Accueillir les polarités pour harmoniser les contraires dans les familles entrepreneuriales

Let’s Talk Family Enterprise explore des idées, des concepts et des modèles du monde entier qui aident les conseillers en entreprise familiale à mieux servir leurs familles clientes. Présenté par Family Enterprise Canada. Les points de vue, renseignements et opinions exprimés pendant ce balado sont ce balado sont ceux des personnes concernées et ne représentent pas nécessairement ceux de

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Family. Bonjour et bienvenue à un autre épisode du balado Let’s Talk Family Enterprise. Je m’appelle Steve Legler, et c’est un plaisir d’être votre animateur. Encore une fois ce mois-ci, nous examinerons certains des défis auxquels font face les familles entrepreneuriales, ce qui est plutôt habituel ici, mais nous le ferons sous un nouvel angle intéressant, celui de la pensée par polarités. Notre invitée est Kathy Carroll, dont le livre récent, Hug of War, contient beaucoup d’excellents exemples dont nous pouvons tous tirer des leçons; le sous-titre du livre, How to Lead a Family Business with Both Love and Logic (Comment diriger une entreprise familiale avec amour et logique), nous donne à tous une idée de l’orientation de Kathy. Je connais Kathy depuis environ une décennie dans le cadre de Purple, où nous jouons tous deux divers rôles, tant pour l’organisation que pour son rendez-vous annuel. Je voulais depuis longtemps l’inviter à ce balado, et son nouveau livre est une excellente raison de le faire enfin. Nous avons beaucoup de sujets à aborder, comme d’habitude. Alors commençons par saluer notre invitée, Kathy Carroll. Bienvenue au balado Let’s Talk Family Enterprise.

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Merci, Steve. C’est un plaisir d’être ici.

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Alors, avant de parler de Hug of War, ce qui est selon moi un titre vraiment génial pour un livre, pourquoi ne pas commencer simplement par un peu de qui est Kathy Carroll, et comment en est-elle venue à travailler avec des familles entrepreneuriales comme coach?

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Eh bien, en fait, j’ai grandi dans une entreprise familiale. Je suis membre de la troisième génération de l’entreprise familiale que mon grand-père a fondée. Mais quand j’étais enfant, franchement, j’ai été témoin de beaucoup de drames dans la génération de mon père. Alors, quand j’ai obtenu mon diplôme, j’ai poursuivi une carrière en entreprise pendant 20 ans; j’ai commencé comme actuaire, j’ai obtenu un MBA et je me suis retrouvée dans l’industrie du voyage, puis, en 2009, j’étais cadre intermédiaire chez United Airlines, et mon père m’a ramenée dans l’entreprise familiale. Mon père a vu… et oui, j’ai fini par quitter le monde des grandes entreprises pour diriger l’entreprise manufacturière de mon père, ce que j’ai fait pendant trois ans, et j’ai trouvé ça un peu dickensien. C’était le meilleur des temps et le pire des temps. Et c’est une longue histoire que nous raconterons peut-être dans un autre balado, pour laquelle il faudra une bouteille de vin, mais j’ai fini par choisir de partir après trois ans. Et je me suis dit, eh bien, c’était difficile. Ça a été une expérience vraiment difficile pour moi, de quitter l’entreprise familiale. J’étais vraiment très attachée à mon rôle. Ça allait très bien. Ça a donc été une transition difficile pour moi, mais j’ai longuement réfléchi à ce que je voulais faire quand je serais grande. J’étais dans la, mon Dieu, j’étais au milieu de la quarantaine à ce moment-là, et donc c’était il y a 11, un peu plus de 11 ans, ou 12 maintenant, en fait. Et je me suis dit : je pense que je veux être coach de dirigeants. Mais je ne savais pas vraiment ce que ça voulait dire. Alors je me suis dit : pourquoi ne pas aller suivre une formation? Je suis donc allée à l’Université Georgetown pour me former comme coach de dirigeants. Et j’ai réalisé : oh mon Dieu, le coaching, ce n’est pas ce que je pensais. Je pensais que j’allais pouvoir dire aux gens comment diriger, et ce n’est pas ça, le coaching. Les coachs ont toutes les bonnes questions, pas les bonnes réponses. La deuxième prise de conscience, c’est que j’avais vraiment eu besoin d’un coach quand je travaillais pour mon père. Et le troisième déclic, c’est quand j’ai regardé toute ma vie et que j’ai réalisé que c’est ce que j’étais destinée à faire. J’étais destinée à offrir ces services, le coaching en leadership, aux leaders d’entreprises familiales, et je n’ai jamais regardé en arrière. Magnifique.

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Je suis tellement content d’avoir posé cette question, parce que je connaissais les grandes lignes, ou le squelette, de ce que vous venez de dire, mais la partie sur le fait d’avoir vécu le drame et sur ce que c’était de travailler dans votre entreprise familiale pour votre père, après l’avoir en quelque sorte évitée parce que vous aviez vu ce drame, puis d’y entrer, de passer à travers et de vous lancer dans la, dans la formation de coach, et d’avoir votre déclic sur ce que vous êtes destinée à faire… Et je vous ai vue à l’œuvre, et je peux témoigner du fait que je pense que vous avez trouvé l’endroit où vous, où vous êtes à votre place. Et maintenant, vous avez écrit un livre qui parle de polarité. Alors, pour ceux qui ne, pour qui ça ne résonne pas nécessairement, comment expliquez-vous, dans les termes les plus simples, ce que vous entendez par pensée par polarités?

