Los desafíos de trabajar con una empresa “Flat FOOT”

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Bienvenidos. Soy John A. Warnick, fundador del Purposeful Planning Institute. Nos entusiasma que nos acompañen en un webinar del PPI de líderes de opinión e innovadores de la industria. Espero que compartan la mentalidad de la comunidad del PPI de que nuestros mejores días están justo por delante. Para llegar adonde queremos ir, debemos cultivar una mente de principiante y seguir el camino de la maestría, no solo de la pericia. Los webinars del PPI de líderes de opinión e innovadores de la industria ayudan a iluminar formas más significativas y poderosas de servir y de hacer crecer nuestras prácticas. Cada webinar nos ayuda a conectar, involucrarnos, aprender e inspirarnos. Si todavía no ha dado el audaz paso de unirse al Purposeful Planning Institute, esperamos que lo haga pronto. Visite nuestro sitio web para obtener más información. Y a ustedes, nuestros invitados, y a todos los miembros increíblemente talentosos y compasivos de la comunidad del PPI, les recordamos que estas grabaciones están destinadas al uso de los miembros y los invitados, y que está prohibido compartir las grabaciones y los enlaces de los webinars sin el permiso expreso del PPI. Disfruten y prosperen.

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Muy bien. Pues bienvenidos todos y gracias a todos por acompañarnos en el webinar de líderes de opinión e innovadores de la industria de hoy. El título de la sesión de hoy es “Los desafíos de trabajar con una empresa Flat FOOT”. Nuestro orador invitado hoy es Steve Legler. Y nuestra anfitriona es Kirby Rosplock . Compartiré la cita con propósito que Steve eligió y luego le daré la palabra a Kirby para empezar. La cita es de George Bernard Shaw: la prueba de la lectura de un hombre o una mujer es cómo se comporta y un cabo. Así que gracias por eso. Steve y Kirby, los dejo para que comiencen.

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Gracias, Julie. Bienvenidos todos los que se han unido a la llamada hoy. Estoy muy entusiasmada de presentar al señor Steve Legler, que es un querido amigo, un colega increíble y un líder de opinión, innovador, investigador e increíble consultor y asesor de muchas familias y empresas familiares. Así que estamos encantados de entrar en el tema de estos tipos especiales de organizaciones, y Steve lo bautizó como la empresa Flat FOOT. Así que vamos a hablar de qué es eso y de los desafíos de trabajar con este tipo de familias. Y todo esto se inspiró en un artículo que Steve escribió para FFI Practitioner, pero antes de llegar ahí, Steve, ¿puede contarnos un poco sobre su propia odisea con propósito, cómo llegó a este punto y qué lo inspiró a hacer este tipo de trabajo?

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Sí, por supuesto. Gracias, Kirby. Bueno, nací en una empresa familiar. Vivo en Montreal, Canadá. Aquí nací. Aquí sigo. Mi padre era un emprendedor inmigrante, y tengo dos hermanas mayores, y ellas no eran las personas adecuadas para hacerse cargo de su sucio negocio de fabricación de acero. Pero cuando nací, mi recuerdo más antiguo es que yo debía, con el tiempo, sucederlo. Así que durante las primeras dos décadas de mi vida, esa fue toda mi orientación. Luego entré directamente a la empresa al salir de la universidad, lo cual sé que en realidad no se debe hacer, y desaconsejo que la gente lo haga. Pero nosotros éramos diferentes. Éramos especiales. Así que para nosotros estaba bien. Después fui a hacer mi MBA y regresé dos años más tarde, solo para darme cuenta de que la empresa iba lentamente cuesta abajo y mi papá estaba en pánico y decía: tenemos que fusionarnos, tenemos que vender, tenemos que cerrar, hay que hacer algo. En resumen, en lugar de volver a una empresa con unos 250 empleados, seis meses después habíamos vendido nuestras operaciones y ahora éramos cuatro personas. Dos de nosotros nos llamábamos Steve Legler. Yo tenía un “junior” después de mi nombre, mi papá se había comprado una granja. Se fue a criar ganado y yo me quedé a encargarme de lo que quedaba. Era 1991. Y era un family office muy pequeño, pero yo no sabía lo que era un family office, pero eso es lo que me quedó: algo de dinero de la venta, algunos edificios de los que eventualmente teníamos que deshacernos, lo cual, cuando se tienen bienes raíces industriales contaminados, no necesariamente es algo que se pueda hacer rápido. Y entonces ahí estaba yo, haciendo esto por más tiempo del que me gusta admitir. Era un trabajo que había que hacer, pero no muy gratificante. Y he aquí que hace unos 10 años exactamente, fue a finales de 2012, estaba en LinkedIn y vi un anuncio que decía: conviértase en Family Enterprise Advisor. Quizá vean ese logotipo detrás de mi hombro. FEA. Así que no sabía lo que estaba haciendo. Simplemente me inscribí y terminé en Toronto, en este grupo de personas que estaban ahí para aprender qué hace funcionar a las empresas familiares. Ahora bien, todas las personas sentadas a mi lado trabajaban para bancos, o eran contadores, o vendían seguros de vida, o eran administradores de inversiones, y estaban ahí porque atienden a muchas empresas familiares. Y yo solo soy este tipo que dirige su propio pequeño family office. Y me preguntaba qué estaba haciendo ahí, porque no tenía nada en común con las personas sentadas en la sala. Pero me tomó un poco de tiempo darme cuenta de que las personas al frente de la sala hablaban de hacer cosas realmente geniales con las familias, ayudarlas a definir su visión, sus valores, sus objetivos, preparar a la nueva generación, tener retiros familiares, reuniones familiares, y yo pensé: espera un segundo, ¿eso existe? ¿La gente hace eso? Y encontré mi vocación. Más vale tarde que nunca. Pensé: tengo 48 años y por fin descubrí lo que quería ser de grande. Y eso es lo que he estado haciendo durante los últimos 10 años. Me lancé de lleno, escribí un libro, empecé a escribir blogs, conseguí algunos clientes, ahora enseño en el programa FEA. Kirby y yo enseñamos el mismo curso durante un tiempo, el mismo que enseña Dennis Jaffe. Así que me quito el sombrero ante Judy Cunningham, que creó el programa FEA y que también forma parte del consejo asesor del PPI, y luego escribí este artículo para FFI Practitioner. El día que salió, en julio, esa tarde recibí un correo electrónico de Dennis Jaffe que decía: oye, esto es genial. Tienes razón. Nadie está hablando de esto. Y luego, al día siguiente, creo que recibí un correo de John A. que decía: oye, tienes que venir a hacer una llamada de los martes sobre esto. Así que aquí estamos. El PPI, el FFI, Family Enterprise Canada, todos juntos, y ojalá hablando de algo relevante para algunas de las personas que nos escuchan.

