14: Más allá de la empresa familiar: el family office

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Let’s Talk Family Enterprise explora ideas, conceptos y modelos globales que ayudan a los Family Enterprise Advisors a atender mejor a sus clientes familiares, presentado por Family Enterprise Exchange.

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Hola, y bienvenidos a otro episodio del pódcast Let’s Talk Family Enterprise. Mi nombre es Steve Legler. Y me entusiasma ser su anfitrión invitado una vez más. Hoy vamos a hablar de los family offices, tanto de los single family offices como de los multifamily offices, y de todo lo que hay en medio. Para ayudarnos a desmitificar este mundo a veces complejo, me alegra mucho dar la bienvenida a nuestra invitada, Kirby Rosplock. Kirby está actualizando su libro de 2014, The Complete Family Office Handbook, que he recomendado a muchas personas desde que salió. Tenemos mucho terreno que cubrir hoy. Así que saludemos a Kirby y empecemos. Hola, Kirby, gracias por acompañarnos.

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Hola, Steve. Muchas gracias por invitarme.

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Kirby, bienvenida al pódcast Let’s Talk Family Enterprise. Empecemos, le voy a pedir que les dé a los oyentes un poco de contexto sobre cómo trabaja usted en el ámbito de los family offices, un poco sobre su trayectoria y con quién está trabajando. Y

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Excelente, con gusto comparto el contexto. Creo que es importante en relación con los comentarios que compartiré con usted durante los próximos 30 minutos más o menos. Mi trayectoria es, bueno, tuve la suerte de nacer en una familia emprendedora, así que eso me da muy buen material y perspectiva sobre el trabajo: una empresa familiar de 139 años que se disolvió en 2015. Y eso realmente puso en marcha gran parte de mi perspectiva como propietaria, exmiembro del consejo, heredera, donante y miembro de una fundación familiar. Y luego me di cuenta de que me había picado el bichito del emprendimiento, y aunque pasé una buena parte de mi carrera, unos 15 años, en los servicios financieros, la gestión patrimonial y la gestión de inversiones, finalmente me independicé en 2014, que es cuando se publicó The Complete Family Office Handbook, y desde entonces he estado asesorando a todo tipo de clientes, familias emprendedoras y adineradas y family offices, que han aportado grandes perspectivas y sabiduría a mi propio aprendizaje, pero que también me han ayudado a ver cuánto ha evolucionado y cambiado este ámbito, incluso en los últimos cinco años.

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Entonces usted ha estado trabajando con familias y ayudándolas a evaluar family offices o a crear sus propios family offices.

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Correcto. Nuestro mandato principal es sentarnos del lado de la mesa de las familias; no cobramos comisiones sobre activos bajo administración. Somos puramente investigación, asesoría y consultoría. Así que usamos muchos sombreros diferentes según lo que falte, desde ayudar como facilitadora y asesora experta de una familia durante la configuración y el arranque; a menudo nos llaman para tender un puente entre los operadores del family office y los propietarios. Tienen dos puntos de vista muy diferentes, y a veces se necesita a alguien que pueda traducir lo que piensa el propietario para el operador, o viceversa. Y también ayudamos con la nueva generación. Muchas veces hay vacíos en sus conocimientos y en cuáles deberían ser sus expectativas, o incluso en cuál podría ser su camino de entrada a un futuro rol en la empresa o en el family office.

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Bien, mencioné un poco los single family offices y los multifamily offices. Creo que la mayoría de la gente conoce la diferencia, y solo quiero abordar aquí el tema de cuál es el monto mínimo de patrimonio que una persona, que una familia necesita tener para siquiera pensar en un single family office, porque mi impresión es que en Canadá no hay necesariamente muchos. Y entonces la mayoría de nuestros oyentes, que son personas que hicieron el programa Family Enterprise Advisor, la mayoría de nosotros, la mayor parte del tiempo, estaríamos trabajando con familias que son más bien, ya sabe, quizás clientes de multifamily offices.