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Dans sa forme la plus simple, les polarités sont des contraires interdépendants. Et par là, je veux dire, pensez à une inspiration et à une expiration. L’une n’existe pas sans l’autre, n’est-ce pas? Ce sont donc des forces opposées. Elles sont tout aussi importantes l’une que l’autre, et elles sont toutes deux nécessaires pour s’épanouir au fil du temps. Un exemple en leadership pourrait être l’audace et l’humilité : le leadership audacieux existe sans le leadership humble, et vice versa, n’est-ce pas? Et ce qui est intéressant avec les polarités, c’est que nous avons tous tendance à avoir des préférences. Je préfère l’humilité. Mon père préférait l’audace, par exemple, n’est-ce pas? Et donc là où, là où les polarités peuvent devenir un peu complexes, c’est qu’il y a des forces à chaque pôle et des excès à chaque pôle, et nous avons tendance à ne voir que les forces de notre pôle préféré et les excès du pôle opposé.

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Alors quand, quand nous travaillons avec deux membres d’une famille en affaires qui voient les choses de façons différentes, et que chacun pense avoir raison et que l’autre a tort, j’imagine que c’est, c’est le type d’outil idéal à envisager pour les faire sortir de cette pensée du « soit l’un, soit l’autre » et les amener davantage vers le « l’un et l’autre ».

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C’est exactement ça. Oui. La pensée par polarités vous fait passer de : devrais-je être un leader audacieux, ou devrais-je être un leader humble? à : comment et quand devrais-je être audacieux, et comment et quand devrais-je être humble, au service de mon objectif plus large? Les polarités ne sont pas des problèmes à résoudre. On ne peut pas résoudre une polarité, parce qu’il n’y a pas de bonne réponse. C’est une tension constante qui doit être gérée, ce qui la rend un peu complexe. Et c’est, pour moi, un superpouvoir absolu en leadership qui est beaucoup trop méconnu, qui doit être compris. Il faut que ce soit connu. Et c’est donc mon meilleur effort pour faire connaître ce savoir dans le monde du leadership.

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Eh bien, c’est intéressant, parce que, donc, donc le principal public de ce balado, ce sont des gens qui ont suivi le programme FEA et, vous savez, nous sommes tous des gens qui travaillent habituellement avec des entreprises familiales, et on fait appel à nous en tant qu’experts externes, et nos familles nous demandent, elles viennent nous voir avec des situations et elles disent : donnez-moi la réponse, du genre, qu’est-ce que je devrais faire? Et beaucoup de professionnels qui traitent avec des familles viennent de professions où c’est ce qu’on attend d’eux, c’est comme ça qu’ils gagnent leur vie, c’est comme ça qu’ils ont toujours fait. Mais le programme essaie de leur enseigner qu’il y a beaucoup de situations où donner la réponse n’est pas vraiment ce qui est nécessaire. Il s’agit d’aider la famille à trouver sa propre réponse. J’imagine donc qu’une partie de l’attrait de votre livre, c’est pour les gens qui veulent avoir un autre outil dans leur coffre, pour, pour quand ils essaient de faire ça.

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Très bien dit, Steve. Ce que j’adore de la pensée par polarités, c’est qu’elle place le conseiller FEA en position de héros, parce que vous avez raison. Les clients arrivent en disant : eh bien, nous essayons de décider. Nous sommes en désaccord au sein de la famille. Devrions-nous investir nos profits, ou devrions-nous récolter les profits? Et tout le monde se tourne vers le conseiller en disant : dites-nous quoi faire. Et les conseillers vraiment chevronnés disent : eh bien, ce n’est pas un problème. Vous avez une polarité. Cartographions la polarité. Parlons des avantages de réinvestir dans l’entreprise, puis parlons de l’excès : et si nous ne faisions que réinvestir dans l’entreprise sans récolter d’argent pour la famille? Puis parlons des avantages de la récolte, et ensuite des excès de la récolte. Il y a quatre quadrants différents dans une carte des polarités, et une fois que vous avez tout ça sur une feuille de papier, vous êtes capable de prendre du recul et de regarder la situation d’un point de vue plus large et plus global, et vous révélez les angles morts que vous n’aviez peut-être pas vus auparavant, parce que les gens qui plaident pour réinvestir dans l’entreprise ne font valoir que les avantages de l’investissement et les excès de la récolte, et ceux qui veulent récolter les fruits de l’entreprise ne voient que les avantages de la récolte et les excès de l’investissement. Alors le conseiller arrive et dit : eh bien, cartographions tout ça. Mettons-le sur une feuille de papier, et ensuite tout le monde pourra voir le portrait complet. Et puis vous pouvez commencer à changer la question. C’est là que vous commencez à réfléchir : quels sont les avantages de l’investissement, quels sont les avantages de la récolte, et comment pouvons-nous obtenir les deux? Comment pouvons-nous obtenir le meilleur de l’investissement et le meilleur de la récolte, ou du moins le plus possible du meilleur?

