14 : Au-delà de l’entreprise familiale : le bureau familial (family office)

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Let’s Talk Family Enterprise explore des idées, des concepts et des modèles du monde entier qui aident les Family Enterprise Advisors à mieux servir leurs clients familiaux. Une présentation de Family Enterprise Exchange.

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Bonjour et bienvenue à un autre épisode du balado Let’s Talk Family Enterprise. Je m’appelle Steve Legler, et je suis ravi d’être votre animateur invité encore une fois. Aujourd’hui, nous allons parler des bureaux familiaux, tant des bureaux unifamiliaux que des bureaux multifamiliaux, et de tout ce qu’il y a entre les deux. Pour nous aider à démystifier cet univers parfois complexe, je suis ravi d’accueillir notre invitée, Kirby Rosplock. Kirby est en train de mettre à jour son livre de 2014, The Complete Family Office Handbook, que j’ai recommandé à bien des gens depuis sa parution. Nous avons beaucoup de terrain à couvrir aujourd’hui. Alors disons bonjour à Kirby et commençons. Bonjour Kirby, merci de vous joindre à nous.

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Bonjour Steve. Merci beaucoup de m’accueillir.

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Kirby, bienvenue au balado Let’s Talk Family Enterprise. Commençons par, je vais vous demander de donner simplement aux auditeurs un peu de contexte sur la façon dont vous travaillez dans l’univers des bureaux familiaux, un peu sur votre parcours et sur les personnes avec qui vous travaillez. Et

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Très bien, je suis heureuse de donner le contexte. Je pense que c’est important par rapport aux remarques que je vais partager avec vous au cours des 30 prochaines minutes environ. Alors, mon parcours, eh bien, j’ai eu la chance de naître dans une famille entrepreneuriale, ce qui m’a donné beaucoup de matière et de perspective pour ce travail : une entreprise familiale de 139 ans qui a été liquidée en 2015. Et cela a vraiment façonné une bonne partie de ma perspective en tant que propriétaire, ancienne membre du conseil d’administration, héritière, donatrice et membre d’une fondation familiale. Puis je me suis rendu compte que j’avais attrapé la piqûre de l’entrepreneuriat, et même si j’ai passé une bonne partie de ma carrière, environ 15 ans, dans les services financiers, la gestion de patrimoine et la gestion de placements, j’ai fini par me lancer à mon compte en 2014, qui est l’année où The Complete Family Office Handbook a été publié, et depuis, je fais vraiment de la consultation auprès de toutes sortes de clients, familles entrepreneuriales et fortunées et bureaux familiaux, qui ont apporté beaucoup de perspectives et de sagesse à mon propre apprentissage, mais qui m’ont aussi aidée à voir à quel point ce milieu a évolué et changé, même au cours des cinq dernières années.

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Donc, vous travaillez avec des familles et vous les aidez à évaluer des bureaux familiaux ou à mettre sur pied leur propre bureau familial.

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C’est exact. Notre mandat principal est de nous asseoir du même côté de la table que les familles; nous ne percevons pas d’honoraires sur les actifs sous gestion. Nous faisons uniquement de la recherche, du conseil et de la consultation. Et donc, nous portons plusieurs chapeaux différents selon ce qui manque, qu’il s’agisse d’être facilitatrice ou conseillère experte auprès d’une famille pendant la mise sur pied et le démarrage. On fait souvent appel à nous pour faire le pont entre les exploitants du bureau familial et les propriétaires. Ils ont deux points de vue très différents, et il faut parfois quelqu’un qui puisse traduire ce que pense le propriétaire pour l’exploitant, ou vice versa. Et nous aidons aussi la relève. Souvent, il y a des lacunes dans ses connaissances et dans ce que devraient être ses attentes, ou même dans ce que pourrait être sa voie d’accès à un futur rôle dans l’entreprise ou le bureau familial.

