Gérer le patrimoine familial et garder la famille unie avec Steve Legler

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Je m’appelle Nike, et l’épisode de cette semaine, le numéro 52, est avec l’extraordinaire Steve Legler. Steve est conseiller en héritage familial. Il est établi au Canada. Ce que j’adore chez Steve, c’est qu’il a un parcours d’initié, issu lui-même d’une famille en affaires. Son père avait fondé leur entreprise familiale et il pensait qu’il allait reprendre l’entreprise, mais il y a eu un événement de liquidité inattendu, qui s’est produit dans sa vingtaine, et Steve s’est plutôt retrouvé à gérer le bureau familial. Alors dans cette conversation, nous avons une conversation très substantielle sur la question de vendre ou non l’entreprise familiale; si vous vendez l’entreprise familiale, comment gérer le patrimoine de la famille? Comment éviter de diviser la famille et plutôt la garder unie? Et la vaste expérience de Steve, à la fois comme initié et comme professionnel, ressort vraiment, alors je vous recommande vraiment de l’écouter. Merci, et partagez l’amour. Bonjour, Steve. Je suis tellement contente de vous recevoir aujourd’hui à Connects Generation, bienvenue.

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Merci, Nike. C’est vraiment agréable d’être avec vous. Nous nous sommes connus l’an dernier pendant la conférence de la pandémie. Nous nous sommes rencontrés et j’ai toujours su que je vous reparlerais, dans certaines circonstances, tôt ou tard. Alors c’est génial d’être ici avec vous, comme on dit.

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Alors parlez-nous de Steve. De ce parcours. Comment êtes-vous arrivé là où vous êtes aujourd’hui? D’accord,

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eh bien, je suis au Canada, à Montréal, au Canada, je suis né ici. Mes parents avaient immigré d’Europe à l’adolescence et s’étaient rencontrés ici. Et mon père est devenu un entrepreneur immigrant. Il avait lancé une entreprise de fabrication d’acier avant ma naissance. Il l’a lancée en 63, je suis né en 64. J’ai deux sœurs aînées. Et dans les années 60, si vous aviez une entreprise salissante comme l’entreprise d’acier, vous ne pensiez pas à vos filles comme successeures potentielles. Mais quand vous aviez un fils, tout d’un coup, bon, c’est parti. Alors toute ma vie a été en quelque sorte tracée pour moi, en fonction de ce qu’on attendait de moi. Et je suppose que je ne savais pas faire autrement et que je n’avais pas de meilleur plan. Alors j’ai suivi les traces de mon père en travaillant dans l’entreprise pendant le secondaire, pendant mon adolescence, chaque été, je suis allé à McGill et j’ai fait un baccalauréat en commerce, parce que qu’est-ce qu’on étudie? Si on va reprendre une entreprise, il faut étudier le commerce, alors j’ai simplement fait ce qu’on m’a dit, je suis entré directement dans l’entreprise, j’y ai travaillé pendant trois ans. Puis il était temps de faire mon MBA, ce que j’ai fait, et je suis allé à London, en Ontario, à la University of Western Ontario, qui était la meilleure école de MBA au Canada, je suis revenu à 26 ans, prêt à reprendre éventuellement cette entreprise. Et voilà que, dès mon premier jour de retour, mon père me convoque dans son bureau et me dit : ferme la porte, assieds-toi. Il faut que tu le saches, mais les deux dernières années ont été, les choses ont dégringolé. Il faut faire quelque chose, il faut fermer, une fusion, il faut vendre, et je me suis dit : ah, d’accord, bon, ça n’a jamais été mon rêve. C’était une sorte d’obligation que je ressentais d’être le fils dévoué. Et tout d’un coup, c’était comme : ça n’arrivera pas. Mais curieusement, ça me convenait, et pour faire une histoire courte, six mois plus tard, nous étions passés de 300 employés à quatre, et deux d’entre nous s’appelaient Steve, genre, et j’étais là. Mon père était parti s’occuper de sa ferme, à élever du bétail, et il avait un verger de pommiers. Et ça l’occupait. Et puis, comme nous n’avions pas vendu les actions de l’entreprise, seulement les actifs, nous avions toujours une structure corporative. Nous avions encore de l’immobilier. Nous avions de l’argent provenant du dessaisissement. Nous avions des produits brevetés. Alors j’avais un emploi. Je devais m’occuper de certaines choses, mais je ne me rendais pas compte que je dirigeais essentiellement ce qu’on appellerait aujourd’hui un bureau familial. Un bureau, bureau quand même, mais je ne m’en rendais pas compte, d’abord parce que c’était en 1991. Le terme bureau familial n’était pas vraiment connu et je ne m’en rendais certainement pas compte. Alors j’ai fini par diriger et gérer ce bureau familial pendant les quelque 20 années suivantes, tout en épousant une personne d’une autre famille en affaires, en fondant une famille, en élevant des enfants. Et puis voilà qu’en 2013, je suis tombé sur un programme ici au Canada appelé Family Enterprise Advisor. Et ça se donnait à Toronto, à environ cinq heures de route de chez moi. C’est un programme qui a été conçu par l’Université de la Colombie-Britannique. Il a été conçu pour prendre des gens qui travaillent avec des entreprises familiales et leur en apprendre davantage sur ce qui fait fonctionner ces entreprises. Alors me voilà dans une salle à Toronto avec une vingtaine de personnes qui travaillent soit pour une banque, soit dans la vente d’assurance vie, soit comme comptables, soit en gestion d’actifs. Et j’ai regardé autour de moi et je me suis rendu compte que je n’avais rien en commun avec ces gens. À quoi je sers? Eh bien, après quelques secondes, j’ai compris ce que je faisais là : les gens à l’avant de la salle parlaient de ce qu’ils faisaient avec les entreprises, qui les aidait à travailler sur leurs valeurs. À travailler sur leur patience, à préparer leur relève, à créer un conseil de famille. Et je me suis dit : wow, on vient de, c’est énorme. Des gens font ça. Oh mon Dieu. C’était comme si j’avais enfin trouvé ce que je voulais faire quand je serais grand. J’avais 40 ans à l’époque, mais mieux vaut tard que jamais, j’ai plongé dans le grand bain, j’ai écrit un livre intitulé Shift your Family Business, j’ai lancé un site Web, lancé un blogue, trouvé quelques clients, et je fais ça depuis, j’adore chaque minute et j’apprends encore à ce sujet et je trouve des façons différentes et meilleures de servir différentes familles en affaires ou entreprises. Wow.