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Esa es una gran pregunta, y me la hacen todo el tiempo. Y mi respuesta es, lo adivinó, depende. Lo que una familia está dispuesta a pagar para tener privacidad, control total, supervisión completa y una personalización de su oferta de servicios, de los informes, de la administración y del personal de back office varía mucho. Así que, lamentablemente, no puedo darle una cifra exacta, pero le daré un rango. No resulta muy económico intentar montar su propia estructura de manera autónoma si probablemente tiene menos de 100 millones. De hecho, yo subiría la cifra a 250 millones, y eso tiene mucho que ver con el tipo de activos que dirige. ¿Es usted más bien una familia de tipo entidad operativa, con varias empresas existentes, ya sabe? ¿O su patrimonio proviene de una cartera de activos líquidos, activos invertidos en la bolsa: bonos, acciones, fondos mutuos, bonos municipales? Entonces, ¿le sirve eso, Steve?

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Sí, de hecho me hace pensar en esa vieja expresión: si ha visto un family office, ha visto un family office, porque todos son diferentes y dependen de lo que necesite la familia. Hablamos un poco antes de esta grabación y usted quería, creo, abordar un poco cómo se ve el panorama. Y mencionó que está actualizando su libro de hace seis años. Así que mi pregunta más sencilla sería: ¿cómo está cambiando el panorama para las familias que están considerando un family office? ¿Qué están viendo ahora que no veían hace seis años?

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Las mayores diferencias que he observado, y lo miro realmente desde dos lentes: uno, las personas con las que trabajo todos los días, y dos, la investigación y lo que se está investigando. Lo que ha pasado en este ámbito es excelente y emocionante, porque realmente hemos entrado en la era de la comercialización del family office. ¿Qué quiero decir con esto? Diría que esta es la era del multifamily office. Es más bien la era en la que más familias han abierto los ojos al hecho de que proveedores de gestión patrimonial, administradores de inversiones, planificadores financieros e incluso firmas contables pueden llamarse a sí mismos family office, y también algunos despachos de abogados. Lo que ha pasado es que hay una mayor abundancia de investigación, conocimiento e información que da a conocer el concepto de family office, no solo a los multimillonarios y no solo a Bill Gates, Warren Buffett y los Jeff Bezos, sino a, ya sabe, un universo de clientes mucho más democratizado. Así que incluso quienes tienen, digamos, 50 millones, o incluso 25 millones en activos, quizás puedan obtener servicios de family office a través de un proveedor que ofrezca servicios de multifamily office. Esto se ha convertido en una línea de negocio muy atractiva para muchas instituciones que hace cinco años no pensaban que alguna vez tomarían este camino, pero que ahora lo están haciendo, y mucha más gente sabe que esta opción existe. Y solo quiero recordarle, Steve, el otro gran cambio que está ocurriendo es este evento de transferencia patrimonial. Está ocurriendo en tiempo real todos los días, a medida que los baby boomers envejecen, se jubilan y, lamentablemente, fallecen. Hay una cantidad increíble de patrimonio pasando de esa generación a la siguiente. Y a menudo también hay una minitransición entre cónyuges. Así que diría que otra gran tendencia es el énfasis y el interés en torno a las mujeres y el patrimonio.

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Interesante. Entonces, ya sabe, cuando las familias empiezan a considerar un family office, suele ser en torno a algún tipo de evento, ya sea un evento de liquidez por la venta de una empresa familiar, la muerte de alguien o la transición de una generación a la siguiente. Usted también mencionó, cuando hablábamos antes, mucho dinero nuevo que está llegando a este ámbito. ¿Es un fenómeno que debemos esperar que continúe?

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Bueno, definitivamente se está generando una cantidad considerable de riqueza nueva todos los días, y solo compartiría que las ideas sobre lo que podría ser un family office desde la perspectiva de un single family office para algunos de esos nuevos creadores de riqueza, que a menudo la generan más temprano en su vida. Ya sabe, muchas veces el concepto del family office del fundador no era algo que se contemplara hasta tener 60, 70 u 80 años. Y tenemos, ya sabe, familias que acuden a nosotros a los 30 y 40 años, que han tenido un evento de liquidez importante. Y ahora están pensando: ¿qué es lo que quiero crear, y tengo la visión y el deseo de crear una estructura que sin duda me sobrevivirá, probablemente sobrevivirá a mis hijos y posiblemente a mis nietos?