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D’accord. J’ai parlé un peu des bureaux unifamiliaux et des bureaux multifamiliaux. Je pense que la plupart des gens connaissent la différence, et je veux simplement aborder ici la question du montant minimal de patrimoine qu’une personne, qu’une famille doit avoir pour même penser à un bureau unifamilial, parce que j’ai l’impression qu’au Canada, il n’y en a pas nécessairement beaucoup. Et donc la plupart de nos auditeurs, qui sont des gens ayant suivi le programme Family Enterprise Advisor, la plupart d’entre nous, la plupart du temps, travaillent avec des familles qui sont davantage, vous savez, peut-être des clientes de bureaux multifamiliaux.

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C’est une excellente question, et on me la pose tout le temps. Et ma réponse, vous l’aurez deviné, c’est que ça dépend. Ce qu’une famille est prête à payer pour avoir la confidentialité, le contrôle total, une supervision complète, une offre de services, des rapports, une administration et du personnel de soutien personnalisés varie énormément. Alors malheureusement, je ne peux pas vous donner un chiffre exact, mais je vais vous donner une fourchette. Ce n’est pas très économique d’essayer de mettre sur pied votre propre structure de façon autonome si vous avez probablement moins de 100 millions. En fait, je pousserais même le chiffre jusqu’à 250 millions, et cela dépend beaucoup du type d’actifs que vous gérez. Êtes-vous davantage une famille de type entité d’exploitation, avec plusieurs entreprises existantes, vous savez? Ou votre patrimoine provient-il d’un portefeuille d’actifs liquides, d’actifs investis en bourse : obligations, actions, fonds communs de placement, obligations municipales? Alors, est-ce que ça vous aide, Steve?

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Oui, tout à fait. En fait, vous me faites penser à cette vieille expression : quand vous avez vu un bureau familial, vous avez vu un bureau familial, parce qu’ils sont tous différents et qu’ils dépendent des besoins de la famille. Nous avons discuté un peu avant cet enregistrement, et vous vouliez, je pense, aborder un peu le portrait actuel du milieu. Et vous avez mentionné que vous êtes en train de mettre à jour votre livre d’il y a six ans. Alors ma question la plus simple serait : comment le paysage change-t-il pour les familles qui envisagent un bureau familial? Que voient-elles maintenant qu’elles ne voyaient pas il y a six ans?

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Les plus grandes différences que j’ai observées, et je regarde la situation sous deux angles : d’une part, les gens avec qui je travaille tous les jours, et d’autre part, la recherche et ce qui fait l’objet de recherches. Ce qui s’est passé dans ce milieu est formidable et stimulant, parce que nous sommes vraiment entrés dans l’ère de la commercialisation du bureau familial. Qu’est-ce que je veux dire par là? Je dirais que c’est l’ère du bureau multifamilial. C’est plutôt l’ère où plus de familles ont ouvert les yeux sur le fait que des fournisseurs de services de gestion de patrimoine, des gestionnaires de placements, des planificateurs financiers, et même des cabinets comptables, peuvent se présenter comme un bureau familial, ou certains cabinets d’avocats aussi. Ce qui s’est passé, c’est qu’il y a une plus grande abondance de recherches, de connaissances et d’information qui font connaître le concept du bureau familial, non seulement aux milliardaires et non seulement à Bill Gates, à Warren Buffett et aux Jeff Bezos de ce monde, mais à, vous savez, une clientèle beaucoup plus démocratisée. Donc, même ceux qui ont, disons, 50 millions, ou même 25 millions en actifs, pourraient obtenir des services de bureau familial par l’intermédiaire d’un fournisseur qui offre des services de bureau multifamilial. C’est donc devenu un secteur d’activité très attrayant pour de nombreuses institutions qui, il y a cinq ans, ne pensaient pas qu’elles s’engageraient un jour dans cette voie, mais qui le font maintenant, et beaucoup plus de gens savent que cette option existe. Et je veux juste vous rappeler, Steve, l’autre énorme changement qui se produit, c’est ce transfert du patrimoine. Il se produit en temps réel, tous les jours, à mesure que les baby-boomers vieillissent, prennent leur retraite et, malheureusement, décèdent. Une quantité incroyable de patrimoine passe de cette génération à la génération suivante. Et il y a souvent une mini-transition entre conjoints, qui se produit aussi. Alors je dirais qu’une autre tendance énorme, c’est l’accent mis sur les femmes et le patrimoine, et l’intérêt pour cette question.

