesidades e intereses del otro. I: invertir (invest) en su resultado. G: generar (generate) ideas, y N: nada (nothing) personal. No lo tome como algo personal. El conflicto de tarea no se trata de usted. El conflicto de tarea se trata del asunto. Se trata del problema. Wilbur y Orville Wright son famosísimos por eso. Es lo que Adam Grant escribió en ese libro, Think Again: tenían conflictos de tarea increíblemente explosivos, pero nunca era personal. Simplemente les encantaba debatir ideas. No todas las familias necesitan tener ese nivel de conflicto, pero puede ser una forma muy útil de darse cuenta de que está usando, o al menos una forma útil de usar, la herramienta correcta para abordar el conflicto, si usa la herramienta equivocada… Si usamos herramientas de conflicto de relación para un conflicto de tarea, no funciona. Si usa herramientas de conflicto de tarea para un conflicto de relación, tampoco funciona. Bien,

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entonces esa es una de las cosas en las que realmente podemos aportar valor como personas externas: ayudarles a apreciar que hay dos tipos diferentes y señalarlo cuando lo vemos. Creo que muchos de los que trabajamos con familias empresarias a menudo nos sorprendemos cuando, sabe, entramos a una sala con un grupo de miembros de la familia, empiezan a gritarse, nosotros nos sentimos algo incómodos y nos damos cuenta de que simplemente así son. Entonces, si realmente es solo un conflicto de tarea, y se sienten seguros debatiéndolo, podemos llegar con una herramienta para ayudarlos a estructurarlo y hacerlo mejor. En realidad le tienen menos miedo al conflicto porque conocen la energía que contiene y que puede ayudarlos a resolver el problema. Sí, muy bien dicho. Entonces, para el conflicto de relación las herramientas son muy diferentes, y supongo que ahí es donde entra el pensamiento de polaridades como, realmente, el truco mental Jedi, o la llave de jiu-jitsu, como la hemos llamado, para ayudar a las familias a atravesar su situación mostrándoles el “ambos y”, y

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bueno, en realidad, creo que los conflictos de polaridad pueden ser tanto conflictos de tarea como conflictos de relación. Tengo una forma completamente diferente de abordar el conflicto de relación. ¿La comparto rápido ahora o me detengo? Sí, entonces, cuando se da cuenta de que tiene un problema de persona contra persona… Esto es muy destructivo, así que lo primero que quiere hacer es tratar de mitigar el conflicto de relación en la medida de lo posible, pero una vez que reconoce que lo tiene, es muy importante abordarlo, porque solo hay una manera de superar un conflicto de relación, y es atravesándolo. Y al principio me aterraba hacerlo, me tomó mucho tiempo aprender las habilidades, y finalmente lo reduje a un proceso de cinco pasos que llamo Playfair, P, F, A, I, R, pero es más fácil recordarlo como “play fair” (jugar limpio). Empieza con P: pedir permiso (permission). ¿Tienes tiempo para hablar? Y es muy importante asegurarse de que todos estén preparados para una conversación. Tener asignado el tiempo adecuado; si necesita revelar el tema, adelante. Pero la conversación correcta en el momento equivocado es simplemente la conversación equivocada,

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¿verdad? Entonces, si sentimos la tentación de entrar y, digamos, arreglarlo de una vez, esa no es la manera de hacerlo. Se trata de asegurarnos de que lo organizamos para un momento y un lugar adecuados, que tal vez no sea ahora, correcto.

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Bien, el siguiente paso son los hechos. Exponga los hechos. Me gusta la frase “he notado”, porque es un término muy neutral, y asegúrese de que sean estrictamente los hechos. La cosa es así: si dijera “te enojaste”, eso no es un hecho, es una suposición. Si dijera “golpeaste con el puño y levantaste la voz”, eso es un hecho. Bien, así que asegúrese de nombrar los hechos, sin interpretación de los hechos, porque es importante que todos tengan claros los hechos, y esa suele ser una parte emocionalmente neutral de la conversación. La siguiente parte es donde puede entrar la emoción. Y es muy importante en este paso que hable en su propio nombre. Así que el siguiente paso es la A de “assumption”, la suposición, y aquí es donde cuenta su historia sobre el hecho, así que me gusta usar “me estoy diciendo que”. Y lo importante de asumir su propia historia es que reduce la actitud defensiva de la otra persona y deja espacio para que otras interpretaciones puedan