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Wow. D’accord, d’abord, vous étiez donc un junior? Votre père, Steve Legler. Comment était la vie de junior? Aviez-vous l’impression de vivre dans l’ombre du senior?

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Oh, absolument. J’ai dit à quiconque voulait l’entendre, quand ils attendaient un enfant et envisageaient de lui donner le nom de papa, Jr., je dis toujours non, non, s’il vous plaît, ne faites pas ça. Ne faites pas ça. Laissez l’enfant avoir sa propre vie, et j’ai réussi à en sauver un. J’ai un cousin, quand sa femme était enceinte, elle se demandait : oh, qu’est-ce qu’on doit faire? Et ils ont dit non, non, pas question, alors ne faites pas ça. Et donc j’en ai sauvé un, secouru ou sauvé d’autres. Il n’y a plus beaucoup de Steve non plus. Ils sont peut-être typiquement, et j’en ai vu un il y a peu de temps, c’était genre un adolescent. Wow, qui a fait ça? C’était définitivement une ombre. Les gens téléphonaient à la maison et demandaient s’ils pouvaient parler à Steve, mais c’était pour moi, et mon père venait au téléphone et se fâchait. Pourquoi tu ne lui dis pas de t’appeler Stephen? Et bon, son nom à lui, c’était Stefan, parce qu’il venait d’une région germanophone d’Europe. Alors il utilisait une autre réponse. Alors c’était, et vous savez, on ne peut pas dire aux gens comment nous appeler, les gens vous appellent comme ils vous appellent, mais alors oui. Et puis quand j’ai commencé à travailler pour l’entreprise, c’était genre : alors maintenant je dois mettre Jr sur ma carte professionnelle. C’était drôle, juste après avoir obtenu mon MBA, j’avais cette carte professionnelle qui disait Steve Legler Jr. MBA, et il m’est arrivé de rencontrer des amis de mes études supérieures. J’ai donné ma carte à un gars. Oh, tu es un MBA junior, c’est quoi un MBA junior, mais je blaguais. Mais le simple fait d’avoir junior après son nom peut être positif, mais je pense que, tout compte fait, c’est habituellement, alors c’est pour ça que je ne le recommande pas

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et donc vous êtes allé à l’école de commerce et votre plan était de plonger directement dans l’entreprise familiale, et le senior arrive avec de grandes idées. Alors l’entreprise, comment c’était?