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Lo entiendo. Ayer hablaba con un cliente que tiene unos cuarenta y cinco años y que está considerando, ya sabe: bueno, ¿y si vendo mi empresa? ¿Qué hago? Y sus hijos están, ya sabe, entre la adolescencia y los veintitantos, así que hay una diferencia entre lo que a nosotros, como asesores, nos piden que ayudemos a hacer a nuestros clientes, y el caso del cliente de 65 años que tiene un evento de liquidez y que luego quizás quiera transferir parte de las inversiones a sus hijos. Esto tiene más que ver con preparar a la nueva generación desde una edad mucho más temprana. Y eso se relaciona con una de las preguntas que usted tenía. Quienes escuchan regularmente el podcast Let’s Talk Family Enterprise quizás recuerden que en el episodio número dos, cuando Ruth entrevistó a Tom McCullough sobre su libro Wealth of Wisdom, y Kirby escribió un capítulo de ese libro sobre los family offices, el capítulo 48. Y en una de las preguntas para una reflexión más profunda, ella preguntaba: “¿Cree que su familia tiene la capacidad y los medios para ser un buen operador de family office?”. ¿Podemos dedicarle un poco de tiempo a eso? Por ejemplo, ¿qué se necesita para operar un family office, o para que una persona, digamos un patriarca, incluso un patriarca joven, intente descubrir cómo preparar a sus descendientes para que lleguen a ser operadores de un family office, en lugar de ser solo alguien que se beneficia de los servicios del family office?

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Bueno, es una pregunta maravillosa, e incluso voy a retroceder un paso más para decir que, a menudo, cuando hay suficiente liquidez, o un conjunto de activos lo bastante grande, la familia puede o no haber tenido mucho tiempo, ¿verdad?, para considerar cuál es su capital humano en la familia para ser operadores. Por ejemplo, una familia con la que trabajamos en el pasado. El padre había tenido un éxito extraordinario, pero en el papel eran modestamente ricos, porque se trataba de acciones de bajo costo base y de propiedad concentrada. Luego hubo un evento de liquidez importante, una oferta pública inicial, y sus hijos ya estaban bien entrados en sus veintes y a principios de sus treintas. Así que nunca se había planteado ni contemplado realmente: ¿debería preparar a mis hijos?, ¿debería formarlos? Entonces, a veces, el momento llega de repente, y no le da a nadie un período de preparación. Quienes han vivido una riqueza multigeneracional que se ha transmitido durante mucho tiempo, y que ya tienen una estructura y buscan cómo perpetuarla, a menudo pueden empezar a cultivar y crear una hoja de ruta para esos descendientes sobre lo que es importante para poder ser buenos operadores, lo cual es distinto de ser buenos propietarios beneficiarios. ¿Tiene sentido, Steve?

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Bueno, sí, creo que sí. Me parece una buena transición para hablar de los tipos de roles que la mayoría de nuestros oyentes podrían estar enfrentando. Y cuando digo la mayoría de nuestros oyentes, el público objetivo de este podcast son las personas que han tomado el programa Family Enterprise Advisor aquí en Canadá a través de FEX y que tienen la designación FEA, y venimos de una gran variedad de trayectorias y trabajamos en distintas profesiones de origen. Sin embargo, todos hemos pasado por este programa para aprender una manera más holística y colaborativa de trabajar juntos, reconociendo que la familia debe estar en el centro de todo y que debemos aprender a trabajar juntos como profesionales para colaborar en beneficio de nuestros clientes. Y desde esa perspectiva, ¿cuáles son algunas de las cosas que necesitamos saber o tener presentes cuando las familias, ya sabe, se están preparando para un evento de liquidez y nos preguntan: “Después de tener toda esta liquidez, ¿qué debo hacer?”. Y según si usted viene del mundo de la contabilidad, de la banca o de la planificación financiera, la manera en que les respondería sería distinta.

