Gestionar el patrimonio familiar y mantener unida a la familia con Steve Legler

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Me llamo Nike, y el episodio de esta semana, el número 52, es con el increíble Steve Legler. Steve es asesor de legado familiar. Tiene su sede en Canadá. Lo que me encanta de Steve es que tiene una trayectoria desde adentro, de una familia empresaria él mismo. Su padre había fundado la empresa familiar y él pensaba que iba a hacerse cargo de la empresa, pero hubo un evento de liquidez inesperado, que ocurrió cuando tenía veintitantos, y en cambio Steve se encontró administrando el family office. Así que en esta conversación tenemos una charla muy sustanciosa sobre si vender o no la empresa familiar; si está vendiendo la empresa familiar, ¿cómo se gestiona el patrimonio de la familia? ¿Cómo evitar separar a la familia y, en cambio, mantenerla unida? Y la amplia experiencia de Steve, tanto desde adentro como profesional, realmente se nota, así que les recomiendo mucho que la escuchen. Gracias, y compartan el cariño. Hola, Steve. Estoy muy emocionada de tenerte hoy en Connects Generation, bienvenido.

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Gracias, Nike. Es muy agradable estar contigo. Nos conocimos el año pasado durante la conferencia de la pandemia. Nos conocimos y siempre supe que volvería a hablar contigo, en alguna circunstancia, tarde o temprano. Así que qué gusto estar aquí contigo, como dicen.

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Entonces, cuéntanos de Steve. De ese camino. ¿Cómo llegaste a donde estás hoy? Bueno,

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bueno, estoy en Canadá, en Montreal, Canadá; nací aquí. Mis padres habían emigrado de Europa en su adolescencia y se conocieron aquí. Y mi padre se convirtió en un empresario inmigrante. Había fundado una empresa de fabricación de acero antes de que yo naciera. La fundó en el 63; yo nací en el 64. Tengo dos hermanas mayores. Y en los años 60, si tenías un negocio sucio como el negocio del acero, no pensabas en tus hijas como posibles sucesoras. Pero cuando tenías un hijo, de repente, bueno, ahí vamos. Así que toda mi vida estaba más o menos trazada para mí, según lo que se esperaba de mí. Y supongo que no sabía hacer otra cosa y no tenía un mejor plan. Así que seguí los pasos de mi papá, trabajando en la empresa durante la preparatoria, durante mi adolescencia, cada verano; fui a McGill e hice una licenciatura en administración, porque ¿qué estudias? Si vas a hacerte cargo de una empresa, tienes que estudiar administración, así que simplemente hice lo que me dijeron, entré directo a la empresa, trabajé ahí tres años. Luego llegó el momento de hacer mi MBA, lo cual hice, y me fui a London, Ontario, a la University of Western Ontario, que era la mejor escuela de MBA de Canadá; regresé a los 26 años, preparándome para hacerme cargo de este negocio con el tiempo. Y, sorpresa, en mi primer día de regreso, mi papá me llama a su oficina y me dice: cierra la puerta, siéntate. Tienes que saberlo, pero los últimos dos años han sido, las cosas han ido cuesta abajo. Tenemos que hacer algo, tenemos que cerrar, una fusión, hay que vender, y yo dije: ah, bueno, esto nunca fue mi sueño. Era una especie de obligación que sentía de ser el hijo obediente. Y de repente era como: esto no va a pasar. Pero, curiosamente, estaba bien con eso, y para no hacer el cuento largo, seis meses después habíamos pasado de 300 empleados a cuatro, y dos de nosotros nos llamábamos Steve, o sea, y ahí estaba yo. Mi papá se había ido a administrar su granja, a criar ganado, y tenía un huerto de manzanos. Y eso lo mantenía ocupado. Y luego, como no vendimos las acciones de la empresa, solo los activos, todavía teníamos una estructura corporativa. Todavía teníamos algunos bienes raíces. Teníamos algo de dinero de la desinversión. Teníamos algunos productos patentados. Así que tenía un trabajo. Tenía que encargarme de ciertas cosas, pero no me daba cuenta de que estaba dirigiendo esencialmente lo que ahora llamaríamos un family office. Una oficina, oficina al fin y al cabo, pero no me daba cuenta, primero, porque era 1991. El término family office realmente no se conocía y desde luego yo no me daba cuenta. Así que terminé dirigiendo y administrando ese family office durante los siguientes 20 años más o menos, mientras también me casaba con alguien de otra familia empresaria, formaba una familia y criaba hijos. Y luego, sorpresa, en 2013 me topé con un programa aquí en Canadá llamado Family Enterprise Advisor. Y se impartía en Toronto, a unas cinco horas de camino de donde estoy. Es un programa que fue diseñado por la Universidad de Columbia Británica. Y fue diseñado para tomar a personas que trabajan con empresas familiares y enseñarles más sobre qué es lo que hace funcionar a esas empresas. Así que ahí estoy, en un salón en Toronto con unas 20 personas que trabajan para un banco, venden seguros de vida, son contadores o trabajan en gestión de activos. Y miré a mi alrededor y me di cuenta de que no tenía nada en común con estas personas. ¿Para qué sirvo yo? Bueno, después de unos segundos, me di cuenta de qué hacía ahí: las personas al frente del salón hablaban de lo que hacían con las empresas, que les ayudaba a trabajar en sus valores. A trabajar en su paciencia, a preparar a su siguiente generación, a crear un consejo familiar. Y yo pensé: vaya, acabamos de, eso es enorme. La gente hace eso. Dios mío. Fue como si por fin hubiera descubierto qué quería ser de grande. Tenía 40 en ese momento, pero más vale tarde que nunca; me lancé a la parte honda, escribí un libro llamado Shift your Family Business, abrí un sitio web, abrí un blog, encontré algunos clientes y me he dedicado a esto desde entonces, disfrutando cada minuto y aprendiendo cada vez más, y encontrando formas distintas y mejores de servir a distintas familias empresarias o empresas. Vaya.