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C’est drôle que vous disiez « mon plan », parce que ce n’était pas mon plan. Il y avait un plan à suivre, mais ce n’était pas le mien. Alors me voilà en train de faire mon baccalauréat. Et pendant ma dernière année, je vois beaucoup de mes amis arriver un jour sur deux en complet, parce qu’ils ont une entrevue organisée sur le campus, et je les regarde, et eux me regardent : toi, tu n’as pas besoin de faire ça, parce que tu as déjà un emploi qui t’attend. Ils pensaient que j’étais chanceux. Maintenant, avec le recul, c’étaient eux qui avaient réellement des occasions de se développer, d’explorer et de poursuivre leurs propres projets, et moi, je n’avais pas ça. En fait, à l’époque, mon père s’était joint à une organisation appelée CAFÉ, l’Association canadienne des entreprises familiales. C’était pour les familles en affaires. Il était allé entendre des conférenciers, probablement des gens qui faisaient ce que je fais maintenant, mais il y a 30 ans, et il m’a dit un jour : « Tu sais, ces gens de CAFÉ viennent nous dire qu’on ne devrait pas embaucher nos enfants dès leur sortie de l’école. On devrait les obliger à aller d’abord travailler ailleurs. » Et je me souviens encore de cette conversation. Je me souviens d’avoir regardé mon père, plein d’espoir. Je me disais : vraiment ? Est-ce que ça va être une possibilité ? Mais bien sûr, il a enchaîné en me tapotant l’épaule avec condescendance et en disant : « Mais ne t’inquiète pas, on ne fera pas ça. » Et parfois, aujourd’hui encore, j’y repense et je me dis : comment ma vie aurait-elle pu être différente si j’avais insisté ? Parce que le problème qui se pose, c’est qu’ensuite vous vendez l’entreprise familiale, et vous vous retrouvez avec quelqu’un qui n’a pas un CV avec lequel j’aurais facilement pu aller n’importe où et dire : voici tout ce pour quoi j’ai travaillé. C’est un peu difficile à camoufler complètement. Et ce n’est pas seulement de ne pas avoir le CV, c’est aussi de ne pas avoir la confiance. Et c’est quelque chose que, lorsque j’aborde ce sujet avec des familles qui ont de jeunes enfants qui grandissent, j’essaie vraiment d’encourager : laisser tous leurs enfants partir trouver leur propre voie. S’ils doivent revenir dans l’entreprise familiale plus tard, ils y seront beaucoup mieux préparés que s’ils entrent tout de suite pour suivre vos traces. Laissez-les partir et faire leurs preuves, se prouver à eux-mêmes. Ensuite, quand ils arriveront dans l’entreprise, les autres employés reconnaîtront que cette personne a obtenu un emploi ici parce qu’elle a eu un emploi ailleurs. Oui, en partie à cause de leur nom, mais pas seulement à cause de cela, alors ils développeront la crédibilité dont ils ont besoin grâce à cela. Ils apporteront aussi dans votre entreprise des choses qu’ils ont apprises, et l’une des choses que tant d’entreprises familiales ont, c’est ce syndrome du « pas inventé ici », comme s’il fallait tout trouver par soi-même. Et souvent, elles n’acceptent pas de leçons ni de conseils de l’extérieur. Mais c’est justement ce dont l’entreprise familiale a besoin pour grandir. Alors si vous pouvez envoyer vos enfants comme des sortes d’émissaires en mission de reconnaissance dans d’autres entreprises pour apprendre des choses et les rapporter, cela ne pourra qu’aider l’entreprise à long terme. Mais c’est un pari à tellement long terme pour les parents, et je me vois à la place de mon père, du genre : « Dépêche-toi, mon fils, et viens rendre l’entreprise encore plus forte. » Mais il y a tellement plus à apprendre que ce que les parents vous montreraient, et ils ne vous le montrent pas plus tard. Il faut prendre le temps d’aller apprendre ailleurs d’abord,

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absolument. J’adore votre métaphore, votre analogie des émissaires, comme des missionnaires qui partent et rapportent une expérience et des perspectives qui seront utiles à l’entreprise familiale. Et vous avez mentionné que vous vous êtes marié, que vous êtes entré par alliance dans une autre famille en affaires. Comment était-ce, de devenir un beau-fils ?

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C’est quelque chose de continu, évidemment. J’ai rencontré ma femme Julie à l’école, et c’était incroyable. Les parallèles : nous étions tous les deux les plus jeunes de notre famille et partis étudier. Elle vient en fait d’une région du nord du Québec, la province où je vis, et nous nous sommes rencontrés, et l’entreprise familiale de sa famille était en fait beaucoup plus grande, et elle vient d’une région éloignée de la province. Elle se disait donc : je ne veux vraiment pas retourner dans le bois, dans une région minière. Et elle n’avait aucune envie d’y retourner. De plus, elle avait un frère aîné qui était vice-président de l’entreprise, et c’était lui qui était désigné pour prendre la relève, mais ils ont eux aussi vécu leur événement de liquidité, 10 ans après ma famille. C’était donc intéressant d’observer comment se passe la vente d’une entreprise quand le fondateur en arrive au point de décider de vendre. Les parallèles entre la façon dont mon père a vécu cela et la façon dont mon beau-père l’a vécu, avec des raisonnements différents et des chemins différents. Mon père avait déjà son plan pour la suite. Il avait cette ferme. Il prévoyait y passer de plus en plus de temps, mais mon beau-père, quand il a vendu son entreprise, c’était : et maintenant, qu’est-ce que je fais ? Et c’était un de ces gars qui disaient : bon, j’imagine que je vais aller en ville déjeuner avec mes chums. Mais après ça, si ce n’était pas la saison de golf, qu’est-ce que j’allais faire ? C’est souvent ce à quoi on se heurte quand on travaille avec des familles en affaires : les personnes au sommet ont du mal à trouver comment se retirer. Ça peut avoir du sens financièrement de se retirer cette année, mais ensuite quoi, n’est-ce pas ? Et parfois, ils sont prêts à partir, mais ce n’est pas le bon moment sur le marché pour vendre l’entreprise, ou ils ne savent pas à lequel de leurs enfants laisser l’entreprise. Et ils n’ont pas eu ces discussions parce qu’ils essaient presque d’éviter le gâchis. Une grande partie de ce que je fais avec les familles consiste à les aider à amorcer et à poursuivre des conversations qu’elles devraient vraiment avoir. Mais laissées à elles-mêmes, sans une personne de l’extérieur pour les guider, les pousser, les tenir responsables et les garder sur un échéancier, elles n’auront tout simplement pas ces conversations. Alors les choses sont retardées, et on pellette par en avant. Et elles finissent par ne jamais parler des choses vraiment importantes. Chez tout fondateur qui a réussi la transition de son entreprise, ces discussions ne se sont pas faites toutes seules. Elles ont eu lieu parce que les choses ont été discutées, planifiées, débattues et cocréées entre la génération aux commandes et la relève, pour déterminer comment tout allait fonctionner ensemble. Mais ce n’est pas une conversation naturelle pour des parents et leurs enfants