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Hay muchas cosas que puedo agregar a esta conversación. Y creo que esto nos lleva de vuelta a las tendencias, y a lo que está surgiendo del lado de la comercialización, que realmente está impactando e influyendo en el ámbito de los asesores y consultores. Y cuando se quiere empaquetar y ofrecer servicios integrales de family office, ya sea la elaboración de informes, informes consolidados, contabilidad, almacenamiento o gestión de documentos, gobernanza, gestión de riesgos… Hay toda una gama: servicios legales, preparación de impuestos, pago de facturas.

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Amplia, sí, absolutamente

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la gama es amplia. Entonces se empieza a invadir el terreno de otras personas. Y luego el cliente tiene que preguntarse: bueno, ¿me quedo con Joe? Él siempre me ha preparado los impuestos. O, si tengo interés en pasarme a un proveedor que ofrece servicios de family office, ¿lo obtengo a través de ese proveedor de multi-family office con servicios agrupados? Y hay muchísimos clientes en los que, diría yo, la lealtad y la confianza pesan más: tienen uno o dos consiglieri clave, así que quizás no quieran soltarlos, o de hecho les encargan a esos asesores, ya sea su contador o su abogado, más de lo que necesariamente quieren hacer. Le doy un ejemplo rápido de un cliente que conozco que tiene exactamente esta situación: recurre a su contador en muchas funciones distintas. En cierto sentido, el contador dice: “Este no es el mejor uso de nuestro tiempo. Ustedes podrían hacer esto internamente sin nuestro talento, digamos, más caro”. Así que realmente se trata de entender cómo manejar su espacio y saber cuál es su área de especialización, pero también qué tiene sentido para el cliente, porque puede volverse extraordinariamente caro. Ya sabe, si tiene un abogado que factura 600 la hora, no debería ser quien le prepare los impuestos, pero se los hace porque usted confía en él. No digo que no recurra a esa persona, sino que hay que ver cuál es el valor, la especialización y dónde está el encaje. Y luego, en cuanto a la integración y el trabajo con los asesores, realmente se trata de llegar a un entendimiento sobre quién hace qué y cuándo, qué se comunica a nivel de grupo para, ya sabe, opinar y actualizar, y quién participa en qué decisiones, ya sean de inversión, finanzas o contabilidad, porque no todas las partes necesariamente tendrán la especialización para opinar, ni deberían estar ahí tomando la decisión con el cliente. Esas son solo algunas experiencias que hemos tenido, y tratamos de llevarnos bien con todos en el arenero, pero tenemos que saber que este es un panorama mucho más competitivo y comercializado que hace cinco años. Y hay mucha más gente interesada en ser ese proveedor y ese experto en family office para estos clientes.

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Hay muchas familias, hay mucha riqueza y hay mucho trabajo por hacer. Y, en consecuencia, hay mucha gente tratando de descubrir cómo convertir esto en un negocio rentable, un negocio rentable para ellos. Así que creo que una de las cosas que nosotros, que queremos ser asesores de confianza de las familias, podemos hacer es ayudarles a tener algo de claridad y comprensión, y ayudarles a filtrar todas las opciones que tienen. Pero a veces, ya sabe, podemos caer en un conflicto. Si lo que le brindamos a un cliente que paga parte de nuestras cuentas ya no coincide con lo que realmente es mejor para la familia… ¿Qué hacemos cuando nos encontramos en esas situaciones?