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Creo que es una entrada perfecta a este tema, que, quiero decir, usted. Usted acuñó este término pegajoso

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Lo sé, me encanta. No me encanta, tenía que llamarlo de alguna manera. Tenía que llamarlo de alguna manera. Y entonces la parte FOOT es Family Owner Operator Team, el equipo familiar de propietarios-operadores, ¿cierto? Lo que veía una y otra vez, no en la mayoría de los casos, pero veía una y otra vez estos ejemplos de grupos de hermanos, a veces con algunos primos, pero tres o cuatro personas de una G, de una generación con un número mayor que uno, así que G2 o G3, que trabajan juntas en funciones clave. Como las personas principales que operan una empresa. Y tienen ya sea a uno de los padres, o a un par de tíos, o a quien sea, por encima de ellos. Y ese grupo de hermanos o primos se lleva bien. Y se están convirtiendo en un equipo familiar de propietarios-operadores, y luego pasa algo: hay una salida de la G que está por encima de ellos, ya sea por fallecimiento, jubilación, venta o lo que sea. Y ahora, de repente, este grupo de personas de la misma generación que antes se llevaban bien empieza a pisarse un poco más los talones, porque por lo general todos son propietarios en partes iguales. ¿Cierto? Así que tienen funciones diferentes en la empresa: uno puede ser presidente, otro vicepresidente. A veces las funciones, los cargos, están todos un poco distorsionados, tanto que ni siquiera tienen sentido, para que no haya jerarquía, porque nadie quiere estar por debajo de alguien de su generación. Tienen su orden de nacimiento entre hermanos, pero todos son propietarios en partes iguales, y ahora tienen que dirigir la empresa, tener reuniones sobre el trabajo en la empresa, quizá sin dedicar suficiente tiempo a trabajar sobre la empresa. Y yo intentaba entender, tiene que haber una manera, porque veía ejemplos de esto una y otra vez: tenía tres hermanas que se habían hecho cargo de la empresa de su padre. Tenía dos hermanos y una hermana cuyo padre, que había fundado la cadena de restaurantes, murió, y ahora ellos la dirigían. Tenía tres hermanos en algún lugar cuyo padre les estaba cediendo la propiedad y se hacía a un lado, y todos enfrentaban lo mismo. Ah, esto es genial. Pero ¿y ahora qué? Ahora que somos una organización plana, ya no somos una pirámide donde hay alguien por encima de nosotros que rompe todos los empates, separa las peleas y hace de árbitro. Ahora tienen que hacer esas cosas ellos mismos.

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Bueno, es un concepto y una teoría que creo que tiene un peso enorme y, y ya sabe, cuando pienso en dónde estamos, con la mayor transferencia patrimonial de la historia de nuestro mundo ocurriendo, cuando pienso en los baby boomers que se retiran o se jubilan, que pasan a otra etapa, ya sabe, esto probablemente es más la norma de lo que la gente quiere admitir. Pero nosotros, históricamente, hemos estado muy enfocados en esa especie de, ya sabe, estructura piramidal. Voy a abrir mi, a compartir mi pantalla un momento para llamar la atención sobre el artículo que inspiró toda la conversación de hoy. Es el del FFI Practitioner de julio, y me encanta que usted, ya sabe, haya puesto este tema en el centro de atención, y que también haya rendido homenaje, ya sabe, a los, a los modelos teóricos que nos precedieron. Así que estoy desplazándome hacia abajo por una razón. Y Julie

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acaba de poner un enlace al artículo en el chat. Así que cualquiera que quiera ir a buscarlo, solo tiene que hacer clic en ese enlace.

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Perfecto. Entonces hablemos de este modelo de pirámide de cima plana frente a, digamos, el modelo de los tres círculos, y luego llegaré al modelo de las cuatro salas. No sé, tendremos que inventar un cinco algo, pero hablemos, hablemos de cómo ve usted esto de manera diferente, digamos, al modelo de los tres círculos.

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Bueno, el modelo de los tres círculos es fantástico cuando se analiza una familia grande, con personas y todos estos, todos, hay tres círculos, pero eso se convierte en siete sectores distintos. ¿Cierto? Y entonces, cuando se tiene una familia multigeneracional grande donde hay un montón de empleados que no forman parte de la familia, y algunos propietarios que tienen participación pero no trabajan en la empresa, hay personas en siete sectores distintos; lo que pasa en esta, en esta pirámide de cima plana es que todos son familia. Todos trabajan en la empresa y todos son propietarios. Así que están justo ahí, en ese punto central. Y entonces, cuando hablamos de una familia grande, decimos: bueno, cada, cada círculo tiene sus propias personas, su propia gobernanza, su propia cultura, y todo eso está muy bien, y uno trata de separar, por ejemplo, ¿qué sombrero lleva puesto? ¿Es una reunión de propietarios, una reunión de negocios o una reunión familiar? Y a veces eso es más fácil para lograr que la gente tenga claro: “Ah, sí, es cierto. Esta es una reunión familiar, así que ese director general externo, que no es miembro de la familia, no viene a esa reunión. Bueno, tiene sentido”. Así que, así que, en cuanto a excluir a quién está en la sala, o quién, ya sabe, qué sombrero llevamos puesto cuando hablamos de las cosas, en familias grandes con mucha gente, esos tres círculos y esos siete sectores son relevantes. Pero cuando hablamos de estos dos hermanos y la hermana que ahora dirigen esta cadena de restaurantes, y no hay nadie por encima de ellos, todos trabajan en la empresa, todos son propietarios y todos, ya sabe, son parte de la familia. Se están pisando los pies unos a otros, y se confunden cuando están teniendo una conversación. Alguien saca un tema que es un asunto familiar. Y luego se tuerce hasta convertirse en un asunto de negocios. Y luego alguien agrega algo que tiene más que ver con la propiedad. Les cuesta enfocar su, su conversación en, en aquello de lo que realmente están hablando.