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c’est tellement important que vous ayez souligné cela : la décision de vendre ou non l’entreprise familiale met en jeu bien plus que les finances. Ce n’est pas seulement une question quantitative, il y a aussi des facteurs qualitatifs. Très souvent, l’entreprise familiale est un point de ralliement pour les membres de la famille, c’est le premier point commun, le lien de la famille. Je parlais justement avec une dame dont la famille avait toutes les raisons financières de vendre l’entreprise, mais ils ont décidé de ne pas le faire parce qu’elle gardait la famille unie. Et je pense que nous devons aussi tenir compte des besoins de la famille, et c’est là qu’une tierce partie peut les guider. Comme vous l’avez dit, c’est peut-être le bon moment, sur le plan financier, pour vendre, mais suis-je prêt, en tant que fondateur de l’entreprise, à me retirer ?

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Eh bien, et ça arrive si souvent, n’est-ce pas ? Les gens vendent l’entreprise et se disent : oups, on l’a fait parce que c’était le moment opportun. Et maintenant, encore une fois, que vont-ils faire d’eux-mêmes ? Ils pourraient avoir de la difficulté avec ça pendant un certain temps. Mais s’ils font appel à quelqu’un de l’extérieur qui a vu ce que d’autres familles ont fait, pour leur donner quelques idées : est-ce que certains des enfants ont leurs propres idées entrepreneuriales que vous pourriez financer ? Y a-t-il une forme de philanthropie familiale à laquelle vous croyez tous, qui vous permettrait de créer une fondation, qui deviendrait alors une raison d’amorcer une certaine gouvernance familiale autour de quelque chose qui rassemble ? Tout est possible, mais si vous avez la tête dans le guidon à bâtir cette entreprise, vous n’avez pas le temps de penser à ces choses-là. Et elles pourraient ne jamais entrer dans votre champ de réflexion. Et puis il y a ces conversations sur « et maintenant ? », parce que rassembler une famille autour d’une entreprise en exploitation est relativement facile comparativement à 50 millions de dollars. Tout à coup, vous la vendez et vous avez 50 millions de dollars à la banque. Eh bien, c’est assez facile pour les enfants de s’asseoir et de calculer : il y a les dollars, nous sommes quatre, pourquoi ne me fais-tu pas mon chèque tout de suite ? Et certaines familles le font. Et si c’est ce qu’elles décident de faire après y avoir bien réfléchi, c’est correct. Mais la plupart des familles, à ce stade, essaient de trouver une façon de faire perdurer l’héritage et de garder à la fois la famille et le patrimoine ensemble d’une manière ou d’une autre, au moins jusqu’à la génération suivante, et idéalement jusqu’à celle d’après aussi.

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C’est un point vraiment important, et je vais vous poser une question. Pourquoi ne devrait-on pas leur faire des chèques individuels, et pourquoi devraient-ils rester ensemble et fonder une entreprise ensemble, ou une philanthropie, ou un bureau familial ensemble ? Pourquoi est-ce mieux de rester ensemble ?