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Alors ça ressemble à un vrai, vous savez, tour de passe-passe mental de Jedi, qui consiste à amener les gens qui sont dans des camps opposés sur une question à cesser de considérer l’autre comme le problème, et plutôt à mettre quelque chose sur la table entre eux, ou, idéalement, à les faire asseoir du même côté de la table pour l’examiner, et vous cartographiez les deux, leurs deux points de vue, mais vous leur montrez cela d’une façon qui leur permet de commencer à apprécier et à mieux comprendre la partie « l’un et l’autre » et, de façon plus accessible, de parler des avantages et des inconvénients, peut-être même de ceux de l’autre

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points de vue.

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Oui, c’est une vraie prise de jiu-jitsu, parce que ça fait passer les gens de leurs positions au domaine de leurs intérêts communs. Par exemple, l’une des premières questions qu’on peut poser, c’est : eh bien, dans quel but gérons-nous la tension entre investir et récolter? Et là, tout le monde peut s’entendre : eh bien, nous voulons vraiment avoir une famille florissante. Nous voulons une entreprise florissante. C’est notre étoile polaire. C’est ce que nous essayons de gérer ici. D’accord, parfait, si c’est là que nous voulons aller, alors parlons de certains avantages d’investir, de certains avantages de récolter, puis trouvons une façon d’obtenir les deux. Et ce n’est pas un compromis. C’est différent d’un compromis. C’est en fait créatif. C’est en fait génératif. Ça crée une occasion plus grande pour que tout le monde gagne. Et j’adore la façon dont ça fait passer les gens de leurs positions à leurs intérêts communs.

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Alors je parle toujours du fait que l’un des rôles d’une personne de l’extérieur, indépendante, qui arrive dans une famille, c’est d’aider les familles à avoir les discussions qu’elles savent devoir avoir, mais qu’elles ne réussissent pas vraiment à avoir de façon productive, et nous sommes là pour être une ressource pour les aider à avoir réellement des conversations structurées, des conversations productives, des conversations sécuritaires. Et on dirait que c’est un outil vraiment intéressant à déployer, à mettre sur la table, pour amener tout le monde à examiner la situation. Je sais que vous avez dit que ce n’est pas un problème, c’est quelque chose qu’il faut travailler, n’est-ce pas? Donc vous le cartographiez pour eux d’une façon qui leur permet de mieux le voir. Oui,

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et ça aide aussi à le cadrer dans ce contexte : nous allons prendre une décision pour cette année, nous allons prendre notre décision d’investir ou de récolter pour cette année. L’an prochain, nous allons revoir cette question, et nous aurons peut-être une réponse différente, parce que la famille aura changé, l’entreprise aura changé, les besoins auront changé, et notre réponse pourrait changer. C’est ce que je veux dire quand je dis que ce n’est pas un problème à résoudre, mais une tension qu’il faut gérer. Une autre tension très courante que je vois en planification successorale, c’est révéler ou dissimuler. Oui, celle-là est tellement émotive, parce qu’il est très courant que des couples arrivent et que l’un des deux tienne absolument à révéler le plan successoral aux enfants, tandis que l’autre tient absolument à le cacher. Et quand les professionnels essaient d’aider la famille à prendre une décision, au lieu de dire qu’il y a une seule bonne réponse, soit nous révélons, soit nous dissimulons, on y pense sur une certaine période : quand les enfants ont moins de dix ans, nous allons révéler un peu. Nous allons parler des valeurs, et nous allons parler des choses qui comptent vraiment pour notre entreprise familiale. Nous n’allons pas révéler de montants. Nous n’allons pas utiliser un langage qu’ils ne peuvent pas comprendre. Puis peut-être à l’adolescence, nous pourrions introduire une partie de ce langage tout en renforçant les valeurs. Et ensuite, dans la vingtaine et la trentaine, nous commençons à être plus précis. Et je ne sais pas si c’est la bonne formule pour chaque famille, n’est-ce pas? Chaque famille doit décider elle-même du bon équilibre entre révéler et dissimuler au fil du temps, n’est-ce pas?

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Mais nous ne leur donnons pas la réponse, nous leur fournissons une certaine structure. Et ce que je n’avais pas saisi, même en lisant le livre, c’est la dimension temporelle de tout ça, le fait que, oui, nous allons prendre une décision maintenant en fonction de ceci, nous allons avoir une discussion, et à l’avenir, que ce soit dans un mois, trois mois, un an ou cinq ans, nous allons y revenir, parce que la situation aura changé, les gens auront changé. Toutes sortes de choses vont changer. Et maintenant, nous savons aussi que nous sommes capables de nous asseoir ici et d’avoir une discussion productive sur un sujet. Alors revenons sur les choses. Et je pense que trop souvent, les familles arrivent et voient un problème comme : répondons simplement à cette question, et ensuite nous pourrons fermer le livre là-dessus pour toujours et ne plus jamais avoir à nous en soucier. Et ce n’est pas comme ça que la vie fonctionne. De toute évidence, non.

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J’aimerais que ce soit aussi simple. D’accord,

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alors il y a une partie du livre où vous parlez des différents types de conflits, le conflit de tâche par rapport au conflit relationnel. Pouvez-vous nous en parler un peu, des différences, et de la façon dont, typiquement, les conseillers pourraient envisager d’accompagner leurs clients dans ce genre de situations?