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Sí, no, tiene sentido. Y sería muy difícil. Están acostumbrados a tener una especie de regulador, ¿cierto?, alguien por encima de ellos que de alguna manera dicta cómo vamos a desmenuzar un reto o a sacar adelante una iniciativa de planificación estratégica. Y sin alguien que desempate, que mantenga a las personas en el camino o que incluso explique, ya sabe, que rija todo el proceso, ¿cierto?, se vuelve, se puede volver un poco caótico. Bajemos, bajemos un poco. Solo tengo que esperar

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Solo quiero decir una cosa más sobre eso. Aunque una de las personas asuma el título nominal de presidente o director general o lo que sea. Sé que yo siempre decía esto cuando murió mi papá. Ahora administro los activos en nombre mío y de mis hermanas. Bueno, mi papá podía hacer lo que quisiera. Mis hermanas nunca lo cuestionarían. Ahora que yo era quien tomaba las decisiones, ellas no me dan el mismo margen. Y tampoco espero tenerlo. Así que, mientras que antes el vicepresidente decía: “Bueno, papá es el presidente, el presidente decidió esto, voy a hacerlo”, ahora, cuando el hermano mayor o la hermana mayor es el presidente y el presidente dice algo, ya no tiene el mismo peso. Oh, no. Así es. Quiero decir, es muy, muy difícil. Algunas familias son muy, tienen todo organizado para que alguien sea el líder de facto y todos se alineen. Pero creo que esas son más la excepción que la regla entre las que he visto.

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Bueno, a veces también veo que tal vez no tiene el mismo peso que con la generación mayor, pero puede pesar de otra manera, donde podría haber tal vez un poco de resentimiento, tal vez un poco de frustración. Así que podría haber en realidad alguien que es de facto un líder dentro de una generación, pero eso no le da el pedestal. Es como chocar contra esa cima plana de la pirámide, ¿cierto? Y seguir luchando por que sus hermanos lo reconozcan. Si realmente sienten que no debería ser el elegido como líder. Tal vez nunca se les dio realmente ese manto o ese estatus, ¿cierto? Y eso crea toda otra capa de tensión.

15:36
Sí, el punto es que antes había un líder claro y ahora tal vez hay cierta pugna por el liderazgo.

15:43
Sí, sí. Bueno, ¿qué opina? ¿Estamos listos?

15:48
Sí, pasemos al modelo de las cuatro salas, porque las cuatro salas realmente tienen lo mismo que estos círculos, ¿cierto?: arriba están los propietarios, a un lado está la familia, está la empresa y la dirección; lo que se agrega aquí, además del hecho de que no, no se superponen en esta ilustración, es el consejo de administración, y fue aquí donde empecé a pensar: si trabajo con una familia como esta, ¿qué podemos aprender de empresas más grandes o más maduras que de hecho tienen un consejo? Y los consejos normalmente tienen una reunión trimestral con una agenda establecida. Y con alguien que dirige esa conversación. Así que me dije: creo que lo que estas familias necesitan hacer es asegurarse de empezar a programar una reunión trimestral, a la que todos lleguen preparados. Y que luego esa reunión se divida en tres partes. Hace años conocí a alguien, creo que fue en esa conferencia a la que usted me invitó en Boston, Kirby, y había alguien en el panel en el que yo participaba que habló de cómo empiezan cada reunión familiar con buenas noticias. Así que le dan la vuelta a la mesa y todos tienen que decir algo bueno sobre lo que está pasando. Y me dije, ¿sabe qué?, lo he adoptado con muchas de las familias con las que trabajo. Y me dije: creo que la mejor manera de empezar una reunión como esta, donde es un poco más formal, donde nos reunimos, es un apoyo, es simplemente empezar con una conversación familiar. Pidamos a alguien que le dé la vuelta, demos la vuelta y digamos algo bueno sobre la familia, para asegurarnos de recordarnos mutuamente que somos una familia y que no queremos lanzarnos directamente a los asuntos de negocios. Sí. Así que pensaba, ¿sabe qué?, tal vez una persona, para esta próxima reunión, ya sabe, a fin de mes, será Bob quien se encargue de la parte familiar. Y luego pasemos a las otras partes. Está la dirección y está la propiedad. Y lo mismo si tuviera personas diferentes: si tuviera algunos gerentes clave externos y estuviera haciendo su reunión de dirección, ellos estarían ahí. Y luego, al llegar a los temas de los propietarios, les pediría que se retiraran, pero ahora estamos hablando del mismo grupo de personas, ¿cierto? Así que ahora trabajemos en la empresa. No, no, perdón. Trabajemos dentro de la empresa. Así que la segunda parte de la reunión sería la reunión de negocios, donde hablamos de las operaciones, los resultados y las cosas que hay que hacer. Luego terminamos esa parte de la reunión. Y después tenemos una reunión de propietarios donde hablamos de trabajar sobre la empresa. Se trata de separar física y temporalmente esas conversaciones. Y creo que tendría sentido que una persona distinta dirigiera cada una de esas tres partes, y eso podría rotar de una reunión a otra. La idea central era que estoy proponiendo una estructura que todavía no he probado con nadie. Me encantaría probarla. Porque creo que hay cosas valiosas que podríamos obtener de un método como este. Pero también sé que no es algo que imprimiría para dárselo a una familia y decirle: “Tengan, hagan esto”. Es simplemente algo que necesitan aprender a hacer. Y estoy proponiendo una especie de modelo de coaching: trabajaría con cada una de estas personas durante una hora más o menos cada mes antes de la reunión. Luego me sentaría con ellas en la reunión para asegurarme de que lo hagan. Y luego el siguiente trimestre, una y otra vez, hasta que le agarren la onda. Es básicamente ese concepto, una idea de reuniones trimestrales regulares, regulares, para este tipo de familias, para llevarlas al punto en que estén realizando una reunión trimestral de consejo exitosa y bien estructurada, sin llamarla consejo, pero que en la práctica sean el consejo en estas, en estas situaciones.