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Vaya. Bueno, primero, entonces eras un junior. Tu padre, Steve Legler. ¿Cómo era la vida de junior? ¿Sentías que vivías a la sombra del senior?

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Ah, absolutamente. Le he dicho a cualquiera que quiera escuchar, cuando van a tener un hijo y están considerando ponerle el nombre del papá, Jr., siempre digo no, no, por favor no hagan esto. No hagan eso. Dejen que el niño tenga su propia vida, y logré salvar a uno. Tengo un primo que, cuando su esposa estaba embarazada, ella decía: ¿qué tenemos que hacer? Y dijeron no, no, nada de eso, así que no lo hagan. Y así salvé a uno, rescaté o salvé a otros. Tampoco quedan muchos Steve ya. Típicamente quizá, y vi uno hace poco que era como un adolescente. Vaya, ¿quién hizo eso? Definitivamente era una sombra. La gente llamaba a la casa y preguntaba si podía hablar con Steve, pero era para mí, y entonces mi papá pasaba al teléfono y se enojaba. ¿Por qué no le dices que te llame Stephen? Y bueno, su nombre era Stefan, porque venía de una región germanoparlante de Europa. Así que usaba una respuesta distinta. Así que era, y ya sabes, no puedes decirle a la gente cómo llamarte, la gente te llama como te llama, pero sí. Y luego, cuando empecé a trabajar para la empresa, era como: entonces ahora tengo que poner Jr en mi tarjeta de presentación. Fue gracioso, justo después de obtener mi MBA tenía esta tarjeta que decía Steve Legler Jr. MBA, y me tocó reunirme con unos amigos del posgrado. Le di mi tarjeta a un tipo. Ah, eres un MBA junior, ¿qué es un MBA junior?, pero era broma. Pero solo tener el junior después del nombre puede ser positivo, pero creo que, en general, suele ser, por eso no lo recomiendo

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y entonces fuiste a la escuela de negocios y tu plan era meterte directo en la empresa familiar, y el senior sale con grandes ideas. Entonces la empresa, ¿cómo fue eso?