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Bien sûr, et d’abord, je veux simplement saluer Adam Grant, qui m’a aidée à comprendre la distinction entre conflit de tâche et conflit relationnel dans Think Again, paru il y a quelques années. Mais oui, le conflit de tâche, c’est une question de personnes contre un problème. Vous avez deux personnes, elles ont un problème à résoudre, et elles vont collaborer pour le résoudre. Un conflit relationnel, c’est une question de personne contre personne,

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donc probablement beaucoup plus difficile à gérer. Le deuxième, oui,

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sans aucun doute. Alors ce dont je parle dans Hug of War, c’est qu’une fois qu’on reconnaît la distinction entre conflit de tâche et conflit relationnel, on apporte un outil différent pour traiter l’enjeu. Si vous constatez que vous avez un conflit de tâche, ce qui est en fait extrêmement important, c’est vraiment précieux d’avoir des conflits de tâche, parce que sans conflit de tâche, on ne génère pas vraiment les meilleures idées. Quand on s’engage dans un conflit de tâche vigoureux, on peut voir une image plus large. On ébranle des croyances bien ancrées qui ne nous servent pas bien. On élabore de meilleures solutions à des problèmes épineux. Le défi dans l’entreprise familiale, c’est que tellement d’entre nous, moi y compris, détestent carrément les conflits, point, et nous ne faisons pas la distinction entre conflit de tâche et conflit relationnel. Alors nous voyons tous les conflits comme de mauvais conflits, quelque chose à éviter. Mais éviter un conflit ne le fait pas disparaître. Nous le savons tous. Il mijote simplement sous la surface jusqu’à ce qu’il y ait une sorte d’événement charnière, et alors il explose et devient très destructeur. Alors ça peut être vraiment utile d’avoir une sorte de méta-conversation dès le départ. Hé, est-ce qu’on a… je vois qu’on n’est pas d’accord. Est-ce un conflit de tâche ou un conflit relationnel? Et une fois que vous l’avez identifié comme un conflit de tâche, alors vous apportez… j’ai un petit moyen mnémotechnique simple pour aider à gérer le conflit de tâche, c’est A, L, I, G, N, « align » (aligner), et on commence par A : s’entendre (agree) sur l’objectif commun. L : apprendre (learn) les besoins et les intérêts de l’autre. I : investir (invest) dans son résultat. G : générer (generate) des idées, et N : rien (nothing) de personnel. Ne le prenez pas personnellement. Le conflit de tâche ne porte pas sur vous. Le conflit de tâche porte sur l’enjeu. Il porte sur le problème. Wilbur et Orville Wright sont célèbres pour ça. C’est ce dont Adam Grant a parlé dans ce livre, Think Again : ils avaient des conflits de tâche incroyablement explosifs, mais ce n’était jamais personnel. Ils adoraient simplement débattre d’idées. Ce n’est pas toutes les familles qui ont besoin d’avoir ce niveau de conflit, mais ça peut être une façon vraiment utile de se rendre compte qu’on apporte, ou du moins une façon utile d’apporter, le bon outil pour gérer le conflit, si on apporte le mauvais outil… Si nous apportons des outils de conflit relationnel à un conflit de tâche, ça ne fonctionne pas. Si vous apportez des outils de conflit de tâche à un conflit relationnel, ça ne fonctionne pas non plus. D’accord,

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alors c’est l’une des choses où nous pouvons vraiment apporter une valeur ajoutée en tant que personne de l’extérieur : les aider à comprendre qu’il existe deux types différents et souligner quand nous les voyons. Je pense que beaucoup d’entre nous qui travaillons avec des familles en affaires sommes souvent fascinés quand, vous savez, nous entrons dans une salle avec un groupe de membres d’une famille, ils commencent à se crier dessus, nous sommes un peu mal à l’aise, et nous nous rendons compte que c’est simplement leur façon d’être. Alors si c’est vraiment juste un conflit de tâche, et qu’ils se sentent en sécurité pour en débattre, nous pouvons leur apporter un outil pour les aider à le structurer et à le faire mieux. Ils ont en fait moins peur du conflit, parce qu’ils connaissent l’énergie qu’il contient et qui peut les aider à résoudre le problème. Oui, magnifiquement dit. Donc, pour le conflit relationnel, les outils sont très différents, et je suppose que c’est là que la pensée par polarités entre en jeu comme, vraiment, le tour de passe-passe Jedi, ou la prise de jiu-jitsu, comme nous l’avons appelée, pour aider les familles à traverser leur situation en leur montrant le « et l’un et l’autre », et

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eh bien, en fait, je pense que les conflits de polarité peuvent être soit des conflits de tâche, soit des conflits relationnels. J’ai une tout autre façon d’aborder le conflit relationnel. Est-ce que je la présente rapidement maintenant ou est-ce que j’arrête? Oui, alors quand vous vous rendez compte que vous avez un problème de personne contre personne… C’est très destructeur, alors la première chose à faire est d’essayer d’atténuer le conflit relationnel autant que possible, mais une fois que vous reconnaissez que vous l’avez, c’est vraiment important de vous en occuper, parce qu’il n’y a qu’une seule façon de dépasser un conflit relationnel, et c’est de le traverser. Et ça me terrifiait au début, il m’a fallu beaucoup de temps pour acquérir les compétences, et j’ai finalement réduit ça à un processus en cinq étapes que j’appelle Playfair, P, F, A, I, R, mais c’est plus facile à retenir sous la forme « play fair » (jouer franc jeu). Ça commence par P : demander la permission (permission). As-tu le temps de parler? Et c’est vraiment important de s’assurer que tout le monde est prêt pour une conversation. Prévoir le bon moment; s’il faut révéler le sujet, allez-y. Mais la bonne conversation au mauvais moment, c’est tout simplement la mauvaise conversation,