19:50

Bien, entonces, aclaración completa para todos los que están en la llamada. Este es un gran concepto medio teórico del que Steve se enorgullece de ser autor. Básicamente, es un pequeño llamado a la acción para nuestra comunidad y para otros asesores, para ayudar a definir un proceso y un enfoque que permitan llevarlo a la práctica, convertirlo en un trabajo con propósito con familias, empresas familiares y family offices. Así que, ya saben, necesitamos, ya saben, una comunidad que ayude a adoptar algunas de estas ideas y a hacerlas realidad. Y si hay algo que sé en lo más profundo, al trabajar con familias, es que ofrecer un proceso y un enfoque claros y definidos puede anclar los resultados en algo sostenible. Es difícil, sabe, y sin desviarnos demasiado, Dave, pero muchas veces llegamos para resolver un problema, para atravesar una transición detonada por un problema específico, cuando a menudo lo que más necesitan las familias es algo que puedan hacer por sí mismas. Ya sabe, enséñele a una familia a pescar, no le dé el pescado, ¿cierto? Es muy fácil que un consultor quiera llegar y dar el pescado, cuando en realidad hay que ayudar a incorporar este tipo de procesos para que las familias se autogobiernen y se autosupervisen.

21:19
Exacto, enseñarles a hacer algo, porque si se les deja solas, no podrán llegar ahí por sí mismas. Pero eso no significa que yo quiera estar con ellas para siempre. Me imagino que esto es algo que, después de tres, cuatro o cinco reuniones, si puedo ayudarles a estructurarse, a tener un calendario regular, a saber cómo hacerlo y cómo separar las distintas conversaciones… Creo que después de un año, un año y medio, podría retirarme. Y entonces, ya sabe, a todos, no a todos, pero a muchos de nosotros nos gusta “graduar” a nuestros clientes y llevarlos al punto en que ya no nos necesitan. Y creo que este es un ejemplo perfecto de cómo podríamos lograrlo.

22:00
Sí, trabajar para quedarse sin trabajo, ¿cierto? Ese es el mayor éxito que realmente puede tener cualquier consultor. Y entonces sí, las familias podrían necesitar regresar para un pequeño ajuste, una afinación o algún tipo de ayuda u orientación específica para atravesar ciertas cosas que se sienten inseguras o desconocidas, pero lo escucho. Hablemos un poco más, ya sabe, de por qué un proceso también podría ayudar con lo plano del modelo plano, o sea, ¿por qué, por qué este enfoque? Ya sabe, ¿aporta otras cosas? Piensa en la resolución de conflictos, la comunicación, más estabilidad; cuéntenos un poco más sobre eso. Todo

22:51
ya sabe, veo esto en todo tipo de áreas de la sociedad en las que estamos pasando de una toma de decisiones más autocrática a una toma de decisiones grupal más democrática. En la generación de mis padres, todo era autocrático; creo que para la generación de mis hijos, muy poco será autocrático. Así que estamos llegando a este punto en el que hay mucho más de esto de que las personas sean iguales y aprendan a hacer las cosas sin que una persona tenga autoridad sobre todas las demás. Pero ¿cómo se hace eso? E incluso, ya sabe, pienso en personas que dirigían una organización, estaban en la cima y siempre lograban que las cosas se hicieran porque simplemente les decían a los demás qué hacer y todos lo hacían. Y luego van a trabajar en algún consejo de voluntarios y de repente se dan cuenta de lo difícil que es lograr que las cosas se hagan. Porque se trata con voluntarios, ¿cierto? Así que se trata con iguales; es más o menos lo mismo. Se trata de encontrar la manera de que personas que son todas iguales convivan y aprendan a gobernarse a sí mismas. ¿Cierto? Todo se reduce a la gobernanza, y las tres partes de la gobernanza son: cómo vamos a tomar decisiones juntos, cómo nos vamos a comunicar y cómo vamos a resolver problemas juntos. Y entonces, para estas personas que ya no tienen a alguien a quien recurrir en busca de orientación, lo que sugiero es que tengan a alguien que les ayude a establecer un sistema con algunas reglas y algunas pautas sobre cómo hacerlo. Y esas pautas consisten en dividir la reunión en distintas secciones para tener cierta claridad; otra es que distintas personas dirijan distintas partes de la reunión, simplemente para introducir algo de disciplina, porque lo que suele pasar, usted lo ha visto con estas familias, es que se reúnen y empiezan a discutir, a gritarse y a vociferar, y ya nadie sabe ni de qué estaban hablando. Así que mi teoría es que, con algo de ayuda externa e independiente para enseñarles a hacerlo, hacer cumplir parte de la disciplina y asegurarse de que participen en la cocreación de esas pautas, se llega al punto en que, ojalá, puedan aprender a hacerlo en ausencia de la persona que les enseñó.

25:08
Sí. Y gran parte de lo que estamos hablando aquí es cómo construir equipos de hermanos realmente sólidos. ¿Y cómo ayudarles a orientarse en torno a sus propias habilidades únicas de liderazgo? Pero una de las cosas que me encantan del proceso que propone es que, seamos honestos, suele haber personalidades distintas según el hermano, ¿cierto? Conocemos el orden de nacimiento y el trabajo con sistemas familiares, usted es un gurú en eso. Y es muy frecuente que el hijo de en medio tenga una personalidad distinta a la del menor o la del mayor, ya sabe, y a veces, ya sabe, no todos tenemos la misma voz. Así que darles potencialmente a todos una voz para dar un paso al frente en áreas en las que tal vez no se sienten especialmente fuertes, competentes o tan seguros como algún otro hermano, eso en sí mismo realmente empieza a democratizar la interacción.

26:07
Bueno, tomé prestado algo de esto de una familia con la que empecé a trabajar hace muchos años. Eran cuatro hermanos y estaban creando un consejo familiar. Yo trabajaba solo con los cuatro hermanos, no con los padres, y entonces empezamos a hacer que los cuatro de la G3 dirigieran las reuniones del consejo familiar. Y la forma en que lo organizamos fue elegir a uno de ellos al azar y decirle: tú vas a presidir la primera reunión, y luego vas a ser el secretario, y en la siguiente reunión el que fue secretario pasa a ser presidente y el siguiente pasa a ser secretario. Así lo fuimos rotando. Era una idea un poco descabellada, pero funcionó muy, muy bien. Y hubiera visto a los padres cuando los invitaron a estas reuniones y vieron a sus hijos dirigirlas, y luego pasar la estafeta y compartir la carga. Quiero decir, de verdad fue increíble. De ahí salió parte de la idea, ya sabe, de rotar la presidencia, y también he formado parte de comités en los que rotamos la presidencia, y realmente hay ventajas y desventajas de tener a la misma persona o a personas distintas, pero creo que si se trata de desarrollar capacidades e incorporar la democracia, compartir o pasar la estafeta a la siguiente persona y asumir un papel diferente se vuelve parte de una especie de nivelación. Es algo así como cuando hace esos juegos y actividades con las familias y ha preparado las cosas para que el viejo patriarca falle y quede en ridículo, porque nunca ha quedado en ridículo. Y por una vez todos ven que no es perfecto, ¿cierto? Se trata simplemente de poner a todos al mismo nivel, donde todos van a estar fuera de su zona de confort. Y van a aprender más unos de otros a través de todo ese proceso.