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Les deux réponses sont correctes. À condition qu’ils aient pris le temps de se poser cette question. Par exemple, dans la famille où je suis entré par mariage, il n’y a tout simplement aucun désir ni aucune inclination. Il n’y a tout simplement pas assez de cohésion pour même se demander : « Hé, qu’est-ce qu’on va tous faire ensemble? » Et c’est correct. Et dans ma famille, c’est presque la même chose, mais dans une moindre mesure, sauf que la base de patrimoine n’est pas aussi grande, alors ça n’a jamais vraiment été une considération importante. Ma famille, c’était plutôt que chacun de nous, les enfants, parte de son côté, fasse ses premiers pas, fasse ses propres choses, fonde une famille et reparte comme une première génération dans ce qu’il fait. Les familles ne devraient pas décider automatiquement qu’elles vont rester ensemble; c’est l’une des hypothèses que je fais habituellement quand je rencontre une famille pour la première fois. C’est comme : « D’accord, je suppose que la raison pour laquelle vous faites appel à moi, c’est que vous avez l’idée que vous pourriez vouloir aller dans cette direction. Alors validons cela, voyons si ça a du sens et voyons si nous pouvons trouver une façon de faire fonctionner les choses. » Et si ça veut dire que les deux frères ne s’entendent pas et qu’on les force à être associés, c’est tout simplement la recette d’un désastre. Découvrons-le relativement tôt dans la discussion. Et trouvons une façon de diviser le patrimoine tout en préservant la famille. Parce que trop souvent, c’est l’effort de garder le patrimoine uni qui divise la famille, et ce sont là des désastres évitables. Mais il y a les parents qui disent… ils rédigent leur testament, ils ne disent pas à leurs enfants ce qu’il contient. Et puis les enfants découvrent : « Au fait, vous êtes associés à 50-50 » ou « associés à 33-33 », parce que les parents avaient l’idée que, vous savez, « on va les forcer à rester ensemble, ils n’auront pas le choix ». Eh bien, je ne sais pas quelles sont les statistiques là-dessus. Mais j’imagine que ces cas ont des résultats négatifs comparativement à ceux où l’on s’assoit avec les enfants et où l’on se demande : « Qu’est-ce qu’on peut réalistement s’attendre à ce que cette prochaine génération arrive à gérer? » Tout revient à un mot que la plupart des gens n’aiment pas entendre, mais c’est la gouvernance familiale, et le fait de grandir : comment vont-ils prendre des décisions ensemble? Comment vont-ils communiquer? Quelle est leur capacité à le faire? Et si on en arrive à parler de garder le tout ensemble ou de le séparer, ce sont deux extrêmes. Il y a toutes sortes de choses au milieu, et au milieu, on peut trouver des façons de donner à chaque enfant un certain montant pour faire ce qu’il veut, et de garder une partie ensemble pour leur donner une raison de rester unis, que ce soit une fondation et de la philanthropie, ou une petite entreprise, ou une banque familiale, une sorte d’instrument financier auquel chaque famille peut faire appel pour ses propres idées entrepreneuriales. J’ai entendu il y a un moment l’histoire d’une famille au Canada. Ils en sont à peu près à la troisième ou quatrième génération, ils sont très connus et ils possèdent certaines des entreprises cotées en bourse. Et il y avait quatre frères, et ils ont eu une idée : chacun a lancé sa propre entreprise, mais n’en possédait que 70 %, et chacun de ses frères en possédait 10 %. Donc chacun a lancé une entreprise dont il détenait 70 %, et ses associés, 10 et 10. Et ainsi, chacun a lancé la sienne, alors maintenant ils s’encouragent les uns les autres. Ils tirent parti des relations et des capacités des autres, et ils répartissent en quelque sorte leurs risques. Et je me suis dit : quelle belle façon de faire; n’importe qui peut faire une version de ça. Il faut se rendre compte que c’est une possibilité et y être ouvert, puis être capable d’avoir les discussions avec la génération montante qui la concerne, pour faire preuve de plus de créativité, parce qu’on peut simplement aller voir son avocat et son fiscaliste et mettre en place toutes ces structures de l’autre côté de la table. Eh bien, voilà, c’est réglé, et vous savez, les enfants l’apprennent quand tout est terminé. Ce n’est pas la meilleure façon de faire. Parce que si vous les associez au processus, oui, ça prend plus de temps. Oui, ce sera plus difficile d’arriver au point où tous les instruments sont conçus et en place, mais au moins vous saurez que ces structures et ces instruments, ces sociétés, ces sociétés de portefeuille ou ces fiducies, peu importe comment vous les structurez, au moins vous saurez que les personnes pour qui vous les concevez les apprécieront, les comprendront et seront prêtes à travailler avec, plutôt que de découvrir : « Ben voyons donc! Tu veux dire que je possède ça avec lui? » Ce n’est pas la recette d’un bon départ pour une nouvelle relation.

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Tellement de sagesse… et vous avez parlé de votre entreprise familiale, qui est passée d’une entreprise familiale à un bureau familial, essentiellement, sans que vous le sachiez à l’époque, et il y a beaucoup de discussions avec bien des entreprises familiales et des échanges sur la création d’un bureau familial. D’après votre expérience, votre expérience personnelle et votre expérience professionnelle, quels conseils avez-vous pour la suite, pour quelqu’un qui pense créer un bureau familial, comment tout cela fonctionne, etc.?