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n’est-ce pas? Alors si nous sommes tentés d’y aller et de, disons, régler ça tout de suite, ce n’est pas la façon de faire. Il s’agit plutôt de s’assurer qu’on organise ça à un moment et à un endroit appropriés, qui ne sont peut-être pas maintenant, c’est bien ça.

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D’accord, l’étape suivante, ce sont les faits. Énoncez les faits. J’aime l’expression « j’ai remarqué », parce que c’est un terme très neutre, et assurez-vous de vous en tenir strictement aux faits. Voici le truc : si je disais « tu t’es fâché », ce n’est pas un fait, c’est une supposition. Si je disais « tu as frappé du poing et tu as haussé le ton », ça, c’est un fait. D’accord, alors assurez-vous de nommer les faits, sans interprétation des faits, parce qu’il est important que tout le monde ait une compréhension claire des faits, et c’est habituellement une partie émotionnellement neutre de la conversation. La partie suivante, c’est là que l’émotion peut entrer en jeu. Et il est vraiment important, à cette étape, de parler en votre propre nom. Donc l’étape suivante, c’est A pour « assumption », la supposition, et c’est là que vous racontez votre histoire à propos du fait, alors j’aime utiliser « je me dis que ». Et ce qui est important quand on assume son histoire, c’est que ça réduit l’attitude défensive chez l’autre personne, et ça laisse de la place pour que d’autres interprétations puissent

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coexister. Il faut se lancer et vraiment voir : voici ce que je vois, ou voici ce que je ressens. Donc on s’ouvre en quelque sorte à l’interprétation, mais on présente la façon dont on voit quelque chose,

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oui, exactement, et vous laissez de la place pour que d’autres points de vue existent. L’étape suivante, c’est l’impact, ou l’importance. « L’impact de ceci est… », et ensuite il est utile de le formuler en fonction de quelque chose de plus grand que vous. Donc peut-être que c’est important pour l’entreprise, ou que c’est important pour notre famille, ou que c’est important pour toi et moi, et dites ce qui rend la chose importante et quel en est l’impact. Et puis la dernière étape, c’est de faire une demande (« request »). Et ce pourrait être une demande pour régler le problème. Ce pourrait être une demande très précise, très ciblée, et à ce moment-là, la meilleure chose à faire, c’est d’écouter le plus activement possible. Ça veut dire arrêter de parler, puis ouvrir vos oreilles, ouvrir votre cœur, laisser l’autre personne répondre et paraphraser ce que vous entendez jusqu’à ce que l’autre personne dise : « Oui, c’est ça », et tant qu’elle n’est pas convaincue que vous avez pleinement compris ce qu’elle a à dire, ne passez pas à autre chose dans la conversation. Ça ralentit la conversation, et il est d’une importance capitale qu’il y ait une compréhension mutuelle avant que la conversation se poursuive. Maintenant,

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en tant que coach, il me semble que c’est le genre d’outil ou de technique sur lequel on travaillerait avec nos clients pour qu’ils puissent éventuellement apprendre à le faire eux-mêmes. Parce que si on leur disait simplement « faites ceci », ce n’est pas nécessairement intuitif, alors les accompagner à travers les étapes, ce pourrait être quelque chose à essayer

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Absolument, j’invite d’ailleurs mes clients à s’exercer avec moi. Je leur dis : essayez. Voici le moyen mnémotechnique, essayez. Ne vous exercez pas, simplement. Lancez quelque chose, et ensuite on l’examine et on voit ce qu’on veut changer. Quand je suis facilitatrice auprès d’une famille, j’encadre de très près cette conversation précise, et je vais, oui, je vais mener la conversation, et je vais ralentir et accélérer et la gérer quand je suis avec un groupe de personnes qui s’engagent dans une conversation courageuse, mais quand je suis en mode développement des compétences, oui, je partage simplement le, le moyen mnémotechnique, exactement comme je l’ai fait avec vous, puis je les invite à s’exercer, et ensuite je leur dis de s’exercer avec les gens de leur entourage, de s’exercer avec les membres de leur famille jusqu’à ce qu’ils soient prêts à avoir la vraie conversation.