28:01
Oye, Steve, ¿te congelaste de tu lado? Porque te ves un poco congelado

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bueno, tú estás congelada de mi lado, pero todavía te oigo, así que espero que ya esté bien. ¿Perdimos a Kirby? Ya no. Aquí viene.

28:19
Sí, y se te ve con total claridad, tu pantalla no estaba congelada. Así que

28:24
Kirby era la que estaba congelada. Sí. Pero creo que ya

28:29
está volviendo. Claro. No estoy segura de qué me pasó, pero fue una salida y una entrada dramáticas.

28:37
¿Hace frío hoy en Wisconsin?

28:41
Es un típico día gris de Wisconsin. Le voy a ser honesta. No inspira a salir. Así que es muy típico. Es exactamente lo mismo aquí

28:53
en Canadá, donde está gris y hace frío de otoño, pero bueno, ya no estamos congelados. Así que

29:00
bien, perfecto. Bueno, disculpen ese pequeño incidente y el nuevo intento. Quiero decir, cuando pienso en este concepto y en el trabajo con muchos equipos de hermanos, porque yo hago el mismo trabajo, en una capacidad un poco distinta, pero un trabajo similar, ¿cierto? Sabe, una de las cosas más difíciles que observo constantemente es que suele haber un hermano al que le importa más, o al que se ha designado para hacer más, o que simplemente ha dado más el paso al frente. Y entonces, cuando llegamos al momento en que la punta de la pirámide cae y ahora estamos en un modelo plano, no necesariamente existe la sensación de que necesitamos que alguien más dé un paso al frente, pero en realidad no queremos que seas tú; ahí está su escepticismo, ¿cierto?, hacia esa persona que quizá ha sido el hermano o la hermana que ha tomado más las riendas o más el liderazgo. ¿Cómo empezamos a construir vías de acceso o a lograr que más personas se eleven? Quiero decir, ¿qué ve usted en este proceso? Sé que hablamos de cambiar roles y responsabilidades, pero ¿cómo desarrollamos en los hermanos la capacidad de ser buenos miembros de un equipo,

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sabe, está resaltando la parte de que hay distintos niveles de capacidad, distintos niveles de interés. Vemos estas cosas. Ojalá tuviera una respuesta mágica, pero creo que se trata de lograr que se reúnan como consejo cada trimestre, diciendo más o menos: bien, dejemos todo lo demás a un lado. Ahora, aquí, todos somos… reconocemos que todos somos iguales. Todos somos como miembros del consejo. No somos… todos somos propietarios. Tomemos medio día cada trimestre para repasar las cosas y asegurarnos de que nos tomamos el tiempo, de que nos escuchamos unos a otros, de que nos oímos unos a otros, y de que no estamos haciendo simplemente lo que el que se cree el jefe siempre dice que debemos hacer, porque eso es lo que pasa a menudo, ¿verdad? Caen en esas rutinas, pasan cosas, a un par de ellos no les gusta que uno esté haciendo esto por acá, pero no dicen nada, y luego simplemente empeora cada vez más. Así que lo que propongo es tener algo trimestral sobre eso. Será el tercer jueves de cada, ya sabe, tercer mes, y así es. Y entonces, si surge algo, usted sabe que en los próximos meses va a tener la oportunidad de venir. Y eso va a estar en la agenda. Entonces, los temas de su agenda en el círculo de la empresa podrían tratar sobre el liderazgo, cómo nos estamos llevando y cómo estamos tomando las decisiones sobre las operaciones del día a día. Y tal vez en el círculo de la propiedad, esa parte es: bueno, ¿cómo estamos tomando esas decisiones, que son menos frecuentes pero que también tienen mucha importancia? A menudo se dejan en pausa para algo de una vez al año. Bueno, lo que propongo es más regularidad para poner temas sobre la mesa con un poco más de frecuencia, de modo que no terminen con periodos tan largos en los que las cosas no se abordan. Así que solo el simple hecho de decir: ahora nos reunimos, hacemos esto y alguien nos va a guiar. Bien, esto es esto; vamos a cocrear juntos qué va dónde, cómo hacemos cada sección, según las personas. No quiero llegar y decir: aquí está su agenda. Quiero llegar y decir: ¿de qué necesitamos hablar? Hagamos una agenda. Y luego usemos esa agenda. Y luego, para el siguiente trimestre, decimos: entonces, ¿cómo estuvo esa agenda? ¿Qué tenemos que cambiar? ¿Qué tenemos que… mejorémosla y ajustémosla hasta que realmente funcione para nosotros. Pero solo el simple hecho de reunir a las personas para una reunión estructurada que repase estas cosas de manera lógica, para mí, eso tiene mucho valor, un valor que la mayoría de la gente no va a reconocer. Porque parece… Sí, sí. ¿Entonces usted convoca una reunión? No, no solo convoqué una reunión. Establecí una serie regular y recurrente de reuniones, y fijamos algunas reglas básicas sobre cómo las vamos a llevar, tratando de darle cierto rigor, que a menudo falta.