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Es curioso que diga “mi plan”, porque no era mi plan. Había un plan a seguir, pero no era el mío. Ahí estaba yo, estudiando la licenciatura. Y en mi último año veo a muchos de mis amigos llegar cada dos días de traje porque tienen una entrevista organizada en el campus, y yo los miro y ellos me miran: tú no tienes que hacer esto, porque ya tienes un empleo asegurado. Pensaban que yo tenía suerte. Ahora, al mirar atrás, ellos eran los que realmente tenían oportunidades de desarrollarse, explorar y buscar su propio camino, y yo no tenía eso. De hecho, en esa época mi padre se había unido a una organización llamada CAFÉ, la Canadian Association of Family Enterprise. Era para familias empresarias. Había ido a escuchar a algunos conferencistas, probablemente gente que hacía lo que yo hago ahora, pero hace 30 años, y un día me dijo: “Sabes, esta gente de CAFÉ viene a decirnos que no deberíamos contratar a nuestros hijos apenas salen de la escuela. Que deberíamos hacer que primero consigan un empleo en otro lugar”. Y todavía recuerdo esa conversación. Recuerdo haber mirado a mi papá con esperanza. Pensé: ¿en serio? ¿Esto va a ser una posibilidad? Pero luego, por supuesto, siguió con una actitud condescendiente, dándome palmaditas en el hombro y diciendo: “Pero no te preocupes, no vamos a hacer eso”. Y a veces, todavía hoy, miro atrás y me pregunto: ¿cómo podría haber sido diferente mi vida si me hubiera opuesto? Porque el problema que surge es que luego vendes la empresa familiar y ahora tienes a alguien que no tiene un currículum con el que pudiera haber ido fácilmente a cualquier lugar y decir: esto es todo para lo que he trabajado. Es algo difícil de disimular por completo. Y no solo es no tener el currículum, sino no tener la confianza. Y eso es algo que, cuando hablo de este tema con familias que tienen hijos pequeños que vienen creciendo, realmente trato de animarlas a que dejen a todos sus hijos ir a encontrar su propio camino. Si van a volver a la empresa familiar más adelante, estarán mucho mejor preparados que si simplemente entran a seguir sus pasos. Déjenlos ir y demostrar lo que valen, demostrárselo a sí mismos. Luego, cuando lleguen a la empresa, los demás empleados reconocerán que esta persona consiguió un empleo aquí porque tuvo un empleo en otro lugar. Sí, en parte por su apellido, pero no solo por eso, así que desarrollarán la credibilidad que necesitan gracias a ello. También traerán a su compañía cosas que aprendieron, y una de las cosas que tienen tantas empresas familiares es ese síndrome de “no se inventó aquí”, como si tuvieran que resolverlo todo por sí mismas. Y muchas veces no aceptan lecciones ni consejos de afuera. Pero eso es lo que la empresa familiar necesita para crecer. Así que, si puede enviar a sus hijos como una especie de emisarios en una misión de reconocimiento a otras empresas para aprender cosas y traerlas de vuelta, eso solo va a ayudar a la empresa a largo plazo. Pero es una apuesta a muy largo plazo para los padres, y me veo a mí mismo en la posición de mi papá, tipo: “Apúrate, hijo, y ven a hacer la empresa mucho más fuerte”. Pero hay mucho más que aprender que lo que los padres te mostrarían, y eso no te lo muestran después. Hay que darse el tiempo de ir a aprender a otro lugar primero,

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absolutamente. Me encanta su metáfora, su analogía de ser emisarios, como misioneros que salen y traen experiencia y perspectivas que serán valiosas para la empresa familiar. Y mencionó que se casó, que entró por matrimonio en otra familia empresaria. ¿Cómo fue eso de ser ahora parte de la familia política?

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Es algo continuo, obviamente. Conocí a mi esposa Julie en la escuela, y fue increíble. Los paralelos: ambos éramos los menores de nuestras familias y nos habíamos ido a estudiar. Ella en realidad viene de una zona del norte de Quebec, la provincia donde vivo, y nos conocimos, y la empresa familiar de su familia era en realidad mucho más grande, y viene de una parte remota de la provincia. Así que ella pensaba: de verdad no quiero volver al bosque, a una zona minera. Y no tenía ningún deseo de volver. Además, tenía un hermano mayor que era el vicepresidente de la compañía y era el designado para tomar el mando, pero ellos también tuvieron su evento de liquidez, 10 años después que mi familia. Así que fue interesante observar cómo es vender una empresa cuando el fundador llega al punto de decidir venderla. Los paralelos entre la manera en que mi padre vivió eso y la manera en que lo vivió mi suegro, con razonamientos distintos y caminos distintos. Mi papá ya tenía su plan para la siguiente etapa de su vida. Tenía esa granja. Planeaba pasar cada vez más tiempo ahí, pero mi suegro, cuando vendió su empresa, fue: ¿y ahora qué?, ¿ahora qué hago? Y era uno de esos tipos que decían: bueno, supongo que iré al pueblo a desayunar con mis amigos. Pero después de eso, si no era temporada de golf, ¿qué iba a hacer? Eso es algo con lo que nos encontramos a menudo cuando trabajamos con familias empresarias: las personas en la cima tienen dificultades para descubrir cómo salir. Puede tener sentido económicamente salir este año, pero luego ¿qué?, ¿verdad? Y a veces están listos para irse, pero no es el momento del mercado para vender la empresa, o no saben a cuál de sus hijos dejarle la empresa. Y no han tenido esas conversaciones porque casi tratan de evitar el lío. Gran parte de lo que hago cuando trabajo con familias es ayudarles a iniciar y a continuar conversaciones que realmente deberían tener. Pero, si se les deja solas, sin alguien de afuera que las guíe, las impulse, les pida cuentas y las mantenga en un calendario, simplemente no tendrán esas conversaciones. Entonces las cosas se retrasan y se sigue pateando la lata hacia adelante. Y nunca terminan hablando de las cosas realmente importantes. En todo fundador que logró la transición de su empresa, esas discusiones no ocurrieron solas. Ocurrieron porque se discutieron, se planificaron, se debatieron y se cocrearon con la generación al mando y la nueva generación para descubrir cómo iban a funcionar las cosas en conjunto. Pero no es una conversación natural para los padres y sus hijos