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Vous savez, vous m’amenez sur un terrain où je ne m’attendais vraiment pas à ce que mon esprit m’amène, mais vous mettez en lumière les différences entre les différents types de rôles que nous pouvons jouer, n’est-ce pas, et qu’on se dise coach ou facilitateur, parfois on est en tête-à-tête avec des gens, et parfois on est seul avec un groupe de personnes, et ce que nous faisons, et la façon dont nous apprenons à être bons et débrouillards dans toutes ces situations, fait partie de la façon dont nous, vous savez, apprenons vraiment à apporter de la valeur de différentes manières à nos clients. Donc le développement des compétences dont vous parliez, qui consiste à coacher quelqu’un et à l’inviter à faire une sorte de jeu de rôle avec vous avant qu’il entame cette conversation avec un membre de sa famille, et ensuite vous pouvez parler à l’autre membre de la famille et faire le jeu de rôle pour lui. Et ensuite peut-être, peut-être qu’ils pourront le faire de façon productive par eux-mêmes. Mais si vous êtes dans une pièce avec des gens, vous pouvez maintenant aider à ralentir, à accélérer, à faire une pause pour expliquer comment ça pourrait être mieux fait. Vous avez maintenant tout un nouveau coffre à outils auquel vous pouvez accéder, et on dirait que ces histoires de polarités peuvent en fait fonctionner dans les deux situations.

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Oui, la tension des polarités peut être émotionnelle et personnelle, et elle peut être purement un conflit lié aux tâches. Ça dépend vraiment des circonstances

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les deux derniers chapitres du livre, les chapitres neuf et 10, que vous laissez toujours entrevoir à travers les excellents exemples qui se trouvent dans les huit premiers chapitres, le titre du chapitre neuf, « embrasser les polarités pour harmoniser les contraires ». J’ai juste, j’ai juste trouvé que c’était une si belle façon de dire ce que c’est vraiment, les mots sont tous bien choisis, comme les embrasser et essayer d’harmoniser. Et si souvent, quand nos clients viennent nous voir, ils ont l’impression d’être aux deux extrémités opposées et ils ne savent pas quoi faire, et avoir un outil qui leur permet de, d’accepter le fait qu’il y a une façon d’harmoniser ces… À quel point était-ce difficile de garder tous les meilleurs morceaux pour les deux derniers chapitres du livre?

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Et ensuite, on peut leur arriver avec un outil pour les aider à structurer tout ça afin de mieux le faire. En fait, ils ont moins peur du conflit parce qu’ils connaissent l’énergie qu’il contenait, qu’il contient, et qui peut les aider à résoudre le problème. Oui, magnifiquement dit. Donc, pour les conflits relationnels, les outils sont très différents, et j’imagine que c’est là que la pensée par polarités entre en jeu, comme, disons, le tour de l’esprit Jedi, ou le jiu-jitsu, comme on l’appelle, pour aider les familles à traverser leur situation en leur montrant le « les deux à la fois ».

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Eh bien, en fait, je pense que les conflits de polarités peuvent être soit des conflits liés aux tâches, soit des conflits relationnels. J’ai une tout autre façon d’aborder les conflits relationnels. Est-ce que je devrais en parler rapidement maintenant ou est-ce que je devrais m’arrêter? Alors, oui, donc il y a, quand vous, quand vous réalisez que vous avez un problème de personne contre personne. C’est très destructeur, et donc la première chose à faire, c’est d’essayer d’atténuer le conflit relationnel autant que possible, mais une fois que vous reconnaissez qu’il est là, il est vraiment important de l’aborder, parce qu’il n’y a qu’une seule façon de dépasser un conflit relationnel, et c’est de le traverser. Et j’étais terrifiée à l’idée de faire ça au début, mais ça m’a pris beaucoup de temps pour, pour acquérir les compétences, et j’ai finalement réduit ça à un processus en cinq étapes que j’appelle Playfair, c’est P, F, A, I, R, mais c’est plus facile à retenir comme « play fair » (jouer franc jeu). Ça commence donc par P comme permission. Avez-vous le temps de parler? Et il est vraiment important de s’assurer que tout le monde est prêt pour une conversation. Prévoyez le bon moment, et si vous devez révéler le sujet, allez-y. Mais la bonne conversation au mauvais moment, c’est tout simplement la mauvaise conversation,

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n’est-ce pas? Donc si on est tenté d’y aller et de, genre, régler ça tout de suite, ce n’est pas la, ce n’est pas la façon de faire. C’est, c’est : assurons-nous de préparer ça pour un moment et un endroit appropriés, ce qui n’est peut-être pas maintenant,

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exact. D’accord, l’étape suivante, ce sont les faits. Énoncez les faits. J’aime l’expression « j’ai remarqué », parce que c’est un terme très neutre, et assurez-vous de vous en tenir strictement aux faits. Voici le truc : si je disais « tu t’es fâché », ce n’est pas un fait, c’est une supposition. Si je disais « tu as frappé du poing et tu as haussé le ton », ça, c’est un fait. D’accord, eh bien, assurez-vous de nommer les faits, sans interprétation des faits, parce qu’il est important que tout le monde ait une compréhension claire des faits, et c’est habituellement une partie émotionnellement neutre de la conversation. La partie suivante, c’est là que l’émotion peut entrer en jeu. Et il est vraiment important, à cette étape, de parler en votre propre nom. Donc l’étape suivante, c’est A pour « assumption », la supposition, et c’est là que vous racontez votre histoire à propos du fait, alors j’aime utiliser « je me dis que », et ce qui est important quand on assume son histoire, c’est que ça réduit l’attitude défensive chez l’autre personne, et ça laisse de la place pour que d’autres interprétations puissent