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Sí, me encanta. Me encanta. También estoy pensando, y de nuevo, solo estoy pensando en voz alta, haciendo una lluvia de ideas con usted aquí, que posiblemente, para esas familias que no tienen mucha práctica trabajando juntas, que no tienen una alineación clara entre los hermanos… Digo, tal vez más allá de la propiedad, el consejo y la gerencia del modelo de las cuatro salas y del modelo de los tres círculos, tal vez simplemente haya un trabajo real que hacer a nivel del equipo de hermanos. Como, averigüemos… digo, sabemos que es muy común que haya un compromiso pasivo, inactivo, típico, y usted podría estar en el… ya sabe, propietario y operador familiar, pero más pasivo, ¿verdad?, en su forma de presentarse. Así que a veces también me pregunto si los hermanos en realidad tienen que hacer algo de trabajo básico en torno a la alineación, los valores. ¿Dónde comparten una visión similar de lo que se intenta lograr? Para lograr simplemente cierta cohesión en el grupo de hermanos. Antes incluso de intentar abordar algunas de estas conversaciones sobre propiedad, consejo y gerencia. ¿Qué opina de eso? Sí, bueno,

34:30
no. Bueno, depende de cómo llegaron ahí. Una vez que empiezo a trabajar con una familia en la que ya están en eso del equipo, tengo que aclararles una cosa: si hay algunos que están menos comprometidos o, como en muchas familias, hay algunos que no forman parte de esa parte central de los tres círculos, entonces hay un trabajo distinto que se hace, que se ocupa simplemente de ayudarlos a encontrar su modus vivendi, en lugar de su modus operandi. Es decir: ¿cómo vamos a estar juntos?, en lugar de ¿qué vamos a hacer juntos? Así que también hay trabajo que se puede hacer en eso. Pero usted también menciona algo de lo que hablé hace apenas un par de semanas con una persona que dirige un multifamily office aquí. Y le decía… le pregunté: ¿tiene muchas de las familias a las que atiende que todavía tienen una empresa operativa? Y luego le conté sobre esto y me dijo: sí, pero aunque no tengan la empresa operativa, veo eso todo el tiempo, cuando quien creó la riqueza se retiró hace poco y ahora hay un grupo de hermanos que poseen todos el mismo porcentaje de lo que tienen, y ahora es un family office. Así que tienen un portafolio de acciones, un portafolio de capital privado, una fundación, algunos bienes raíces, y cada uno tiene sus propios proyectos favoritos. Y yo quiero hacer esto y yo quiero hacer aquello, pero nadie tiene la mayoría para poder decir simplemente: vamos a hacer esto o vamos a hacer aquello. Y ahora tienen que hacer malabares con esos papeles y averiguar cómo van a tomar decisiones juntos. Bueno, aquí estamos, otra vez de vuelta en la gobernanza. ¿Y cómo se instaura la gobernanza? Es una serie de reuniones regulares en las que se juntan para hablar de estas cosas. Así que realmente tiene aplicación de muchas formas distintas. A veces todos son más o menos iguales. A veces hay uno, sabe, que es realmente callado. Muchas veces son dos hermanos que se disputan la posición y luego hay uno de afuera que tiene que desempatar todo el tiempo, ¿verdad?, y tratan de triangular a esa persona todo el tiempo. Lo he visto más veces de las que puedo recordar. Sí.

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Entonces, ¿qué pasa con las familias donde… y veo esto, así que tengo mucha curiosidad por conocer su opinión. Donde la matriarca o el patriarca, o ambos, ya no están en el panorama. Y luego tiene a uno o más hermanos que casi los canalizan, ¿verdad? Sobre todo en las familias muy autocráticas con las que a veces trabajo, un hermano ahora asume lo que antes era el personaje del patriarca, por así decirlo. Y uno empieza a ver que hay como un homenaje al pasado, y los hermanos ahora están manifestando aquello en lo que crecieron. Hábleme de lo que piensa sobre cómo romper ese ciclo.

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Eso… hace un par de años hablaba con alguien… ella me contaba cómo su hermano estaba empezando a actuar demasiado como su padre. Yo pensé: ah, sí. Entonces dije… alguien dijo: entonces, mientras que si tu papá dice algo, tú dices sí, claro, no hay problema, porque es tu papá, cuando tu hermano ahora intenta actuar así y decir lo mismo, eso no va a funcionar contigo. Y ella dijo: no, eso no va a funcionar conmigo. Así que eso se vuelve aún más complicado, pero creo que ahí hay una verdadera oportunidad de coaching, sobre todo si hablamos de situaciones en las que una persona actúa como si tuviera el control, debiera tenerlo y quisiera tenerlo, pero no tiene la mayoría, así que podría perder en una votación si los demás se unieran y tuvieran el valor de poder decir que no. Para mí, la clave ahí es ablandar un poco al que se cree el jefe. Y hacerle saber que un poco de humildad y tratar de cooperar, en lugar de ser la copia exacta de lo que era papá, no es… con los hermanos. No es fácil, pero a veces casi hay que prepararlo para que le bajen los humos, pierda una votación en algo y las cosas lleguen a un punto crítico, porque si no, esto puede quedarse bajo la superficie. Es como el iceberg: es la parte que uno no ve la que está pasando. Y todavía no lo he hecho, pero he tenido la tentación de provocar algo solo para asegurarme de que lo hablen de frente y lo aclaren, porque cuanto más tiempo permanece oculto, más

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peligroso. Sí, absolutamente. Y también me pregunto… hace poco hice un podcast con Betsy Fort Lewis, del Inner Will Leadership Institute. Esa es la empresa… no es para irme por una tangente totalmente distinta, pero también me pregunto cómo empoderamos a los hermanos para que asuman su propio estilo de liderazgo y lleguen a ser, a cumplir su propio papel como hermanos para trabajar con sus pares, en lugar de canalizar el pasado, revivir el pasado. Y me encanta este concepto que de alguna manera ha creado aquí, como un trabajo, un trabajo en curso, un proceso para abordar esto, porque creo que a veces se trata de encontrar su propio liderazgo como individuo, pero también como equipo, ¿y cómo se ve eso? Y eso no es algo predefinido. Digo, los hermanos no… aquí no hay una hoja de ruta, ¿verdad?

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No, y por eso lo que propongo es un modelo de coaching. Las reuniones son solo trimestrales, pero mi idea era trabajar con todas las personas al menos, sabe, dos medias horas, o una hora, o dos horas al mes, para darles coaching de modo que no solo entiendan la estructura, cuál es su papel y qué segmento ocupan, sino también cómo se presentan en esa reunión, qué tipo de papel desempeñan, y el hecho de que, sí, bueno, mi hermano mayor siempre va a intentar ponerme… o sea, acompañarlos con coaching en cómo se va a ver eso. Y en cómo pueden reaccionar de una forma distinta a la de siempre, para que puedan establecer nuevas bases, porque realmente creo que, como persona externa que intenta entrar, trato de crear un entorno lo más igualitario posible, a menos que todos estén de acuerdo en decir, sabe: sí, señor, sí, señor, a la hermana o al hermano, a quien sea, haremos lo que tú quieras. Si pueden trabajar así y les funciona, genial. Pero creo que la mayoría de las veces hay que emparejarlos un poco. Y por eso propongo trabajar con ellos de esta manera, que le da a cada uno distintos turnos, para que no siempre sea la misma persona la que… No siempre está la misma persona en la cabecera de la mesa, y eso me lleva justamente a algo: creo que haría una pausa y movería a las personas de lugar en la sala, y quien esté dirigiendo la reunión, quien sea, estaría sentado en la cabecera de la mesa. Ahora es la reunión familiar y es Joanne quien la dirige, así que Joanne se sienta en la cabecera. Luego regresan y Louise dirige la reunión de negocios. Pues ella se va a sentar en la cabecera, para reforzar realmente algunas de estas cosas en las que no solemos pensar, pero para eso le pagan a gente como nosotros: para venir a trabajar en estos pequeños detalles que en realidad marcan una gran diferencia.