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Bueno, creo que hay que revelar los conflictos de interés. Obviamente, eso es lo que los bufetes de abogados hacen todo el tiempo. Pero es muy importante cuando hay varios proveedores que potencialmente podrían ofrecer el mismo servicio. Así que el cliente realmente tiene que entender: ¿obtengo esto de mi contador, de mi multi-family office o, ya sabe, de mi asesor de empresa familiar? Hay áreas que entran y salen de distintos ámbitos. Por ejemplo, muchos consultores asesoran sobre empresa familiar, asesoría a empresas familiares, gobernanza familiar o formación de la nueva generación. Y esas áreas ahora están siendo impulsadas cada vez más por firmas más grandes que quieren su participación de mercado. Así que la clave es que las familias den un paso atrás y pregunten: ¿cuál es su área de especialización? ¿Cuánta experiencia tiene en estas áreas adicionales y cómo cobra? Y luego trabajar con, digamos, las personas, los consejos asesores, los propietarios de la familia: ¿qué es lo que realmente necesitamos? Le doy un ejemplo rápido de una institución muy grande cuyo nombre no revelaré. Es una firma contable, ese es su ámbito, y obviamente está haciendo un trabajo contable importante para una familia extraordinariamente grande del sureste. Y lo siguiente que supe fue que el propietario dijo: “Ah, ustedes pueden encargarse de toda la gobernanza familiar, el protocolo y demás”, pero ellos solo tienen, ya sabe, una persona para eso en una firma global enorme de miles y miles de personas. Y cuando descubrí cómo estaba estructurado el contrato, me di cuenta de que esta pobre familia, ya sabe, no sabía realmente lo que le estaban vendiendo. Y no estoy echando a los pies de los caballos a las firmas contables, porque esto pasa en todo tipo de ámbitos. Pero lo menciono porque es nuestro trabajo, creo, para quienes somos independientes, ayudar a informar a las familias y hacerles ver que un contrato con permanencia obligatoria de cinco años no es un plazo habitual. Ya sabe, ese era el caso de este cliente. Así que me resultó útil informar a uno de los operadores y decirle: lo siento mucho, me siento terriblemente mal por ustedes, porque, ya sabe, va a haber desgaste. Muy rara vez veo mandatos de consultoría que se extiendan tanto tiempo; pueden ir y venir durante un período de cinco años, pero esto nunca debió haber pasado, y cuando no se cumplan los hitos, la responsabilidad volverá a ustedes para hacer el trabajo que probablemente a esta institución más grande le cueste llevar a cabo.

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Interesante. Entonces el problema era que, en el aspecto de la gobernanza, se le estaba encargando a una firma contable que se ocupara de la parte de gobernanza familiar

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correcto. Y entonces, de nuevo, esta empleada fue contratada después para encabezar todo el ámbito de las relaciones con los accionistas, descubrió que el dueño había asumido este compromiso y firmado este contrato, y se dio cuenta muy rápido de que eso les ponía una presión considerable. Si este proveedor no podía cumplir… y era un mandato enorme en relación con el trabajo y el personal que esta gran institución podía dedicarle, porque simplemente no tenían más de un experto en la materia.

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Ese es entonces un ejemplo, en gobernanza familiar, de lo que algunas personas en Estados Unidos están haciendo a la vanguardia, a medida que esta industria, si podemos llamarla así, se democratiza. Nosotros en Canadá, como le comenté antes fuera de micrófono, a menudo miramos a Estados Unidos para ver qué está pasando allá, porque normalmente las cosas surgen primero allá y se copian en Canadá después de que llevan una eternidad. Así que no me imagino que eso vaya a cambiar nunca. ¿Hay cosas que usted ve, además de la gobernanza, otras áreas que las firmas están tratando de aprovechar para ampliar su presencia en el ámbito de los family offices, en las que nuestros miembros, nuestros oyentes, quizá quieran empezar a pensar, o tal vez se den cuenta de que ya están pensando en ellas y sepan que hay otras personas haciéndolo en Estados Unidos? ¿Otras áreas, además de la gobernanza, en las que los family offices se están aventurando?