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Intéressant. Donc, vous savez, quand les familles commencent à envisager un bureau familial, c’est habituellement autour d’un événement quelconque, que ce soit un événement de liquidité comme la vente d’une entreprise familiale, le décès de quelqu’un ou la transition d’une génération à la suivante. Vous avez aussi mentionné, quand nous parlions plus tôt, beaucoup d’argent nouveau qui fait son chemin dans ce milieu. Est-ce un phénomène qui devrait se poursuivre, selon vous?

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Eh bien, il y a certainement une richesse nouvelle considérable qui se crée chaque jour, et je dirais simplement que les idées sur ce que pourrait être un bureau familial, du point de vue du bureau unifamilial, pour certains de ces nouveaux créateurs de richesse, qui souvent la gagnent plus tôt dans leur vie. Vous savez, souvent, le concept du bureau familial du fondateur n’était pas quelque chose qu’on envisageait avant d’avoir 60, 70 ou 80 ans. Et nous avons, vous savez, des familles qui viennent nous voir dans la trentaine et la quarantaine, après avoir vécu un important événement de liquidité. Et elles se demandent maintenant : qu’est-ce que je veux créer, et ai-je la vision et le désir de créer une structure qui me survivra certainement, qui survivra probablement à mes enfants et potentiellement à mes petits-enfants?

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Je comprends. Je parlais hier à un client qui est au milieu de la quarantaine et qui se demande, vous savez : eh bien, et si je vendais mon entreprise ? Qu’est-ce que je fais ? Et ses enfants sont, vous savez, adolescents ou dans la vingtaine, et donc il y a une différence entre ce qu’on nous demande, à nous conseillers, d’aider nos clients à faire, et le cas du client de 65 ans qui vit un événement de liquidité et qui pourrait ensuite vouloir transférer certaines responsabilités liées aux placements à ses enfants. Là, il s’agit davantage de préparer la relève à un âge beaucoup plus précoce. Et cela rejoint l’une des questions que vous aviez. Les auditeurs réguliers du balado Let’s Talk Family Enterprise se souviendront peut-être de l’épisode numéro deux, quand Ruth a interviewé Tom McCullough au sujet de son livre Wealth of Wisdom, et Kirby a écrit un chapitre de ce livre sur les bureaux familiaux, le chapitre 48. Et dans l’une des questions de réflexion, elle demandait : « Croyez-vous que votre famille a la capacité et les moyens d’être un bon exploitant de bureau familial ? » Pouvons-nous nous attarder un peu là-dessus ? Qu’est-ce qu’il faut pour exploiter un bureau familial, ou pour qu’une personne, disons un patriarche, même un jeune patriarche, essaie de voir comment préparer ses descendants à devenir exploitants d’un bureau familial, plutôt que de simples bénéficiaires des services du bureau familial ?

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Eh bien, c’est une excellente question, et je vais même reculer d’un pas de plus pour dire que souvent, quand il y a suffisamment de liquidités, ou un bassin d’actifs assez important, la famille a eu ou n’a pas eu beaucoup de temps, n’est-ce pas, pour réfléchir à son capital humain, à la capacité de ses membres à être des exploitants. Prenons l’exemple d’une famille avec qui nous avons travaillé par le passé. Le père avait connu un succès extraordinaire, mais la famille n’était que modestement riche sur papier, parce qu’il s’agissait d’actions à faible prix de base détenues par un petit groupe. Puis il y a eu un événement de liquidité important, un PAPE, et ses enfants étaient déjà bien avancés dans la vingtaine et au début de la trentaine. Il n’avait donc jamais vraiment envisagé ni même imaginé : devrais-je préparer mes enfants, devrais-je les former ? Alors parfois, le moment arrive soudainement, et personne n’a de période de montée en puissance pour se préparer. Pour ceux qui ont connu une richesse multigénérationnelle transmise depuis longtemps, et qui ont déjà une structure en place et cherchent à la perpétuer, on peut souvent commencer à cultiver et à créer une feuille de route pour ces descendants sur ce qui est important pour devenir de bons exploitants, ce qui est différent d’être de bons propriétaires bénéficiaires. Est-ce que ça a du sens, Steve ?