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Il n’y a pas de réponse rapide à cette question. Mais beaucoup de professionnels et d’organisations ont découvert ce terme de « bureau familial », et ça leur a mis des étoiles dans les yeux. Et ils se disent : « Oh, wow, on va dire à ces familles qu’on a ce bureau familial, avec toutes les options possibles, et qu’on peut tout faire pour vous. » Et ils vont vous raconter une belle histoire sur la façon dont ils peuvent vous servir. Et c’est très dangereux, parce qu’ils ont des histoires très convaincantes et ils peuvent vous dire : « Oh oui, on vient de faire signer telle famille, telle autre famille. » Qui sont ces gens? Bon, je pourrais continuer longtemps là-dessus. Mais en réalité, il y a une expression dans le monde des bureaux familiaux : si vous avez vu un bureau familial, vous avez vu un bureau familial, parce qu’ils sont forcément faits sur mesure pour chaque famille. Et donc, avant d’aller magasiner un complet, il faut que quelqu’un vienne prendre vos mesures. Il faut donc que quelqu’un vienne parler avec la famille et demande : « D’accord, qu’est-ce que vous voulez que ce bureau familial accomplisse? Quel est le travail le plus important pour vous? Est-ce d’administrer les choses? Est-ce d’investir l’argent? Est-ce d’éduquer la famille? Est-ce de vous aider à commencer à tenir des réunions de famille et à mettre en place une gouvernance familiale? » Selon vos réponses à ces questions, vous envisagerez toutes sortes d’options différentes auxquelles vous n’auriez peut-être pas pensé, et malheureusement, il n’y a pas beaucoup de gens qui sont là pour vous conseiller uniquement en échange de ce que vous les payez pour vous conseiller, sans essayer de vous vendre quelque chose. La plupart des gens qui approchent ces familles sont des gens qui peuvent soit gérer leur argent, soit tenir leur comptabilité, faire leurs impôts, et qui disent : « Nous avons toutes ces autres personnes qui feront tout cela pour vous, vous aurez un guichet unique et nous nous occuperons de tout. » Parfois, c’est la bonne solution, mais pour évaluer différentes propositions, idéalement, vous devez tenir compte de toutes les différentes choses dont vous avez besoin. Et je travaille en ce moment avec une famille qui est exactement à cette étape. Ils essaient en quelque sorte de s’y retrouver. Et c’est : « Laissez-moi être là avec vous pendant que vous parlez à toutes ces personnes. Je peux leur poser certaines questions auxquelles vous n’auriez peut-être pas pensé. Je peux jouer le naïf et poser la question bête sans m’en faire. » Alors que vous, vous ne vous sentirez pas nécessairement à l’aise de poser certaines questions. Et ensuite, une fois que nous avons parlé avec votre famille de ce dont vous avez vraiment besoin, et que nous avons parlé à certains fournisseurs, nous pouvons en quelque sorte concevoir sur mesure ce dont nous avons besoin. Avez-vous besoin d’embaucher quelqu’un pour l’administration et d’impartir les placements? Ou d’embaucher quelqu’un pour les placements et d’impartir l’administration? Avez-vous des personnes de confiance avec qui vous travaillez déjà et que vous aimeriez intégrer à tout cela, et qui pourraient-elles superviser, et quelles parties peuvent s’informer mutuellement? Dans quelle mesure les membres de la famille sont-ils prêts à assumer une forme de rôle de supervision, ou un rôle au conseil, à l’égard de ces employés? Souvent, le patriarche aura un événement de liquidité, embauchera quelqu’un pour diriger son bureau familial, puis les enfants du patriarche deviennent comme redevables envers cet employé, alors qu’à plus long terme, cette relation devrait être exactement l’inverse : cette personne travaille pour la famille. Mais ces relations se dérèglent complètement quand on n’y a pas bien réfléchi et qu’elles ne sont pas bien structurées. Et je suppose que la chose la plus importante que je dirais, c’est : ne soyez pas pressé de signer quoi que ce soit. Ne soyez pas pressé de donner votre accord; prenez votre temps, explorez les choses. Commencez par embaucher une personne pour s’occuper d’une chose, puis déterminez ce que vous allez confier à quelle personne de confiance. L’autre chose, c’est que souvent, ils auront encore des placements dans d’autres choses, et vous allez devoir intégrer ce que vous avez déjà avec tout ce que vous voulez encore faire. Il vous faut donc des gens qui jouent ce genre de rôle central. Il faut déterminer si la famille joue un rôle ou non. Sont-ils assez âgés pour jouer un rôle? Sont-ils à l’âge où vous voulez embaucher quelqu’un qui peut les former pour jouer un rôle? Il y a tellement de choses à considérer que la plupart des familles qui se lancent là-dedans ne l’ont jamais fait auparavant. Elles ne se rendent pas vraiment compte de toutes les questions qui se posent. Et donc, il est facile pour elles de se laisser prendre par une sorte de boniment où quelqu’un dit : « Oh, on peut faire ceci, on s’occupe de cela », pour se rendre compte six mois plus tard qu’en fait, ils font bien cela, mais pas vraiment de la façon dont ils l’avaient dit.

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Ça me parle tellement. Ça a été mon expérience, tout ce que vous avez exprimé. Ça correspond entièrement à mon expérience. Exactement. Ce n’est pas transactionnel, tout ce concept de bureau familial. C’est vraiment fait sur mesure pour chaque famille et, comme vous l’avez dit, commencer petit, y aller une étape à la fois. C’est assurément la voie à suivre, et avoir quelqu’un pour vous aider à vous y retrouver dans tout ce scénario. Quelqu’un qui n’essaie pas de vous vendre quelque chose, qui n’essaie pas de vous vendre quelque chose.