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es muy importante que haya destacado esto: la decisión de vender o no la empresa familiar pone sobre la mesa mucho más que las finanzas. No es solo algo cuantitativo, sino que también hay factores cualitativos. Muy a menudo, la empresa familiar es un punto de unión para los miembros de la familia y es el primer punto en común, el vínculo de la familia. De hecho, estaba conversando con una señora cuya familia tenía todos los motivos financieros para vender la empresa, pero decidieron no hacerlo porque mantenía unida a la familia. Y creo que también debemos considerar las necesidades de la familia, y ahí es donde un tercero puede guiarlos. Como usted dijo, puede que sea el momento correcto, en términos de dinero, para vender, pero ¿estoy listo, como fundador de la empresa, para hacerme a un lado?

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Bueno, y eso pasa muy a menudo, ¿verdad? Venden la empresa y dicen: uy, lo hicimos porque era un momento oportuno. Y ahora, otra vez, ¿qué van a hacer consigo mismos? Puede que les cueste un tiempo. Pero si recurren a alguien de afuera que ha visto lo que han hecho otras familias para darles algunas ideas: ¿alguno de los hijos tiene ideas emprendedoras propias que ustedes podrían financiar? ¿Hay algún tipo de filantropía familiar en la que todos crean, con la que pudieran crear una fundación que luego se convierta en una razón para empezar cierta gobernanza familiar en torno a algo que los una? Todo es posible, pero si tiene la cabeza agachada construyendo esta empresa, no tiene tiempo para pensar en estas cosas. Y puede que nunca entren en su esfera de pensamiento. Y luego están esas conversaciones de “bueno, ¿y ahora qué?”, porque unir a una familia en torno a una empresa en operación es relativamente fácil comparado con 50 millones de dólares. De repente la vende y tiene $50 millones en el banco. Bueno, es bastante fácil que los hijos se sienten a sacar la cuenta: están los dólares, somos cuatro, ¿por qué no me haces mi cheque ahora mismo? Y algunas familias lo hacen. Y si eso es lo que deciden hacer después de pensarlo bien, está bien. Pero la mayoría de las familias, en esa etapa, tratan de encontrar la manera de mantener vivo el legado y de mantener juntos de alguna forma tanto a la familia como al patrimonio, al menos hasta la siguiente generación, y ojalá también hasta la que viene después.

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Ese es un punto realmente importante, y le voy a hacer una pregunta. ¿Por qué no se les deberían hacer cheques individuales, y por qué deberían permanecer juntos y crear juntos una empresa, o una filantropía, o un family office? ¿Por qué es mejor permanecer juntos?