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Eh bien, oui, je pense que oui. C’est une belle transition, je crois, pour parler des types de rôles auxquels la plupart de nos auditeurs pourraient être confrontés. Et quand je dis la plupart de nos auditeurs, le public cible de ce balado, ce sont les personnes qui ont suivi le programme Family Enterprise Advisor ici au Canada par l’entremise de FEX et qui détiennent le titre de FEA, et nous venons de toutes sortes de milieux différents et travaillons dans différentes professions d’origine. Pourtant, nous avons tous suivi ce programme pour apprendre une façon plus holistique et collaborative de travailler ensemble, en reconnaissant que la famille doit être au centre de tout, et que nous devons apprendre à travailler ensemble comme professionnels pour collaborer au service de nos clients. Dans cette optique, quelles sont certaines des choses que nous devons savoir ou dont nous devons être conscients lorsque des familles se préparent, vous savez, à un événement de liquidité et nous demandent : « Une fois que j’aurai toutes ces liquidités, qu’est-ce que je devrais faire ensuite ? » Et selon que vous venez du monde de la comptabilité, du milieu bancaire ou de la planification financière, la façon dont vous leur répondriez serait différente.

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Il y a donc beaucoup de choses que je peux ajouter à cette conversation. Et je pense que cela nous ramène aux tendances, et à ce qui émerge du côté de la commercialisation, qui a vraiment un impact et une influence sur le domaine des conseillers et des consultants. Et quand on veut regrouper et offrir des services complets de bureau familial, que ce soit la production de rapports, de rapports consolidés, la comptabilité, le stockage ou la gestion des documents, la gouvernance, la gestion des risques… Il y a vraiment toute une gamme : services juridiques, préparation des déclarations de revenus, paiement des factures.

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Vaste, oui, absolument

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la gamme est vaste. Alors on commence à empiéter sur le domaine des autres. Et puis le client doit se demander : est-ce que je reste avec Joe ? Il a toujours préparé mes déclarations de revenus. Ou, si j’ai envie de passer à un fournisseur qui offre des services de bureau familial, est-ce que je les obtiens par l’entremise de ce bureau multifamilial qui offre un forfait groupé ? Et il y a tellement de clients chez qui, je dirais, la loyauté et la confiance l’emportent : ils ont un ou deux consiglieri clés, et ils ne veulent peut-être pas les laisser partir, ou ils confient en fait à ces conseillers, que ce soit leur comptable ou leur avocat, plus de tâches que ceux-ci veulent nécessairement assumer. Je vais vous donner un exemple rapide d’un client que je connais qui vit exactement cette situation : il fait appel à son comptable à plusieurs titres différents. À certains égards, le comptable dit : « Ce n’est pas la meilleure utilisation de notre temps. Vous pourriez faire ça à l’interne sans notre personnel, disons, plus coûteux. » Il s’agit donc vraiment de comprendre comment gérer son créneau et de savoir quel est son domaine d’expertise, mais aussi ce qui a du sens pour le client, parce que ça peut devenir extraordinairement coûteux. Vous savez, si vous avez un avocat qui facture 600 $ l’heure, il ne devrait pas être celui qui prépare vos déclarations de revenus, mais il fait vos impôts parce que vous lui faites confiance. Je ne dis pas de ne pas faire appel à cette personne, mais je dis qu’il faut examiner la valeur, l’expertise dans le domaine et l’adéquation. Ensuite, en ce qui concerne l’intégration et le travail avec les conseillers, il s’agit vraiment d’en arriver à une entente sur qui fait quoi et quand, sur ce qui est communiqué au niveau du groupe pour, vous savez, donner son avis et faire le point, et sur qui participe à quelles décisions, que ce soit en placement, en finance ou en comptabilité, parce que toutes les parties n’auront pas nécessairement l’expertise pour se prononcer, et elles ne devraient pas non plus être là à prendre la décision avec le client. Ce sont donc quelques expériences que nous avons vécues, et nous essayons de bien jouer avec les autres dans le carré de sable, mais il faut simplement savoir que le paysage est beaucoup plus concurrentiel et commercialisé qu’il y a cinq ans. Et il y a beaucoup plus de gens intéressés à être ce fournisseur et cet expert en bureau familial pour ces clients.