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coexister. Il faut se lancer et vraiment voir : voici ce que je vois, ou voici ce que je ressens. Donc on s’ouvre en quelque sorte à l’interprétation, mais on présente la façon dont on voit quelque chose

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Oui, exactement, et vous laisserez de la place pour que d’autres points de vue existent. L’étape suivante, c’est l’impact, ou l’importance. « L’impact de ceci est… », et il est utile de le formuler en fonction de quelque chose de plus grand que vous. Donc peut-être que c’est important pour l’entreprise, ou que c’est important pour notre famille, ou que c’est important pour toi et moi, et dites ce qui rend la chose importante et quel en est l’impact. Et puis la dernière étape, c’est de faire une demande (« request »). Et ce pourrait être une demande pour régler le problème. Ce pourrait être une demande très précise, très ciblée, et à ce moment-là, la meilleure chose à faire, c’est d’écouter le plus activement possible. Ça veut dire arrêter de parler, puis ouvrir vos oreilles, ouvrir votre cœur, laisser l’autre personne répondre et paraphraser ce que vous entendez jusqu’à ce que l’autre personne dise : « Oui, c’est ça », et tant qu’elle n’est pas convaincue que vous avez pleinement compris ce qu’elle a à dire, ne passez pas à autre chose dans la conversation. Ça ralentit la conversation, et il est d’une importance capitale qu’il y ait une compréhension mutuelle avant que la conversation se poursuive. Maintenant, en tant que coach,

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il me semble que c’est le genre d’outil ou de technique sur lequel on travaillerait avec nos clients pour qu’ils puissent éventuellement apprendre à le faire eux-mêmes. Parce que si on leur disait simplement « faites ceci », ce n’est pas nécessairement intuitif, alors les accompagner à travers les étapes, ce pourrait être quelque chose à essayer

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Absolument, j’invite d’ailleurs mes clients à s’exercer avec moi. Je leur dis : essayez. Voici le moyen mnémotechnique. Essayez. Ne vous préparez pas. Lancez simplement quelque chose, puis on le regarde ensemble et on voit ce qu’on veut changer. Quand j’agis comme facilitatrice auprès d’une famille, j’encadre de très près cette conversation précise, et je vais, oui, je vais mener la conversation, je vais ralentir, accélérer et la gérer quand je suis avec un groupe de personnes qui s’engagent dans une conversation courageuse; mais quand je suis dans le développement de compétences, oui, je donne simplement le, le moyen mnémotechnique, comme je l’ai fait avec vous, puis je les invite à s’exercer, et ensuite je leur dis de s’exercer avec les gens de leur entourage, de s’exercer avec les membres de leur famille jusqu’à ce qu’ils soient prêts à avoir la vraie conversation.

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Vous savez, je voulais vraiment que Hug of War soit axé sur les histoires. Je trouvais extrêmement important que les gens comprennent comment ces polarités se manifestent dans le leadership au quotidien d’une entreprise familiale. J’ai donc enchaîné histoire après histoire après histoire, très intentionnellement, pour que les gens continuent de lire, parce que, franchement, le processus de gestion de la polarité comme tel est un peu ennuyeux. Et la plupart du temps, les livres sur les polarités commencent par : voici une carte des polarités, vous mettez ceci, et ceci, et cela, et puis les gens s’endorment. C’est ennuyeux à mourir. Il me fallait donc, je pensais qu’il me fallait, et je pense que je pense encore qu’il me fallait… Il me fallait être capable de créer assez de tension, assez de curiosité et assez de volonté pour endurer les parties ennuyeuses. J’ai donc passé huit chapitres à bâtir la tension qui a finalement mené aux chapitres 9 et 10, où l’on trouve tout, d’accord, voici

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tout, sauf aborder les enjeux.

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Et je pense que les huit premiers chapitres, avec tous les exemples, et il y a littéralement des dizaines d’exemples différents… je pense que ce qui arrive, c’est que beaucoup de gens qui travaillent avec des familles vont travailler de façon intensive avec un certain nombre de familles pendant un certain temps, et peut-être qu’après cinq ou dix ans, ils auront une poignée ou quelques dizaines d’exemples de familles avec lesquelles ils ont travaillé. Mais vous passez en revue, disons, beaucoup d’exemples différents d’histoires devant lesquelles, je pense, les lecteurs peuvent instantanément se dire : oh, je n’avais jamais entendu celle-là. Ou : oh, j’imagine si c’était moi. Ou : oh, j’ai un client qui a vécu quelque chose de semblable. Alors le fait que vous passiez en revue… parce que je pense que beaucoup de gens ont de la difficulté à comprendre ce qu’est ce travail avec les familles, davantage dans le cercle familial que dans le cercle de l’entreprise. Ce que c’est vraiment. J’adore donc le fait qu’il y ait autant d’exemples qui mettent vraiment en lumière les situations délicates dans lesquelles des conseillers comme nous se retrouvent parfois.

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Non, merci à vous. Je suis contente que vous l’ayez trouvé utile. Oui. Alors

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simplement pour résumer, avant de passer à nos questions de conclusion, le prisme des polarités est vraiment une autre façon de voir les choses, ou une façon de nous aider à guider nos clients dans des discussions sur la manière de composer avec les situations dans lesquelles ils se trouvent, qui ne consistent pas à résoudre un problème, mais à gérer les tensions d’une situation au fil du temps. Oui, je

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pense que c’est bien dit. Une autre façon de le dire serait d’aider les familles à transcender le conflit qu’elles vivent et à voir la situation dans son ensemble, afin qu’elles puissent collaborer, se soutenir mutuellement et trouver une meilleure réponse pour tout le monde.