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coexistir. Tenemos que salir ahí y realmente ver: esto es lo que estoy viendo, o esto es lo que estoy sintiendo. Así que, de alguna manera, nos estamos abriendo a la interpretación, pero estamos presentando cómo vemos algo,

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sí, exactamente, y deja espacio para que existan otras perspectivas. El siguiente paso es el impacto, o la importancia. “El impacto de esto es…”, y luego es útil expresarlo en términos de algo más grande que uno mismo. Así que tal vez esto es importante para la empresa, o esto es importante para nuestra familia, o esto es importante para ti y para mí, y diga qué es lo que lo hace importante y cuál es el impacto. Y luego el último paso es hacer una petición (“request”). Y podría ser una petición para resolver el problema. Podría ser una petición muy específica y puntual, y en ese momento lo mejor es escuchar de la forma más activa posible. Eso significa dejar de hablar y luego abrir los oídos, abrir el corazón, dejar que la otra persona responda y parafrasear lo que escucha hasta que la otra persona diga: “Sí, eso es”, y hasta que esté segura de que usted entendió por completo lo que tiene que decir, no avance en la conversación. Eso hace más lenta la conversación, y es de vital importancia que haya entendimiento mutuo antes de que la conversación continúe. Ahora,

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como coach, me parece que este es el tipo de herramienta o técnica en la que trabajaríamos con nuestros clientes para que con el tiempo puedan aprender a hacerlo por sí mismos. Porque si solo les dijera “hagan esto”, no es necesariamente intuitivo, así que guiarlos paso a paso podría ser algo que podríamos intentar

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Absolutamente, de hecho invito a mis clientes a practicar conmigo. Les digo: inténtelo. Aquí está la regla mnemotécnica, inténtelo. No practique, simplemente. Solo lance algo, y luego lo vemos y vemos qué queremos cambiar. Cuando soy facilitadora con una familia, de hecho facilito muy de cerca esta misma conversación, y voy a estar, sí, voy a estar conduciendo la conversación, y voy a desacelerarla y acelerarla y manejarla cuando estoy con un grupo de personas que están entablando una conversación valiente, pero cuando estoy en una sesión de desarrollo de habilidades, sí, solo comparto la, la regla mnemotécnica, tal como lo hice con usted, y luego los invito a practicar, y después les digo que practiquen con personas de su vida, que practiquen con los miembros de su familia hasta que estén listos para tener la conversación real.

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Sabe, me está llevando a un terreno al que realmente no esperaba que mi mente me llevara, pero está resaltando las diferencias entre los distintos tipos de roles que podemos desempeñar, ¿verdad?, y ya sea que uno se llame coach o facilitador, a veces está a solas con una persona y a veces está solo con un grupo de personas, y lo que hacemos y cómo aprendemos a ser buenos y a tener recursos en todas esas situaciones es parte de cómo, ya sabe, realmente aprendemos a aportar valor de distintas maneras a nuestros clientes. Entonces, el desarrollo de habilidades del que hablaba, de hacer coaching a alguien e invitarlo a hacer una especie de juego de roles con usted antes de entrar en esa conversación con su familiar, y luego puede hablar con el otro familiar y hacer el juego de roles con él. Y luego tal vez, tal vez ellos puedan hacerlo de forma productiva por su cuenta. Pero si está en una sala con personas, ahora puede ayudar a desacelerar, acelerar, hacer una pausa para explicar cómo podría hacerse mejor. Ahora tiene toda una nueva caja de herramientas a la que puede recurrir, y parece que esto de las polaridades en realidad puede funcionar en ambas situaciones.

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Sí, la tensión de las polaridades puede ser emocional y personal, y puede ser puramente un conflicto de tareas. Realmente depende de las circunstancias

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los dos últimos capítulos del libro, los capítulos nueve y 10, que siempre va adelantando con los excelentes ejemplos que hay en los primeros ocho capítulos, el título del capítulo nueve, “abrazar las polaridades para armonizar los opuestos”. Simplemente, simplemente me pareció una forma tan bonita de decir lo que realmente es, todas las palabras están bien elegidas, como abrazarlas y tratar de armonizar. Y muy a menudo, cuando nuestros clientes acuden a nosotros, sienten que están en extremos opuestos y no saben qué hacer al respecto, y tener una herramienta que les permita, que les permita aceptar el hecho de que hay una forma de armonizar esos… ¿Qué tan difícil fue guardar todo lo más jugoso para los dos últimos capítulos del libro?