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Il y a beaucoup de familles, il y a beaucoup de richesse et il y a beaucoup de travail à faire. Et par conséquent, il y a beaucoup de gens qui cherchent à voir comment en faire une entreprise rentable, une entreprise rentable pour eux. Je pense donc que l’une des choses que nous, qui voulons être des conseillers de confiance pour les familles, pouvons faire, c’est de les aider à y voir plus clair, à mieux comprendre, et à faire le tri parmi tous les choix qui s’offrent à elles. Mais parfois, vous savez, nous pouvons nous retrouver en conflit. Si ce que nous fournissons à un client qui paie une partie de nos factures ne correspond plus à ce qui est réellement le mieux pour la famille… Que faisons-nous lorsque nous nous retrouvons dans ces situations ?

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Eh bien, je pense qu’il faut divulguer les conflits d’intérêts. C’est évidemment ce que les cabinets d’avocats font tout le temps. Mais c’est vraiment important quand plusieurs fournisseurs pourraient offrir le même service. Le client doit donc vraiment comprendre : est-ce que j’obtiens ce service de mon comptable, de mon bureau multifamilial ou, vous savez, de mon conseiller en entreprise familiale ? Il y a des domaines qui entrent et sortent du champ des uns et des autres. Par exemple, beaucoup de consultants conseillent sur l’entreprise familiale, le conseil en entreprise familiale, la gouvernance familiale ou la formation de la relève. Et ces domaines sont de plus en plus pris en charge par de grandes firmes qui veulent leur part du marché. La clé, pour les familles, est donc de prendre du recul et de demander : quel est votre domaine d’expertise ? Quelle expertise avez-vous dans ces domaines supplémentaires, et comment facturez-vous ? Puis de travailler avec, en quelque sorte, les personnes, les conseils consultatifs, les propriétaires de la famille : de quoi avons-nous vraiment besoin ? Je vais vous donner un exemple rapide d’une très grande institution dont je ne révélerai pas le nom. C’est une firme comptable, c’est son domaine, et elle effectue évidemment un travail comptable important pour une famille extraordinairement grande du Sud-Est. Et la chose suivante que j’ai apprise, c’est que le propriétaire a dit : « Oh, vous pouvez vous occuper de toute la gouvernance familiale, de la charte et du reste », mais ils n’ont, vous savez, qu’une seule personne pour cela dans une immense firme mondiale de milliers et de milliers d’employés. Et quand j’ai découvert comment le contrat était structuré, je me suis rendu compte que cette pauvre famille, vous savez, ne savait pas vraiment ce qu’on lui vendait. Et je ne jette pas les cabinets comptables sous l’autobus, parce que ça arrive dans toutes sortes de domaines. Mais j’en parle parce que c’est notre travail, je pense, pour ceux d’entre nous qui sommes indépendants, d’aider à informer les familles et à les sensibiliser au fait qu’un contrat de cinq ans avec engagement ferme n’est pas une durée habituelle. Vous savez, c’était le cas de ce client. Il m’a donc été utile d’en informer l’un des exploitants pour lui dire : je suis vraiment désolée, je me sens terriblement mal pour vous, parce que, vous savez, il va y avoir de la lassitude. Je vois très rarement des mandats de consultation qui se prolongent aussi longtemps; ils peuvent s’interrompre et reprendre sur une période de cinq ans, mais cela n’aurait jamais dû arriver, et quand les jalons ne seront pas atteints, la responsabilité vous reviendra de faire le travail que cette grande institution aura probablement de la difficulté à mener à terme.