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Cualquiera de las dos respuestas está bien. Siempre y cuando se hayan tomado el tiempo de hacerse esa pregunta. Por ejemplo, en la familia a la que entré al casarme, simplemente no hay ningún deseo ni ninguna inclinación. Simplemente no hay suficiente cohesión como para siquiera pensar: “Oigan, ¿qué vamos a hacer todos juntos?”. Y eso está bien. Y en mi familia es casi lo mismo, aunque no tanto, pero la base patrimonial no es tan grande, así que nunca fue realmente una consideración tan importante. En mi familia se trataba más de que cada uno de nosotros, los hijos, se fuera por su lado, diera sus primeros pasos, hiciera lo suyo, formara una familia y volviera a empezar como una primera generación en lo que sea que estemos haciendo. Las familias no deberían decidir automáticamente que van a seguir juntas; es uno de los supuestos que suelo plantear cuando me reúno con una familia por primera vez. Es como: “Bien, supongo que la razón por la que me llaman es porque tienen la idea de que quizá quieran seguir este camino. Así que validémoslo, veamos si tiene sentido y veamos si podemos encontrar la manera de que funcione”. Y si eso significa que los dos hermanos no se llevan bien y obligarlos a ser socios, es simplemente una receta para el desastre. Averigüémoslo relativamente temprano en la conversación. Y encontremos la manera de dividir el patrimonio, pero preservar a la familia. Porque con demasiada frecuencia, el esfuerzo por mantener unido el patrimonio es lo que divide a la familia, y esos son los desastres que se pueden evitar. Pero están los padres que dicen… redactan el testamento y no les dicen a sus hijos lo que contiene. Y luego los hijos se enteran: “Por cierto, son socios al 50-50” o “socios al 33-33”, porque los padres tenían la idea de que, sabe, “los vamos a obligar a estar juntos, no tendrán opción”. Bueno, no sé cuáles son las estadísticas al respecto. Pero imagino que esos casos tienen resultados negativos en comparación con aquellos en los que uno se sienta con los hijos y dice: “¿Qué podemos esperar de forma realista que esta próxima generación logre manejar?”. Todo se reduce a una palabra que a la mayoría de la gente no le gusta escuchar, que es gobernanza familiar, y el crecimiento: ¿cómo van a tomar decisiones juntos? ¿Cómo se van a comunicar? ¿Cuál es su capacidad para hacerlo? Y si terminamos hablando de mantenerlo todo junto o de separarlo, esos son dos extremos. Hay todo tipo de cosas en el medio, y en el medio se pueden encontrar maneras de darle a cada hijo una cierta cantidad para que haga lo que quiera, y mantener una parte en común para darles una razón para seguir juntos, ya sea una fundación y la filantropía, o algún pequeño negocio, o un banco familiar, una especie de instrumento financiero al que cada familia pueda recurrir para sus propias ideas emprendedoras. Hace un tiempo escuché la historia de una familia en Canadá. Van más o menos en la tercera o cuarta generación, son muy conocidos y son dueños de algunas de las empresas que cotizan en la bolsa. Y eran cuatro hermanos, y se les ocurrió algo: cada uno fundó su propia empresa, pero solo era dueño del 70 %, y cada uno de sus hermanos era dueño del 10 %. Así que cada uno fundó una empresa en la que tenía el 70 %, y sus socios, 10 y 10. Y así, cada uno empezó la suya, y ahora se apoyan mutuamente. Aprovechan los contactos y las capacidades de los demás, y en cierto modo reparten sus riesgos. Y pensé: qué manera tan hermosa; cualquiera puede hacer alguna versión de eso. Hay que darse cuenta de que es una posibilidad y estar abierto a ella, y luego poder tener las conversaciones con la generación emergente a la que involucra, para ser más creativos, porque uno puede simplemente ir a ver a su abogado y a su asesor fiscal y montar todas estas estructuras del otro lado de la mesa. Bueno, aquí está, asunto resuelto, y sabe, los hijos se enteran cuando ya está todo hecho. Esa no es la mejor manera de hacerlo. Porque si los involucra, sí, toma más tiempo. Sí, será más difícil llegar al punto en que tenga todos los instrumentos diseñados y en marcha, pero al menos sabrá que esas estructuras e instrumentos, empresas, sociedades de cartera o fideicomisos, como sea que lo estructure, al menos sabrá que las personas para quienes los está diseñando los apreciarán, los entenderán y estarán listas para trabajar con ellos, en lugar de descubrir: “¡Santo cielo! ¿Quieres decir que soy dueño de eso junto con él?”. Esa no es la receta para un buen comienzo de una nueva relación.

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Tanta sabiduría… y usted habló de su empresa familiar, que pasó de empresa familiar a family office, esencialmente, sin darse cuenta en ese momento, y hay muchas conversaciones con muchas empresas familiares e intercambios sobre la creación de un family office. Con base en su experiencia, su experiencia personal y su experiencia profesional, ¿qué consejos tiene para lo que sigue, para alguien que esté pensando en crear un family office, cómo funciona todo esto, etc.?