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quelqu’un qui est là, que vous avez simplement pour vous conseiller dans ces choix, de sorte que si vous choisissez B ou C, ou la moitié de A et un quart de B et une partie de F, cette personne ne gagne ni plus ni moins à long terme, selon le choix qui est

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c’est, c’est sans conflit d’intérêts. Oui, oui. Incroyable. C’est la génération connectée. Alors j’ai une dernière question pour vous : bien souvent, avec la divergence entre la génération fondatrice et la relève, qu’il s’agisse de mentalités différentes, de valeurs différentes, de points de vue différents, quels sont vos conseils pour que les membres de la relève puissent mieux établir le lien avec les fondateurs?

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Ils peuvent faire beaucoup plus qu’ils ne le pensent, mais ils doivent… Ils doivent vraiment prendre leur temps. Déterminer ce qui est important pour eux. Déterminer quels messages ils veulent que leurs parents comprennent au sujet de leur préparation, de leurs aspirations, de leurs espoirs et de leurs rêves, et trouver des façons d’établir le lien de manière régulière et répétée pour transmettre ces messages à leurs parents. Alors ne vous dites pas : dimanche, au souper, je vais faire une grande et longue diatribe, mettre mon pied à terre et dire : voici ce que je veux, voici ce à quoi je m’attends. Vous pouvez y aller le dimanche, parler trois ou quatre minutes, dire quelque chose, puis reculer, et quelques semaines plus tard, revenir avec la partie suivante. Et faire ça sur une certaine période. Quels que soient les messages que vous essayez de faire comprendre à vos parents, il leur faudra un certain temps pour les digérer, pour les laisser faire leur chemin. Et puis, entre-temps, pendant les semaines où vous essayez de faire passer un message, vous vous comportez, espérons-le, de façon à renforcer ce que vous essayez de faire valoir, c’est-à-dire que vous êtes prêt, disposé et capable d’en faire plus et d’assumer plus de responsabilités. C’est donc un processus itératif : vous envoyez certains messages que vous essayez de leur expliquer. Voici où j’en suis, voici ce que je pense être important. Ensuite, vous allez vous comporter d’une façon qui le démontre. Puis vous revenez, espérons-le après avoir connu quelques réussites, et vous parlez du fait que vous avez réussi et de ce que vous voulez faire ensuite, et vous leur prouvez que vous êtes tout ce que vous savez être, mais donnez-leur le temps de l’absorber, de s’y adapter et de se rendre compte que, wow, ce n’est plus ce petit morveux que je devais envoyer au coin, qu’il a vraiment, vraiment grandi et mûri et qu’il fait des progrès, et laissez les parents se rendre compte que, wow, j’ai quelque chose ici, et je veux aider à façonner cette personne et à la faire continuer de grandir, parce qu’elle sera une partie importante de la continuité de cet héritage familial.

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Incroyable, nous sommes la génération micro-ondes, et comme on le dit souvent, bien souvent, on a été gâtés, oui, par les résultats. Et on est habitués à télécharger les sept étapes pour obtenir n’importe quel résultat, cinq façons de… et dans ce monde de l’entreprise familiale, ça ne fonctionne vraiment pas tout à fait comme ça.

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Et je fais du coaching, et je vais… presque tous les gens que j’accompagne font partie d’une entreprise familiale à un titre ou à un autre, dans une génération ou une autre. Et je me retrouve souvent à simplement les ralentir. Ils veulent être ceci, ils veulent faire cela. Et moi, je dis : wô, wô, attendez une seconde. Attendez une seconde. La dernière fois que vous en avez parlé à vos parents, comment ça s’est passé? Bon, comment pourriez-vous essayer de faire avancer la balle un peu plus loin sur le terrain la prochaine fois? N’essayez pas de marquer d’ici, faites simplement avancer la balle sur le terrain. Allez-y une étape à la fois, parce qu’en réalité, les parents regardent leurs enfants d’une certaine façon, et pour qu’ils changent les verres de ces lunettes, qu’ils passent de l’enfant aux couches à l’enfant en complet-cravate, et qu’ils se rendent compte que, oh mon Dieu, il a fait d’énormes progrès, à quoi d’autre est-il prêt? Ça prend beaucoup de temps quand on est parent, en effet.

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Incroyable. Sur quoi travaillez-vous en ce moment qui vous enthousiasme?