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Y luego podemos acercarnos a ellos con una herramienta que les ayude a estructurar eso para hacerlo mejor. En realidad le tienen menos miedo al conflicto porque conocen la energía que contenía, que contiene, y que puede ayudarles a resolver el problema. Sí, muy bien dicho. Entonces, para el conflicto relacional las herramientas son muy distintas, y supongo que ahí es donde entra el pensamiento de polaridades, como, digamos, el truco mental Jedi, o el jiu-jitsu, como lo llamamos, de cómo ayudar a las familias a resolver su situación mostrándoles el “ambos a la vez”.

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Bueno, en realidad pienso que los conflictos de polaridad pueden ser conflictos de tareas o conflictos relacionales. Tengo una forma completamente distinta de abordar el conflicto relacional. ¿Lo comparto rápido ahora o mejor me detengo? Entonces, sí, hay un, cuando, cuando se da cuenta de que tiene un problema de persona contra persona. Esto es muy destructivo, así que lo primero que conviene hacer es tratar de mitigar el conflicto relacional en la medida de lo posible, pero una vez que reconoce que lo tiene, es muy importante abordarlo, porque solo hay una forma de superar el conflicto relacional, y es atravesándolo. Y al principio me aterraba hacer esto, pero me tomó mucho tiempo, aprender las habilidades, y finalmente lo reduje a un proceso de cinco pasos que llamo Playfair, que es P, F, A, I, R, pero es más fácil de recordar como “play fair” (jugar limpio). Así que empieza con la P de permiso. ¿Tiene tiempo para hablar? Y es muy importante asegurarse de que todos estén preparados para una conversación. Tener el tiempo adecuado asignado; si necesita revelar el tema, adelante. Pero la conversación correcta en el momento equivocado es simplemente la conversación equivocada,

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¿verdad? Así que, si estamos tentados a entrar y, digamos, arreglarlo ahora mismo, esa no es la, esa no es la forma de hacerlo. Es, es: asegurémonos de preparar esto para un momento y un lugar adecuados, que tal vez no sea ahora,

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correcto. Bien, el siguiente paso son los hechos. Exponga los hechos. Me gusta la frase “he notado”, porque es un término muy neutral, y asegúrese de que sean estrictamente los hechos. La cosa es así: si dijera “te enojaste”, eso no es un hecho, es una suposición. Si dijera “golpeaste con el puño y levantaste la voz”, eso es un hecho. Bien, pues asegúrese de nombrar los hechos, sin interpretación de los hechos, porque es importante que todos tengan claros los hechos, y esa suele ser una parte emocionalmente neutral de la conversación. La siguiente parte es donde puede entrar la emoción. Y es muy importante en este paso que hable en su propio nombre. Así que el siguiente paso es la A de “assumption”, la suposición, y aquí es donde cuenta su historia sobre el hecho, así que me gusta usar “me estoy diciendo que”, y lo importante de asumir su propia historia es que reduce la actitud defensiva de la otra persona y deja espacio para que otras interpretaciones puedan

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coexistir. Tenemos que salir ahí y realmente ver: esto es lo que estoy viendo, o esto es lo que estoy sintiendo. Así que, de alguna manera, nos estamos abriendo a la interpretación, pero estamos presentando cómo vemos algo

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Sí, exactamente, y dejará espacio para que existan otras perspectivas. El siguiente paso es el impacto, o la importancia. “El impacto de esto es…”, y es útil expresarlo en términos de algo más grande que uno mismo. Así que tal vez esto es importante para la empresa, o esto es importante para nuestra familia, o esto es importante para ti y para mí, y diga qué es lo que lo hace importante y cuál es el impacto. Y luego el último paso es hacer una petición (“request”). Y podría ser una petición para resolver el problema. Podría ser una petición muy específica y puntual, y en ese momento lo mejor es escuchar de la forma más activa posible. Eso significa dejar de hablar y luego abrir los oídos, abrir el corazón, dejar que la otra persona responda y parafrasear lo que escucha hasta que la otra persona diga: “Sí, eso es”, y hasta que esté segura de que usted entendió por completo lo que tiene que decir, no avance en la conversación. Eso hace más lenta la conversación, y es de vital importancia que haya entendimiento mutuo antes de que la conversación continúe. Ahora, como coach,