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Bueno, voy a mencionar todo el tema del family office virtual, un término que, si le pide a cualquiera que lo defina, cada quien le dará una respuesta un poco distinta. Y creo que uno de los aspectos clave que ha cambiado enormemente en cinco años es la tecnología, la IA y la ciberseguridad, y simplemente la gestión de la información, la gestión de datos. Así que el family office se ha visto enormemente afectado por estos cambios. Comprador, tenga cuidado. Hay muchísimas plataformas excelentes que ya no existirán en 24 meses. Un ejemplo rápido: un family office para el que estábamos haciendo trabajo en el frente administrativo. Y nos gustaba mucho este proveedor; la familia que creó toda esta plataforma era un family office muy grande y consolidado. Pero un día simplemente se cansaron de promoverla. Dijeron: “En realidad no necesitamos comercializar esto”, y simplemente la retiraron del mercado. Y lo menciono porque el área de administración y eficiencias es una a la que muchas instituciones están migrando para tratar de ser una ventanilla única y crear el family office virtual. Pero no confunda, ya sabe, los portales y la gestión documental con un family office, porque usted necesita saber quién es dueño de los datos, quién tiene acceso a los datos. Cuando termine su contrato, ¿a dónde migran todos esos datos? Porque ese es solo otro nivel de servicio con el que muchos proveedores están tratando de mejorar su oferta. Y la tecnología está cambiando rápidamente. Y solo diría que, si usted no tiene información realmente práctica sobre cómo se diseñaron estas empresas tecnológicas, si se crearon para el mercado minorista, para family offices o para servicios bancarios y financieros, las familias terminan adoptando plataformas por las que ya no quieren pagar a los 12, 24 o 36 meses, o que no pueden mantener, o que simplemente no usan. Así que ese es otro cambio importante que está ocurriendo en este ámbito.

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Sí, supongo que, ya sabe, realmente es “comprador, tenga cuidado”. Sin embargo, estas familias que toman estas decisiones por lo general han tenido mucho éxito, en algún ámbito que les ha permitido, ya sabe, crear la riqueza que tienen. Y ahora tienen a un montón de personas que les ofrecen distintas soluciones, y a veces les cuesta evaluar qué es realmente lo mejor para ellas. Y todos los que se les acercan les dicen: “Bueno, debería usar lo mío porque…”, y siempre suena muy bien. Y al día siguiente, otra persona está frente a ellas y les dice: “No, debería venir conmigo y hacer esto por esta razón”. Y todo eso suena muy bien. Y creo que algo que podemos ofrecerles, si confían en nosotros, es, ya sabe, sentarnos a su lado y ayudarlas a evaluar las distintas opciones, porque sí tienen algunos puntos ciegos y pueden, ya sabe, lanzarse con alguien que tenía un excelente discurso de ventas porque sonaba muy bien y tenía sentido. Y supongo que parte de lo que usted señalaba es que algo que parece tener sentido hoy puede ya no tenerlo dentro de 24 meses.

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Correcto. Creo que la realidad es que no se trata solo de cómo se ve y se siente hoy. Hay que hacer preguntas mucho más difíciles, entre ellas: ¿cuál fue la historia de origen de la plataforma, por qué se creó en primer lugar? ¿Cuánto capital se ha invertido en ella para llegar, ya sabe, a la versión 2.0, 3.0? ¿Quiénes son los otros dueños? ¿Dónde está la mesa de ayuda? Es decir, hemos investigado plataformas que nos parecen fantásticas y luego nos damos cuenta de que hay un centro de llamadas en Estados Unidos o en Norteamérica con dos o tres personas, pero que, ya sabe, el 80 % de la mesa de ayuda está en el extranjero, en Pakistán, en India o en algún otro lugar que realmente está en una zona horaria completamente distinta. Así que creo que hay que ir mucho más a fondo, y una de las cosas que nos encanta hacer es que nuestros clientes hablen con otros clientes nuestros que quizá les llevan cinco años de ventaja en ciertos temas. Así que, si no quiere escucharlo de nuestra boca, por favor hable con clientes que han estado exactamente donde usted está y que están logrando avances y marcando una diferencia, para que se haga una idea: ¿de verdad así es como nos veremos en cinco años, o no, nunca podríamos tener una compañía fiduciaria privada, o nunca podríamos administrar bien un fondo común de capital, porque nuestros dueños familiares realmente no tienen la visión de mantenerse cohesionados y alineados con un mandato, un mandato de inversión determinado? Así que ese es el tipo de cosas que, creo, entran tanto en la conversación sobre la administración y los sistemas como en la pregunta de si realmente necesito un family office o si la opción de un multi-family office resulta más atractiva.