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Intéressant. Donc le problème, c’était que, dans l’aspect gouvernance, on confiait à un cabinet comptable la responsabilité de s’occuper du volet gouvernance familiale

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exact. Et donc, encore une fois, cette employée a été embauchée après coup pour diriger tout le domaine des relations avec les actionnaires, a découvert que le propriétaire avait pris cet engagement et signé ce contrat, et s’est rendu compte très rapidement que cela mettait une pression importante sur eux. Si ce fournisseur n’était pas en mesure d’aller jusqu’au bout… et c’était un mandat énorme par rapport au travail et aux effectifs que cette grande institution pouvait y consacrer, parce qu’elle n’avait tout simplement pas plus d’un expert dans le domaine.

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Voilà donc un exemple, en gouvernance familiale, de ce que certaines personnes aux États-Unis font à l’avant-garde, à mesure que cette industrie, si on peut l’appeler ainsi, se démocratise. Nous, au Canada, comme je vous le mentionnais en privé tout à l’heure, nous regardons souvent vers les États-Unis pour voir ce qui s’y passe, parce que les choses apparaissent habituellement d’abord là-bas, puis sont copiées au Canada une fois qu’elles existent depuis une éternité. Je n’imagine donc pas que ça va cesser un jour. Y a-t-il des choses que vous voyez, à part la gouvernance, d’autres domaines que des firmes essaient d’exploiter pour accroître leur présence dans le milieu des bureaux familiaux, et auxquels nos membres, nos auditeurs, voudraient peut-être commencer à réfléchir, ou dont ils se rendront peut-être compte qu’ils y pensent déjà, en sachant que d’autres le font aux États-Unis? D’autres domaines que la gouvernance dans lesquels les bureaux familiaux s’aventurent?

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Eh bien, je vais parler de tout le bureau familial virtuel, un terme que, si vous demandez à n’importe qui de le définir, chacun vous donnera une réponse légèrement différente. Et je pense que l’un des aspects clés qui a énormément changé en cinq ans, c’est la technologie, l’IA et la cybersécurité, et simplement la gestion de l’information, la gestion des données. Le bureau familial a donc été fortement touché par ces changements. Acheteur, méfie-toi. Il existe une tonne d’excellentes plateformes qui n’existeront plus dans 24 mois. Un exemple rapide : un bureau familial pour lequel nous faisions du travail sur le plan de l’administration. Et nous aimions beaucoup ce fournisseur; la famille qui avait créé toute cette plateforme était un bureau familial très important et bien établi. Mais un jour, ils se sont simplement lassés d’en faire la promotion. Ils se sont dit : « Nous n’avons pas vraiment besoin de commercialiser ça », et ils l’ont tout simplement retirée du marché. Et j’en parle parce que l’administration et les gains d’efficacité sont un domaine où beaucoup d’institutions migrent pour essayer d’offrir un guichet unique et créer le bureau familial virtuel. Mais ne confondez pas, vous savez, les portails et la gestion documentaire avec un bureau familial, parce que vous devez savoir à qui appartiennent les données, qui a accès aux données. Quand votre contrat prend fin, où toutes ces données migrent-elles? Parce que c’est simplement un autre niveau de service avec lequel de nombreux fournisseurs essaient de bonifier leur offre. Et la technologie change rapidement. Et je dirais simplement que si vous n’avez pas d’information vraiment concrète sur la façon dont ces entreprises technologiques ont été conçues, si elles ont été mises en place pour le détail, pour les bureaux familiaux ou pour les services bancaires et financiers, les familles finissent par adopter des plateformes qu’elles ne veulent plus payer au bout de 12, 24 ou 36 mois, ou qu’elles ne peuvent pas maintenir, ou qu’elles n’utilisent tout simplement pas. C’est donc un autre changement majeur qui se produit dans ce milieu.