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me parece que este es el tipo de herramienta o técnica en la que trabajaríamos con nuestros clientes para que con el tiempo puedan aprender a hacerlo por sí mismos. Porque si solo les dijera “hagan esto”, no es necesariamente intuitivo, así que guiarlos paso a paso podría ser algo que podríamos intentar

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Absolutamente, de hecho invito a mis clientes a practicar conmigo. Les digo: inténtelo. Aquí está la regla mnemotécnica. Inténtelo. No lo ensaye. Simplemente lance algo y luego lo vemos y decidimos qué queremos cambiar. Cuando soy facilitadora con una familia, de hecho guío muy de cerca esta conversación en particular, y voy a estar, sí, voy a estar conduciendo la conversación, y voy a ir más despacio o más rápido y la voy a manejar cuando estoy con un grupo de personas que están teniendo una conversación valiente; pero cuando estoy en el desarrollo de habilidades, sí, simplemente comparto la, la regla mnemotécnica, como lo hice con usted, y luego los invito a practicar, y después les digo que practiquen con las personas de su vida, que practiquen con los miembros de su familia hasta que estén listos para tener la conversación real.

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Sabe, realmente quería que Hug of War se basara en historias. Me parecía increíblemente importante que la gente entendiera cómo se manifiestan estas polaridades en el liderazgo cotidiano de una empresa familiar. Así que encadené historia tras historia tras historia, de manera muy intencional, para que la gente siguiera leyendo, porque, francamente, el proceso en sí de manejar la polaridad es un poco aburrido. Y la mayoría de las veces, los libros sobre polaridades empiezan con: aquí hay un mapa de polaridades, y uno pone esto y esto y esto, y luego la gente se duerme. Es aburridísimo. Así que necesitaba, pensé que necesitaba, y creo que todavía pienso que necesitaba… Necesitaba poder crear suficiente tensión, suficiente curiosidad y suficiente disposición para aguantar las partes aburridas. Así que dediqué ocho capítulos a construir la tensión que finalmente llevó a los capítulos 9 y 10, donde se encuentra todo, bueno, aquí está

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todo menos abordar los problemas.

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Y creo que los primeros ocho capítulos, con todos los ejemplos, y hay literalmente docenas de ejemplos distintos… creo que lo que pasa es que muchas personas que trabajan con familias van a trabajar de manera intensiva con cierto número de familias durante un tiempo, y quizá después de cinco o diez años tengan un puñado o un par de docenas de ejemplos de familias con las que han trabajado. Pero usted recorre, digamos, muchos ejemplos distintos de historias ante las que creo que los lectores pueden decir al instante: ah, nunca había oído esa. O: ah, me imagino si fuera yo. O: ah, tengo un cliente al que le pasó algo parecido. Así que el hecho de que usted las recorra… porque creo que a mucha gente le cuesta entender qué es este trabajo con familias, más en el círculo familiar que en el círculo de la empresa. Qué es realmente. Así que me encanta que haya incluido tantos ejemplos que realmente resaltan los puntos delicados en los que a veces nos metemos los asesores como nosotros.

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No, gracias a usted. Me alegra que le haya parecido valioso. Sí. Entonces

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solo para resumir, antes de pasar a nuestras preguntas de cierre, el lente de las polaridades es realmente una forma distinta de ver las cosas, o una forma de ayudarnos a guiar a nuestros clientes en conversaciones sobre cómo manejar las situaciones en las que se encuentran, que no consisten en resolver un problema, sino en manejar las tensiones de una situación a lo largo del tiempo. Sí,

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creo que está muy bien dicho. Otra forma de decirlo sería apoyar a las familias para que trasciendan el conflicto que están viviendo y vean el panorama completo, para que puedan colaborar entre sí, apoyarse mutuamente y encontrar una mejor respuesta para todos.