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D’accord, la collaboration, j’adore, et l’un de mes mots préférés est cocréer. Alors tout ce que nous pouvons faire pour aider nos familles clientes, pendant que nous travaillons avec elles, à trouver leurs propres réponses, et pas seulement une personne de la famille, mais en quelque sorte une personne dit une chose, une autre dit autre chose, puis elles ont un petit moment d’illumination et se rejoignent. Et c’est ce que je pense de cet outil, que je vais commencer à utiliser maintenant, mais je dois, je dois commencer à m’exercer avec. Je pense que c’est une de ces choses qui, tant qu’on ne l’a pas utilisée quelques fois, peut sembler un peu difficile à saisir.

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Oui, c’est quelque chose qui prend un peu de temps à assimiler, avec la tête et avec le cœur, pour être honnête. Je veux dire, j’étudie les polarités depuis plus de dix ans maintenant, alors je, elles me viennent de façon très intuitive. Mais je pense que vous avez raison. Je pense que c’est utile de, de s’exercer avec des collègues et avec des exemples. Et des gens ont commencé à me demander si je pourrais peut-être donner des, des ateliers, et je vais peut-être commencer à le faire. Alors si ça vous intéresse, faites-le-moi savoir; je pourrais peut-être m’associer avec vous pour offrir ça à votre communauté. Mais oui, je pense que vous soulevez un très bon point.

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Eh bien, c’est, c’est, c’est agréable d’avoir un outil, mais si on n’apprend pas à l’utiliser… Je raconte toujours l’histoire de l’époque où, dans le programme FEA, on a appris les génogrammes, et j’étais allergique. Je ne voulais pas commencer à devoir dessiner des génogrammes. Et maintenant, je ne peux pas travailler avec un client sans dessiner le génogramme; mais si je n’avais pas surmonté ça, hein? Alors j’espère que nous pourrons aider des gens à persévérer dans l’apprentissage de cet outil, parce que l’outil a tellement de potentiel. Oui, super. Kathy, c’était fascinant. Malheureusement, nous devons bientôt commencer à conclure. Alors, comme d’habitude, nous terminons par quelques dernières demandes avant de partir. Je dois donc vous demander une recommandation de livre, quelque chose que vous avez lu et que vous aimeriez faire connaître. Et la dernière chose, c’est un conseil d’une conseillère d’expérience qui travaille avec des familles à d’autres qui travaillent aussi avec des familles. Alors, pouvons-nous commencer par une recommandation de livre? Absolument

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à part Hug of War, je pense qu’il y a deux livres utiles. L’un porte aussi sur les polarités dans l’entreprise familiale : c’est Family Business as Paradox. Il a été écrit par Amy Schuman, Stacy Stutz et John Ward, et il est paru il y a un bon moment. Et puis un livre plus récent intitulé Polarity Intelligence, paru cette année, de Tracy Christopherson et Michelle Troseth; il porte vraiment sur les polarités, pas nécessairement sur les polarités dans l’entreprise familiale, mais c’est une bonne ressource pour savoir comment gérer concrètement les polarités si vous travaillez avec des clients.

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Alors Family Business as Paradox est en fait un livre que j’ai reçu quand je suivais le programme FEA il y a 13 ans. Je ne sais pas si on le remet encore aux personnes qui suivent le programme, mais, mais nous mettrons cette référence dans les notes de l’épisode, avec un lien. Et puis Polarity Intelligence, qui est un livre plus récent. Et maintenant, le conseil, s’il vous plaît, d’accord,

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le conseil est lié à ce que j’ai dit au début, à savoir que nous avons tous des préférences pour un pôle. Nous préférons l’un à l’autre, et nos préférences viennent d’une aversion pour les excès du pôle opposé. Alors ce qui est vrai pour nos clients est vrai pour nous-mêmes. Nous, en tant que conseillers, avons nos propres angles morts, et nous devons faire très attention à ne pas imposer inconsciemment nos angles morts à nos clients. Alors même si la pensée par polarités place les conseillers dans le rôle du héros, faites très attention à ne pas vous laisser prendre au piège de vos propres angles morts et de vos propres biais face à une polarité.

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Vous venez de dire le mot biais, mais vous disiez angle mort, et pendant que vous disiez angle mort, moi je pensais biais; mais c’est simplement une autre… nous devons être conscients de notre propre bagage que nous apportons aux clients, et nous assurer de ne pas leur imposer une partie de notre façon de penser. Super. Je suis d’accord. C’était fantastique. Le temps a filé, comme toujours. Kathy Carol, merci beaucoup de vous être jointe à nous et d’avoir fait profiter notre auditoire de votre expertise. Merci de m’avoir invitée. Steve, d’accord, chers auditeurs, si vous n’êtes pas encore abonnés à ce balado, abonnez-vous pour ne manquer aucun de ces épisodes mensuels. C’est tout pour aujourd’hui. Merci encore d’avoir été avec nous. Ici Steve Legler, à la prochaine.

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