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No hay una respuesta rápida para eso. Pero hay muchos profesionales y organizaciones que han descubierto este término, family office, y les ha puesto estrellas en los ojos. Y dicen: “Oh, vaya, les vamos a decir a estas familias que tenemos este family office con todo lo que se pueda imaginar y que podemos hacerlo todo por ustedes”. Y le van a contar una gran historia sobre cómo pueden servirle. Y eso es muy peligroso, porque tienen historias muy convincentes y pueden decirle: “Ah, sí, acabamos de firmar con esta familia, con aquella otra familia”. ¿Quiénes son esas personas? Bueno, podría seguir hablando de esto mucho tiempo. Pero, en realidad, hay una expresión en el mundo de los family offices: si ha visto un family office, ha visto un family office, porque necesariamente están hechos a la medida de cada familia. Y entonces, antes de salir a comprar un traje, necesita que alguien venga a tomarle las medidas. Así que necesita que alguien venga y hable con la familia y diga: “Bien, ¿qué quieren que logre este family office? ¿Cuál es el trabajo más importante para ustedes? ¿Es administrar las cosas? ¿Es invertir el dinero? ¿Es educar a la familia? ¿Es ayudarles a empezar a tener reuniones familiares y a poner en marcha la gobernanza familiar?”. Dependiendo de sus respuestas a esas preguntas, estará considerando todo tipo de opciones diferentes en las que quizá no había pensado, y lamentablemente no hay muchas personas que estén ahí para asesorarle solo por lo que usted les paga para asesorar, sin intentar venderle algo. La mayoría de las personas que se acercan a estas familias son personas que pueden administrar su dinero o llevar su contabilidad, hacer sus impuestos, y que dicen: “Tenemos a todas estas otras personas que harán todo esto por usted, y tendrá una ventanilla única y nos encargaremos de todo”. A veces esa es la solución, pero para evaluar distintas propuestas, idealmente tiene que considerar todas las diferentes cosas que necesita. Y estoy trabajando en este momento con una familia que está exactamente en esa etapa. Están tratando de averiguarlo. Y es: “Déjenme estar ahí con ustedes mientras hablan con todas estas personas. Puedo hacerles ciertas preguntas en las que quizá ustedes no han pensado. Puedo hacerme el despistado y hacer la pregunta tonta sin preocuparme por eso”. Pero ustedes no necesariamente se sentirán cómodos haciendo ciertas preguntas. Y luego, una vez que hablamos con su familia sobre lo que realmente necesitan, y hemos hablado con ciertos proveedores, podemos diseñar a la medida lo que necesitamos. ¿Necesita contratar a alguien para la administración y tercerizar las inversiones? ¿O contratar a alguien para las inversiones y tercerizar la administración? ¿Tiene algunas personas de confianza con las que ya ha estado trabajando y que le gustaría que formaran parte de esto, y a quién podrían supervisar, y qué partes pueden informarse mutuamente? ¿Qué tan preparados están los miembros de la familia para asumir algún tipo de rol de supervisión, o un rol en un consejo, sobre estos empleados? A menudo el patriarca tendrá un evento de liquidez, contratará a alguien para dirigir su family office, y luego los hijos del patriarca quedan como en deuda con ese empleado, cuando en última instancia, a largo plazo, esa relación debería ser exactamente al revés: esa persona trabaja para la familia. Pero estas relaciones se desajustan por completo cuando no se piensan bien ni se estructuran adecuadamente. Y supongo que lo más importante que diría es: no tenga prisa por firmar nada. No tenga prisa por aceptar; tómese su tiempo, explore las cosas. Empiece por contratar a una persona para que se encargue de algo y luego defina qué va a delegar en qué persona de confianza. La otra cosa es que, a menudo, todavía tendrán inversiones en otras cosas, y tendrá que integrar lo que ya tiene con todo lo que todavía quiere hacer. Así que necesita tener personas que desempeñen ese tipo de papel central. Tiene que definir si la familia desempeña un papel o no. ¿Tienen edad suficiente para desempeñar un papel? ¿Están en la edad en la que quiere contratar a alguien que los pueda capacitar para desempeñar un papel? Hay tantas cosas que considerar que la mayoría de las familias que se meten en esto nunca lo han hecho antes. No se dan cuenta realmente de todas las distintas preguntas que hay. Y entonces es fácil que caigan en algún tipo de discurso de ventas en el que alguien dice: “Oh, podemos hacer esto, nos encargamos de aquello”, solo para darse cuenta seis meses después de que sí lo hacen, pero no realmente de la manera en que lo dijeron.

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Me identifico tanto con eso. Esa ha sido mi experiencia, todo lo que usted ha expresado. Ha sido exactamente mi experiencia. Así es. No es algo transaccional, todo este concepto del family office. Realmente se hace a la medida de cada familia y, como dijo, empezar en pequeño, avanzar paso a paso. Definitivamente es el camino a seguir, y tener a alguien que le ayude a manejar todo el escenario. Alguien que no esté tratando de venderle algo, que no esté tratando de venderle algo.