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Entonces, oiga, solo voy a traer… Grant Connery tuvo la amabilidad de hacer una pregunta en el chat. Y quería traerla a nuestra conversación. Claro, sí. ¿Qué tan útil es tener identificados los valores del grupo o de la familia, para que las decisiones, la comunicación y los problemas se vean con el mismo marco, entre comillas, alineado? ¿Cuándo suele presentar el ejercicio a los hermanos, por ejemplo Values Edge, o, sabe, Inner Will tiene muchas, muchas herramientas de valores, y Gunther también tiene varias herramientas de valores? Entonces, ¿qué opina? Para responder,

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lo que pienso es… ¿cuándo se presenta? En cuanto estén listos. Ahora, ¿cuándo están listos? He tenido a alguien que salió furioso de la actividad de Values Edge diciendo: ay, no tenemos tiempo para estos juegos de cartas. Y, sabe, no estaban listos, aunque lo necesitaban. Pero otros… Así que, como todo lo demás, lo que siempre digo cuando trabajo con una familia es que necesitamos cocrearlo. Así que hay que averiguar cuándo están listas las personas; hay que poner cosas sobre la mesa y ver a qué se aferran, y si yo digo que deberíamos trabajar los valores y ninguno quiere hacerlo, o no lo entienden, entonces no estamos listos para hacerlo. Y otras veces… he trabajado con una familia en la que, después de un tiempo, dijeron: ¿cuándo vamos a trabajar los valores? Y yo pensé: tienen razón, todavía no hemos trabajado los valores. Pero estábamos trabajando en otras cosas que eran positivas. Así que sí, es importante. Sí, debería hacerse más temprano que tarde. Pero si intenta hacerlo antes de que estén listos, podría encontrar algo de resistencia. Ahora, lo otro es que llegamos a una familia. Hay algunas personas que van corriendo muy rápido y quieren avanzar, y hay otras que ni siquiera quieren levantarse de la silla. Y se supone que debemos intentar llevarlas a alguna parte, ¿verdad? Así que tenemos que encontrar esa velocidad de guía turístico para no perder a nadie, pero sin dejar de avanzar. Y no hay una fórmula para eso, ni un reglamento; simplemente hay que ir e intentar que las personas avancen. No siempre es fácil, pero en cuanto a los valores, más temprano que tarde. Gracias. Gracias, Greg.

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Entonces, Grant, usted inspiró… creo que otros podrían tener preguntas o ideas. Si es así, no sean tímidos, entren al chat y compártannos sus ideas. Háganos sus preguntas. Podemos

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levantar la mano y abrir un micrófono, o lo que funcione, también sirve. Así que

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sí, así que solo quiero enviar un saludo a la comunidad que nos escucha y nos ve. Si quieren intervenir… Cindy levantó la mano.

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Tiene la mano levantada; Cindy es una buena amiga de los dos, así que adelante, Cindy.

45:28
Me está encantando esto. No voy a encender mi… mi grabación ni mi cámara porque empecé tarde mi día, pero me encanta, me encanta esta idea. Lo que realmente me gustó, porque justo al principio mi mente se fue a por qué siempre hablamos de esto solo en el contexto de la empresa familiar, y eso salió un poco más adelante en la conversación, y trabajo con muchas familias que no tienen una empresa familiar. Así que el comentario que hizo Stevie sobre la mujer, no recuerdo su nombre, con la experiencia del family office, esa es exactamente mi experiencia también: herramientas, procesos y estructuras como estas son al menos igual de importantes, si no más, una vez que ha habido esta monetización, y encontrar esos papeles de liderazgo y ayudar a las personas a encontrar su posición en la familia. Y he hecho estas reuniones trimestrales y he intentado encontrar papeles para las personas de la familia, hacia los que se han inclinado de forma natural, y está funcionando muy bien, y es, claro, sin conflicto, etcétera. Pero el conflicto es bueno, porque hemos empezado un proceso de aprendizaje alrededor de la mesa: ser sistemáticos, reunirnos cada trimestre, establecer agendas. Las personas tienen distintos procesos para informar. Empezamos con las noticias de primera plana o las buenas noticias al principio. Y funciona muy, muy bien. Así que creo que definitivamente va por buen camino; solo me gustaría ver que la conversación se ampliara más allá de la empresa familiar.

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Bueno, y creo que ahí es donde alguien como John A., cuando vio esto, se dio cuenta de inmediato de que, aunque el PPI se enfoca mucho más en el patrimonio familiar que en la empresa familiar, si queremos trazar ese continuo, sí, todo esto de reunirse y averiguar cómo tomar decisiones como un grupo de personas relativamente iguales es algo que surge en el trabajo de mucha gente, incluso en los casos en que la empresa familiar es solo una reliquia del pasado y fue el motor de creación de riqueza. Pero ahora hay muchas inversiones líquidas u otras inversiones sobre las que las personas tienen que reunirse y tomar decisiones. Así que, Cindy, creo que está diciendo que, sabe, tiene miembros de la familia que se inclinan hacia distintos papeles. Y eso probablemente sea aún más apropiado en algunas de esas situaciones. Si una persona siempre quiere encargarse de la parte familiar y es más bien la defensora de la familia, y otra persona siempre quiere ser la que hace otra cosa, eso es perfectamente apropiado. Mi idea de mezclarlo era para el caso en que todos realmente estén operando algo, una sola unidad operativa, pero nada de esto está escrito en piedra. Son ideas que estoy planteando para decir: ¿cuáles son algunas formas en que podemos crear un proceso que las familias puedan seguir y que las ayude a ser un poco más metódicas y bien estructuradas para obtener los resultados que necesitan? Y me alegra oír, y no me sorprende, que usted esté haciendo esto y organizando estas reuniones para familias, y que con el tiempo aprendan a estar juntas, y ayuda tener a alguien de afuera que las guíe, y es de suponer que en algún momento podrán prescindir de la guía externa.