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Creo que es una gran idea, y realmente es relativamente sencilla. Si tenemos una familia cliente que está considerando un cambio, simplemente sugerirle: “¿Por qué no lo intenta? ¿Por qué no le pide a quien le está haciendo esta propuesta que le permita hablar con otras familias que han trabajado con ellos desde hace tiempo y que le deje hacerles preguntas directamente a esas personas?”. Porque ese tipo de testimonio, si tienen ese tipo de relación de largo plazo con alguien, sería la mejor referencia que podrían dar. Y si no pueden darla, bueno, quizá trate de averiguar por qué. Sabe, teníamos planeado dedicar 30 minutos y veo que ya casi llegamos a 31 en mi reloj. Así que, por desgracia, vamos a tener que terminar pronto. Tengo un par de peticiones finales para usted antes de cerrar. Me gustaría pedirle una recomendación de libro, ojalá algo que haya leído y que realmente le haya ayudado en algún momento de su carrera. Y luego un último consejo, de asesora a otros asesores. Así que empecemos con la recomendación de libro.

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La recomendación de libro está realmente pensada para el público que creo que nos escucha hoy, y voy a hacer una mención especial a una autora colaboradora, Barbara Hauser. Ella también es editora del International Journal of Family Offices. Acaba de hacer la actualización de la segunda edición del libro Family Offices: The STEP Handbook for Advisors. Y una razón por la que creo que es un libro excelente para tener en su librero es que, si usted atiende a clientes en una multitud de temas de family office y, potencialmente, en varias jurisdicciones distintas, este libro cubre la geografía, pero también profundiza en, ya sabe, áreas de contenido con muchos matices. Así que creo que es un libro excelente para tener como recurso de consulta, y Barbara reunió en el libro a un elenco estelar de autores colaboradores, y tuve la suerte de contribuir también. Así que hay mucho buen contenido en ese libro.

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Es de STEP, la Society of Trust and Estate Practitioners, una organización internacional que algunos de nuestros miembros conocen. Y pondremos un enlace para saber cómo conseguir ese libro; no es un libro barato, pero es un buen libro. Pondremos un enlace en las notas del programa. Y ahora, el consejo, Kirby, por favor, de una asesora a los asesores que trabajan con familias.

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Creo que algo que realmente nos esforzamos por hacer cada día en nuestro trabajo es dedicarnos a lo nuestro, hacer lo que mejor sabemos hacer y enfocarnos en nuestras competencias centrales. Y cuando trabajamos con familias, entender con quién más trabajan y en qué brilla la experiencia de cada uno, para poder establecer un muy buen proceso y un enfoque para trabajar de manera eficaz, sin duplicación, sin asesores o proveedores que puedan estar compitiendo o perjudicándose entre sí. Se trata entonces de gestionar su ámbito de especialidad, pero de ser muy claro e intencional desde el principio sobre cómo trabajar bien en el proverbial arenero, para que, cuando el cliente gana, el asesor también gane. Y, ya sabe, es una de esas cosas que suenan bien, pero que en realidad requieren bastante trabajo al inicio, para establecer las metas, las expectativas y las normas, las reglas del juego de la colaboración. Pero una vez que se hace y el cliente lo aprueba y está de acuerdo, creo que en realidad genera un nivel de rendición de cuentas hacia los proveedores y asesores. Eso realmente ayuda a los resultados de los clientes, y para eso estamos: para hacer lo mejor por nuestros clientes.

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Eso es fantástico, porque encaja muy bien con nuestra audiencia, porque en el programa, nosotros, ya sabe, hacemos, estamos obligados a trabajar en conjunto con un cliente, y una de las primeras cosas que tenemos que hacer es definir nuestro propio, ya sabe, acuerdo de trabajo sobre cómo vamos a trabajar juntos, quién va a hacer qué y cómo vamos a manejar las cosas que surjan. Y entonces, ya sabe, la colaboración es excelente, y luego necesitamos tener un equipo complementario. HERBIE, muchísimas gracias de nuevo por acompañarnos y compartir su experiencia con nuestra audiencia. Oyentes, si todavía no se han suscrito, por favor háganlo. Asegúrense de no perderse nunca ninguno de estos episodios mensuales. Este ha sido el podcast let’s talk family enterprise. Gracias de nuevo por acompañarnos. Soy Steve Legler. Y nos vemos la próxima vez.

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de usted

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