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alguien que esté ahí, que tenga solo para asesorarlo al tomar estas decisiones, de modo que si elige B o C, o la mitad de A y un cuarto de B y parte de F, esa persona no gane ni más ni menos a largo plazo, según cuál sea la elección

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eso, eso es sin conflicto de intereses. Sí, sí. Increíble. Esta es la generación conectada. Así que tengo una última pregunta para usted: muy a menudo, con la divergencia entre la generación fundadora y la nueva generación, ya sea por mentalidades distintas, valores distintos, perspectivas distintas, ¿cuáles son sus consejos para que los miembros de la nueva generación se conecten mejor con los fundadores?

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Pueden hacer mucho más de lo que creen, pero necesitan… Realmente necesitan tomarse su tiempo. Descubrir qué es importante para ellos. Descubrir qué mensajes quieren que sus padres entiendan sobre su preparación, sobre sus aspiraciones, sobre sus esperanzas y sueños, y encontrar maneras de conectar de forma regular y repetida para transmitirles esos mensajes a sus padres. Así que no diga: el domingo en la cena voy a soltar una larga diatriba, voy a poner el pie firme y a decir: esto es lo que quiero, esto es lo que espero. Puede ir el domingo, hablar tres o cuatro minutos, decir algo y luego retroceder, y unas semanas después llegar con la siguiente parte. Y hacerlo a lo largo de un periodo. Cualesquiera que sean los mensajes que intenta que sus padres entiendan, les tomará un tiempo digerirlos, dejar que se asienten. Y mientras tanto, entre esas semanas en las que intenta transmitir un mensaje, ojalá se esté comportando de una manera que refuerce lo que intenta demostrar, que es que está listo, dispuesto y capaz de hacer más y de asumir más responsabilidad. Así que es un proceso iterativo: envía algunos mensajes que intenta explicarles. Aquí es donde estoy, esto es lo que creo que es importante. Luego se comporta de una manera que lo demuestre. Luego vuelve, ojalá después de haber tenido algunos éxitos, y habla del hecho de que ha tenido éxito y de lo que quiere hacer después, y les demuestra que es todo lo que usted sabe que es, pero deles tiempo para absorberlo y adaptarse, y para darse cuenta de que, vaya, este ya no es ese mocoso al que tenía que mandar a la esquina, que de verdad, de verdad ha crecido y madurado y está avanzando, y deje que los padres se den cuenta de que, vaya, aquí tengo algo, y quiero ayudar a formar a esta persona y a que siga creciendo, porque será una parte importante de la continuidad de este legado familiar.

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Increíble, somos la generación del microondas y, como se dice a menudo, muy a menudo nos han malacostumbrado, sí, los resultados. Y estamos acostumbrados a descargar siete pasos para el resultado que quiera, cinco maneras de… y en este mundo de la empresa familiar, de verdad no funciona así.

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Y yo doy coaching, y voy a… casi todas las personas a las que acompaño forman parte de una empresa familiar de alguna manera, en una generación u otra. Y a menudo me descubro simplemente frenándolas. Quieren ser esto, quieren hacer aquello. Y yo digo: alto, alto, espere un segundo. Espere un segundo. La última vez que habló de esto con sus padres, ¿cómo le fue? Bueno, ¿cómo puede intentar avanzar el balón un poco más en el campo la próxima vez? No intente anotar desde aquí, solo avance el balón en el campo. Vaya paso a paso, porque en realidad los padres miran a sus hijos de cierta manera, y para que cambien los lentes de esos anteojos, para que pasen de ver al niño en pañales a ver al hijo de traje y corbata, y se den cuenta de que, Dios mío, ha dado pasos enormes, ¿para qué más estará listo? Eso toma mucho tiempo para un padre, sin duda.

31:52
Increíble. ¿En qué está trabajando que lo entusiasme?