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En fait, j’ai lancé un appel mensuel avec des collègues, appelé The First Friday Family Forum, que j’anime; à tour de rôle, nous présentons un cas et nous en discutons, et nous ne l’enregistrons pas. Comme ça, tout le monde est libre de parler. J’ai lancé ça l’an dernier avec un ami, et on est partis du Canada, et on a maintenant comme deux douzaines de personnes à l’appel, et c’est plutôt amusant parce que, comme votre balado, on l’a en quelque sorte créé à partir de rien et tout à coup on se rend compte… ça rejoint un peu ce dont on parlait, regarder les enfants et voir tout le chemin parcouru, mais c’est simplement… on parlait un peu avant de commencer l’enregistrement du capital social, simplement d’interagir avec d’autres personnes, et tout ce domaine du travail avec les familles en affaires est encore relativement nouveau, et nous avons tellement à apprendre les uns des autres. Oui, les entreprises familiales ont beaucoup de choses en commun, mais il y a tellement de différences que vous pouvez apprendre d’autres personnes qui ont vécu des choses semblables, d’une autre famille dans un autre pays. C’est l’autre aspect, la nature mondiale de ce travail. Oui, c’est fascinant; travailler avec des familles m’a permis de rencontrer des gens de partout. Je publie parfois des choses sur LinkedIn, et je regarde, il y a 15 réactions, puis je regarde et elles viennent de partout. Parce que c’est un sujet qui trouve écho partout dans le monde. C’est très vaste, mais il n’y a pas… si je voulais tenir une réunion avec un groupe de collègues qui font le même genre de travail que moi, je ne pourrais pas simplement aller tenir une réunion au restaurant ici à Montréal, parce qu’il n’y a pas tant de gens qui font ça. Alors pour avoir des conversations enrichissantes, il faut déployer le réseau très largement. Et maintenant, avec la technologie qui permet de faire ce genre de choses et de rencontrer des gens dans le cadre d’un groupe d’étude, qu’on appelle le groupe des neuf pays parce qu’on a des gens de neuf pays différents. Wow. C’est tellement génial d’en faire partie, de partager avec des gens. Je pense que quand vous me demandez sur quoi je travaille, je travaille à prendre conscience de l’importance de mon capital social et à essayer de continuer à l’accroître, parce que je pense que c’est gagnant-gagnant pour tout le monde. C’est gagnant pour moi. C’est gagnant pour mes clients. C’est gagnant pour le domaine, pour le secteur. De relier plus de gens. Nous avons tous tellement à apprendre les uns des autres. Alors continuez à passer le message que vous passez avec votre balado, et d’autres balados qui parlent de choses semblables, et nous apprenons tous les uns des autres. Et c’est ça, la partie amusante.

34:29
Extraordinaire. Et si quelqu’un veut communiquer avec vous, Steve, comment peut-on vous joindre?

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J’adore cette question, parce que ma réponse est toujours la même. J’ai la chance d’avoir un nom relativement facile à épeler. Il n’y a qu’une seule voyelle, répétée chaque fois : Steve Legler s’écrit exactement comme il se prononce. Et oui, ce n’est pas un nom courant. Il est donc facile à épeler, mais il n’est pas courant. Alors si vous me cherchez sur Google, vous me trouverez vraiment, vous trouverez mon profil LinkedIn, vous trouverez mon site Web, et je suis en train de déplacer tout mon contenu de shiftyourfamilybusiness.com, qui était le titre de mon premier livre, vers simplement stevelegler.com, pour qu’il soit encore plus facile à trouver. Donc stevelegler.com. Si vous cherchez Steve Legler entreprise familiale sur Google, écrivez-moi sur LinkedIn, je serai heureux d’organiser un appel et de discuter d’entreprise familiale, peu importe avec qui et à quel sujet, et de voir si je peux être une ressource pour vous ou pour les familles avec qui vous

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incroyable. Merci beaucoup. J’ai vraiment aimé cette conversation avec vous, Steve.

35:27
Toujours un plaisir. On espère vous reparler bientôt.

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C’était tellement substantiel, sans détour. Riche et tellement dense. Tellement plein de conseils. Je pense que même moi, je vais réécouter ça encore et encore. Mais il y a plusieurs choses que je veux dire, comme l’importance de la cocréation et du processus de planification de l’héritage. Et bien souvent, ce qui arrive, c’est que le processus de se réunir en famille et d’examiner à quoi devrait ressembler le patrimoine d’une génération à l’autre, à quoi devrait ressembler la relève, à quoi devrait ressembler la gouvernance, ce processus est souvent plus important que le résultat visé, parce que c’est le processus de se réunir, de collaborer, de s’exercer à communiquer, à gérer et à résoudre les conflits potentiels qui fait vraiment de nous une famille plus forte. Et c’est la force de la famille qui nous place vraiment dans une excellente position pour propulser l’entreprise vers la génération suivante. J’adore qu’un thème constant revenait dans plusieurs des réponses de Steve : il n’y a pas de solution universelle et il n’y a pas de réponse rapide. Il n’y a pas de solution miracle aux questions d’entreprise familiale. Et j’adore, j’adore, j’adore l’analogie du complet : avant d’acheter un complet, il est important que quelqu’un prenne vos mesures, et bien souvent, faire appel à un conseiller en bureau familial (family office), faire de gros investissements dans la restructuration de l’entreprise familiale ou des actifs, ce sont des complets assez coûteux, des complets qui prennent beaucoup de temps à confectionner. Il est donc vraiment important que ce complet convienne à la famille. Je vous encourage donc, si vous avez des questions, à communiquer avec Steve. Il est joignable sur LinkedIn et sur son site Web, comme je l’ai mentionné. Prenez soin de vous. Et s’il vous plaît, partagez cet épisode avec un ami. Laissez un avis, abonnez-vous. Ça me rendrait très heureuse. Merci. Prenez soin de vous. Que Dieu vous bénisse

Cette transcription a été générée par https://otter.ai