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Oui, j’imagine que, vous savez, c’est vraiment « acheteur, méfie-toi ». Ces familles qui prennent ces décisions ont toutefois généralement très bien réussi, dans un domaine qui leur a permis, vous savez, de créer la richesse qu’elles ont. Et maintenant, elles ont une foule de gens qui leur offrent différentes solutions, et elles ont parfois de la difficulté à évaluer ce qui est vraiment le mieux pour elles. Et chaque personne qui les approche leur dit : « Eh bien, vous devriez utiliser mon produit parce que… », et ça sonne toujours bien. Et le lendemain, quelqu’un d’autre est devant elles et leur dit : « Non, vous devriez venir avec moi et faire ceci pour telle raison ». Et tout ça sonne bien. Et je pense que ce que nous pouvons leur offrir, si elles nous font confiance, c’est, vous savez, de nous asseoir à côté d’elles et de les aider à évaluer les différentes options, parce qu’elles ont des angles morts et qu’elles risquent, vous savez, de se lancer avec quelqu’un qui avait un excellent argumentaire de vente parce que ça sonnait vraiment bien et que ça avait du sens. Et j’imagine qu’une partie de votre propos, c’est que quelque chose qui semble logique aujourd’hui ne l’est plus nécessairement dans 24 mois.

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Exact. Je pense que la réalité, c’est que ce n’est pas seulement de quoi ça a l’air aujourd’hui. Il faut poser des questions beaucoup plus difficiles, notamment : quelle est l’histoire à l’origine de la création de la plateforme? Combien de capital y a-t-on investi pour passer, vous savez, à la version 2.0, 3.0? Qui sont les autres propriétaires? Où se trouve le service d’assistance? Je veux dire, nous avons examiné des plateformes que nous trouvions fantastiques, puis nous nous sommes rendu compte qu’il y avait un centre d’appels aux États-Unis ou en Amérique du Nord avec deux ou trois personnes, mais que, vous savez, 80 % du service d’assistance se trouvait outre-mer, au Pakistan, en Inde ou ailleurs, vraiment dans un tout autre fuseau horaire. Je pense donc qu’il faut aller beaucoup plus en profondeur, et l’une des choses que nous aimons faire, c’est de faire parler nos clients avec d’autres de nos clients qui ont peut-être cinq ans d’avance sur eux sur certaines questions. Alors si vous ne voulez pas l’entendre de notre bouche, parlez à des clients qui ont été exactement là où vous êtes et qui font avancer les choses et font une différence, pour vous faire une idée : est-ce vraiment de ça que nous aurons l’air dans cinq ans, ou non, nous ne pourrions jamais avoir une société de fiducie privée, ou nous ne serions jamais capables de bien gérer un bassin de capitaux, parce que nos propriétaires familiaux n’ont pas vraiment la vision nécessaire pour rester unis et alignés sur un mandat, un mandat de placement précis? Ce sont donc le genre de choses qui, je pense, entrent à la fois dans la discussion sur l’administration et les systèmes, mais aussi dans la question : ai-je vraiment besoin d’un bureau familial, ou l’option du bureau multifamilial est-elle plus intéressante?

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Je pense que c’est une excellente idée, qui est vraiment relativement simple. Si nous avons une famille cliente qui envisage un changement, c’est simplement de lui suggérer : « Pourquoi ne pas essayer? Pourquoi ne pas demander à la personne qui vous fait cette proposition de vous laisser parler à d’autres familles qui travaillent avec elle depuis un certain temps, et de vous permettre de poser des questions directement à ces gens? » Parce que ce genre de témoignage, s’ils ont ce genre de relation de longue date avec quelqu’un, serait la meilleure référence qu’ils puissent donner. Et s’ils ne peuvent pas le faire, eh bien, essayez peut-être de comprendre pourquoi. Vous savez, nous avions prévu 30 minutes et je vois que nous arrivons presque à 31 à ma montre. Malheureusement, nous allons donc devoir conclure bientôt. J’ai quelques dernières demandes pour vous avant de terminer. J’aimerais vous demander une recommandation de livre, idéalement quelque chose que vous avez lu et qui vous a vraiment aidé à un moment de votre carrière. Puis un dernier conseil, de conseiller à conseillers. Alors commençons par une recommandation de livre.