31:56
De hecho, empecé una llamada mensual con colegas llamada The First Friday Family Forum, que yo conduzco; nos turnamos para presentar un caso y simplemente lo comentamos, y no lo grabamos. Así, todos tienen libertad para hablar. Empecé esto el año pasado con un amigo, y arrancamos desde Canadá, y ya tenemos como un par de docenas de personas en la llamada, y es divertido porque, como sus podcasts, uno lo crea prácticamente de la nada y de repente se da cuenta… encaja un poco con lo que hablábamos, mirar a los hijos y ver lo lejos que han llegado, pero es simplemente… hablábamos un poco antes de empezar a grabar sobre el capital social, simplemente interactuar con otras personas, y todo este ámbito de trabajar con familias empresarias todavía es relativamente nuevo, y tenemos mucho que aprender unos de otros. Sí, las empresas familiares tienen muchas cosas en común, pero hay tantas diferencias que se puede aprender de otras personas que han pasado por cosas similares, de otra familia en otro país. Eso es lo otro, la naturaleza global de este trabajo. Sí, es fascinante; trabajar con familias me ha permitido conocer gente de todas partes. A veces publico cosas en LinkedIn, y veo que hay 15 reacciones, y luego miro y vienen de todas partes. Porque es un tema que resuena en todo el mundo. Es muy amplio, pero no hay… si quisiera tener una reunión con un grupo de colegas que hacen el mismo tipo de trabajo que yo, no puedo simplemente ir a reunirme en un restaurante aquí en Montreal, porque no hay tanta gente que haga esto. Así que para tener conversaciones valiosas, hay que tender la red a lo ancho. Y ahora, con la tecnología disponible para hacer este tipo de cosas y reunirse con personas como parte de un grupo de estudio, al que llamamos el de los nueve países porque tenemos gente de nueve países distintos. Vaya. Es tan genial ser parte de esto, compartir con la gente. Creo que cuando me pregunta en qué estoy trabajando, estoy trabajando en darme cuenta de la importancia de mi capital social y en tratar de seguir aumentándolo, porque creo que es algo en lo que todos ganan. Gano yo. Ganan mis clientes. Gana el campo, el sector. Conectar a más personas. Todos tenemos mucho que aprender unos de otros. Así que siga difundiendo el mensaje que difunde con su podcast, y otros podcasts que hablan de cosas similares, y todos aprendemos unos de otros. Y esa es la parte divertida.

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Increíble. Y si alguien quiere ponerse en contacto con usted, Steve, ¿cómo puede comunicarse?

34:35
Me encanta esa pregunta, porque mi respuesta siempre es la misma. Tengo la suerte de tener un nombre relativamente fácil de deletrear. Solo tiene una vocal, que se repite cada vez: Steve Legler se escribe tal como suena. Y sí, no es un nombre común. Así que es fácil de deletrear, pero no es común. Así que, si me busca en Google, realmente me va a encontrar, va a encontrar mi LinkedIn, va a encontrar mi sitio web, y estoy pasando todo mi contenido de shiftyourfamilybusiness.com, que era el título de mi primer libro, a simplemente stevelegler.com, para que sea todavía más fácil de encontrar. Entonces, stevelegler.com. Si busca Steve Legler empresa familiar en Google, escríbame por LinkedIn, con gusto organizo una llamada y conversamos sobre empresas familiares, sin importar con quién ni sobre qué, y vemos si puedo ser un recurso para usted o para las familias con las que

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increíble. Muchas gracias. Disfruté mucho esta conversación con usted, Steve.

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Siempre es un placer. Esperamos volver a hablar con usted pronto.

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Eso fue tan sustancioso, sin rodeos. Rico y tan denso. Tan lleno de consejos. Creo que incluso yo voy a escuchar esto una y otra vez. Pero hay varias cosas que quiero decir, como la importancia de la cocreación y del proceso de planificación del legado. Y muy a menudo, lo que pasa es que el proceso de reunirse como familia y ver cómo debería verse el patrimonio a lo largo de las generaciones, cómo debería verse la sucesión, cómo debería verse la gobernanza, ese proceso suele ser más importante que el resultado de la meta, porque es el proceso de reunirse, de colaborar, de practicar la comunicación, de manejar y resolver posibles conflictos lo que realmente nos convierte en una familia más fuerte. Y es la fortaleza de la familia lo que realmente nos pone en una gran posición para impulsar la empresa hacia la siguiente generación. Me encanta que un tema constante en varias de las respuestas de Steve fuera que no hay una solución única para todos y no hay una respuesta rápida. No hay soluciones mágicas para los asuntos de la empresa familiar. Y me encanta, me encanta, me encanta la analogía del traje: antes de comprar un traje, es importante que alguien le tome las medidas, y muy a menudo contratar a un asesor de family office, hacer grandes inversiones en la reestructuración de la empresa familiar o de los activos, esos son trajes bastante caros, y trajes que tardan mucho en confeccionarse. Así que es realmente importante que este traje le quede a la familia. Así que lo animo, si tiene alguna pregunta, a ponerse en contacto con Steve. Está disponible en LinkedIn y en su sitio web, como mencioné. Cuídese. Y, por favor, comparta este episodio con un amigo. Deje una reseña, suscríbase. Eso me haría muy feliz. Gracias. Cuídese. Que Dios lo bendiga

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