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Muy bien, la colaboración, me encanta, y una de mis palabras favoritas es cocrear. Así que cualquier cosa que podamos hacer para ayudar a nuestras familias clientes, mientras trabajamos con ellas, a que encuentren sus propias respuestas, y no solo una persona de la familia, sino que una persona dice una cosa, otra dice otra, y tienen un pequeño momento de revelación y se unen. Y eso es lo que creo de esta herramienta, que voy a empezar a usar ahora, pero necesito, necesito empezar a practicar con ella. Creo que es de esas cosas que, hasta que uno no la ha usado un par de veces, puede parecer un poco difícil de captar.

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Sí, es algo que toma un poco de tiempo asimilar, con la cabeza y con el corazón, para ser honesta. Digo, llevo más de una década estudiando polaridades, así que las, me salen de forma muy intuitiva. Pero creo que tiene razón. Creo que es útil, útil practicar con colegas y con ejemplos. Y la gente empezó a preguntarme si podría dar algunos, algunos talleres, y quizá empiece a hacerlo. Así que, si le interesa, avíseme; quizá podamos asociarnos para llevar eso a su comunidad. Pero sí, creo que plantea un muy buen punto.

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Bueno, es, es, es divertido tener una herramienta, pero si uno no aprende a usarla… Siempre cuento la historia de cuando, en el programa FEA, aprendimos sobre los genogramas, y yo era alérgico. No quería empezar a tener que dibujar genogramas. Y ahora no puedo trabajar con un cliente sin dibujar el genograma; pero si no hubiera superado eso, ¿eh? Así que espero que podamos ayudar a que la gente persevere en aprender a usar la herramienta, porque la herramienta tiene muchísimo potencial. Sí, excelente. Kathy, esto ha sido fascinante. Lamentablemente, tenemos que empezar a cerrar pronto. Así que, como siempre, terminamos con un par de peticiones finales antes de irnos. Tengo que pedirle una recomendación de libro, algo que haya leído y que le gustaría que otros conocieran. Y lo último es un consejo de una asesora con experiencia que trabaja con familias para otros que también trabajan con familias. Entonces, ¿podemos empezar con una recomendación de libro? Absolutamente

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además de Hug of War, creo que hay dos libros útiles. Uno también trata sobre las polaridades en la empresa familiar: es Family Business as Paradox. Lo escribieron Amy Schuman, Stacy Stutz y John Ward, y ya tiene un tiempo publicado. Y luego un libro más nuevo llamado Polarity Intelligence, que salió este año, de Tracy Christopherson y Michelle Troseth; trata de lleno sobre las polaridades, no necesariamente sobre las polaridades en la empresa familiar, pero es un buen recurso para saber cómo manejar en la práctica las polaridades si trabaja con clientes.

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Entonces, Family Business as Paradox fue de hecho un libro que recibí cuando hacía el programa FEA hace 13 años. No sé si todavía se lo dan a quienes toman el programa, pero, pero pondremos esa referencia en las notas del episodio, con un enlace. Y luego Polarity Intelligence, que es un libro más reciente. Y ahora, el consejo, por favor, muy bien,

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el consejo está relacionado con lo que dije al principio, que es que todos tenemos preferencias por un polo. Preferimos uno sobre el otro, y nuestras preferencias vienen de una aversión a los excesos del polo opuesto. Así que lo que es cierto para nuestros clientes es cierto para nosotros. Nosotros mismos, como asesores, tenemos nuestros propios puntos ciegos, y tenemos que tener mucho cuidado de no imponer inconscientemente nuestros puntos ciegos a nuestros clientes. Así que, aunque el pensamiento de polaridades coloca a los asesores en el papel de héroe, tenga mucho cuidado de no quedar atrapado en sus propios puntos ciegos y sesgos frente a una polaridad.

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Acaba de decir la palabra sesgo, pero había estado diciendo punto ciego, y mientras decía punto ciego, yo pensaba en sesgos; pero es simplemente otro… tenemos que ser conscientes de nuestro propio bagaje que llevamos a los clientes y asegurarnos de no imponerles parte de nuestra forma de pensar. Excelente. Estoy de acuerdo. Eso fue fantástico. El tiempo se pasó volando, como siempre. Kathy Carol, muchas gracias por acompañarnos y compartir su experiencia con nuestra audiencia. Gracias por invitarme. Steve, muy bien, queridos oyentes, si todavía no se han suscrito a este podcast, háganlo para no perderse ninguno de estos episodios mensuales. Es todo por ahora. Gracias de nuevo por acompañarnos. Soy Steve Legler, hasta la próxima.

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