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La recommandation de livre est vraiment destinée à l’auditoire qui, je pense, nous écoute aujourd’hui, et je vais saluer une auteure collaboratrice, Barbara Hauser. Elle est aussi rédactrice en chef de l’International Journal of Family Offices. Elle vient de faire la mise à jour de la deuxième édition du livre Family Offices: The STEP Handbook for Advisors. Et l’une des raisons pour lesquelles je pense que c’est un excellent livre à avoir dans sa bibliothèque, c’est que si vous traitez avec des clients sur une multitude de questions liées aux bureaux familiaux, et potentiellement dans plusieurs territoires différents, il couvre à la fois la géographie, mais il va aussi en profondeur dans, vous savez, des sujets pointus. Je pense donc que c’est un excellent livre à avoir comme ressource de référence, et Barbara a réuni une brochette d’auteurs collaborateurs de premier plan dans le livre, et j’ai eu la chance d’y contribuer aussi. Il y a donc beaucoup de bon contenu dans ce livre.

32:19
Il vient de STEP, la Society of Trust and Estate Practitioners, une organisation internationale que certains de nos membres connaissent. Et nous mettrons un lien pour savoir comment se procurer ce livre; ce n’est pas un livre bon marché, mais c’est un bon livre. Nous mettrons un lien dans les notes de l’épisode. Et maintenant, le conseil, Kirby, s’il vous plaît, d’une conseillère aux conseillers qui travaillent avec des familles.

32:43
Je pense qu’une chose que nous nous efforçons vraiment de faire chaque jour dans notre travail, c’est de nous en tenir à ce que nous savons faire, de faire ce que nous faisons le mieux et de nous concentrer sur nos compétences de base. Et lorsque nous nous engageons auprès de familles, de comprendre avec qui d’autre elles travaillent et où leur expertise brille, afin de pouvoir établir un très bon processus et une approche pour travailler efficacement, sans dédoublement, sans conseillers ou fournisseurs qui pourraient se faire concurrence ou se nuire mutuellement. Il s’agit donc de gérer votre domaine d’expertise, mais d’être très clair et intentionnel dès le départ sur la façon de bien travailler dans le fameux carré de sable, pour que, lorsque le client gagne, le conseiller gagne aussi. Et vous savez, c’est une de ces choses qui sonnent bien, mais qui demandent en fait pas mal de travail au départ, pour établir les objectifs, les attentes et les normes, les règles du jeu de la collaboration. Mais une fois que c’est fait et que le client l’approuve et y consent, je pense que cela crée en fait un niveau de responsabilisation envers les fournisseurs et les conseillers. Ça aide vraiment les résultats pour les clients, et c’est pour ça que nous sommes là : pour faire de notre mieux pour nos clients.

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C’est fantastique, parce que ça rejoint vraiment bien notre auditoire, parce que dans le programme, on, vous savez, on fait, on est obligés de travailler ensemble avec un client, et l’une des premières choses qu’on doit faire, c’est d’établir notre propre, vous savez, entente de travail sur la façon dont on va travailler ensemble, qui va faire quoi et comment on va gérer les choses qui surviennent. Et donc, vous savez, la collaboration, c’est formidable, et ensuite on doit avoir une équipe complémentaire. HERBIE, merci encore mille fois de vous être joint à nous et d’avoir partagé votre expertise avec notre auditoire. Chers auditeurs, si vous n’êtes pas encore abonnés, veuillez le faire. Assurez-vous de ne jamais manquer aucun de ces épisodes mensuels. C’était le balado let’s talk family enterprise. Merci encore d’avoir été des nôtres. Je suis Steve Legler. Et on se revoit la prochaine fois.

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Si vous avez aimé l’épisode d’aujourd’hui, vous pouvez vous abonner sur iTunes ou sur toute autre application de balados. Et n’oubliez pas de partager ce balado avec votre famille et vos amis. Si vous avez des commentaires sur ce contenu ou des suggestions pour de futurs épisodes, veuillez nous écrire à F E. F family dash enterprise dash x change.com. Nous aimerions beaucoup avoir de vos

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nouvelles

Cette transcription a été générée par https://otter.ai