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Sí, así que con una familia, por ejemplo, de hecho presido estas reuniones trimestrales por ahora, con el objetivo de que eventualmente otra persona las presida. Pero alguien habla de, llamémosla, la parte del family office. Alguien habla de la parte de inversiones, alguien habla de la parte de filantropía, y de cualquier otro punto, solo para dar una actualización de lo que está pasando, pero sí rota bastante, y hay algunas personas que optaron por no participar. Y la gente ha reconocido que eso está bien, pero siempre participan. Siempre se presentan. Así que

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bueno, sí, esa es otra de mis reglas para las reuniones familiares. Como siempre, todos están invitados, pero nadie está obligado a venir. Así que si hay personas que no quieren estar ahí, por favor no insistan en que estén presentes personas que no quieren estar. Por lo general, resta más de lo que suma.

50:17
Oiga, Steve, tenemos otra excelente pregunta en el chat. ¿Cómo modificaría su proceso con familias que vienen de culturas distintas? Por ejemplo, culturas de la armonía frente a culturas del héroe… ¿qué pasa cuando de repente, sabe, ahora tenemos tipos de familias tal vez muy diferentes, distintas familias de origen, herencias y valores que vienen de Oriente frente a Occidente? Es una excelente pregunta.

50:49

Sí. Reconozco plenamente que las distintas crianzas culturales que la gente trae consigo sí influyen en qué tanto se aceptará esto. Y sobre todo, pero en un contexto norteamericano. Mi supuesto siempre es que, con el tiempo, la familia gravitará más hacia las formas norteamericanas, occidentales. Y no estoy tratando de llevarlos ahí más rápido de lo que quieren ir. Pero si hay una persona de una generación anterior que intenta aferrarse a sus viejas costumbres, a menudo hay desacuerdo al respecto, y por eso veo parte de mi papel como el de tratar de cerrar esa brecha. Y si la generación más joven quiere ir más en esa dirección, pero hay otras personas que quieren aferrarse a lo que era, es una cuerda floja por la que tenemos que caminar, y para mí se trata de paciencia, de ir poco a poco pero con paso firme, de buscar el progreso y no la perfección, y de darles la palabra a las personas que quieren avanzar hacia formas de pensar más progresistas para que expresen por qué y cómo quieren hacerlo, y de moderar una conversación con las personas que quieren mantener las versiones anteriores. Creo que ahí es en parte donde nosotros, como personas externas, podemos aportar valor. Y ayudarlos a tener una conversación civilizada al reconocer la validez de ambas perspectivas. Y decir: sí, usted tiene razón. Y sí, usted también tiene razón. Y ahora, ¿qué vamos a hacer? Bien, y veamos cómo podemos ir girando esto un poco, poco a poco, para darle a cada uno algo de lo que busca. No es fácil, es un reto. Y de verdad creo que, como asesores de familias, no necesariamente entendemos el poder potencial que tenemos, simplemente por estar ahí y ofrecerles esta perspectiva, hacerlo con calma y ayudarlos a tener un diálogo valioso en el que la gente comparta. Y ahí está Jane. Hola, Jane.

53:18
Buen día. Hola, Kirby. Muchas gracias. Esto es fascinante. Y quiero contarles tres cosas que me llamaron la atención; hay muchas más, estoy segura. Pero primero, Steve, me encanta esta idea de crear una estructura de reuniones. Normalizar la idea de que esto es lo que hacemos. No esperamos a que haya una crisis. Hacemos esto. Y va a tomar tiempo mejorar en esto. Podemos mejorar en esto. Y mírennos. Podemos mejorar en esto. ¿Eso es parte de ello, cree? Ah, por supuesto.

53:54
Sí, pero esa es la parte que decía, parece que no es nada. Bueno, bien. Algo en el calendario. Pero no, no solo lo puso en el calendario. Se aseguró de que todos supieran realmente que tenían que presentarse, que tenían que prepararse, que tenían que llegar a tiempo y que tenían que comportarse de cierta manera mientras estuviéramos ahí. Pero empieza por ponerlo en el calendario.

54:17
Sí. Que es lo que hacemos. Y pienso en su comentario sobre las culturas y sobre cómo, con el tiempo, se avanza hacia un enfoque probablemente norteamericano si es una familia mayormente norteamericana: cuando ha establecido esta idea de reuniones regulares, va a evolucionar, evolucionan juntos. “Ah, estás empezando a verlo de otra manera. Hablemos de eso”. Y lo último que me llama la atención es cuando se logra llevarlos más allá, como mencionó Kirby, del motivo inmediato por el que contactaron a alguien. Normalmente hay un gran punto de inflexión. Si se puede superar eso y llegar a la idea de que estamos construyendo una base, ya sea que se diga explícitamente o no, tener interacciones positivas, cuando surge algo difícil. Bueno, fíjate que sé algo de ti. Entiendo que esto te va a empujar a abrirte un poco, y no me obliga a ser una tonta y hacer algo que empeore todo porque estoy muy frustrada contigo. Y de la misma manera, porque yo tengo mis propios puntos sensibles. Tal vez tú sepas: “Ay, Dios mío, se va a molestar por esto. ¿Qué hacemos?”. Pero me encanta. Muchas gracias a los dos.

55:29
Gracias, Jane, eso estuvo genial. Me hace pensar que, ¿sabe qué?, cuando uno empieza a decirle a una familia que necesita tener reuniones regulares, muchas veces es un patriarca el que quiere divulgar un montón de cosas y simplemente quiere tener esa única reunión y salir de eso, y nosotros tratamos de decir: “Alto, alto, alto, use el regulador de intensidad, vaya poco a poco”. El punto es que no es una sola reunión la que va a lograr algo. Es la serie de reuniones. Es el hecho de que siempre sepa, después de una reunión, que va a haber una siguiente, y que sepa qué esperar en esas reuniones. Y uno aprende a comportarse en conjunto en esas reuniones. Uno aprende a estar juntos en esas reuniones. Eso es lo que es tan importante que las familias adopten, pero a lo que probablemente no llegarán por sí solas. Así que lo que propongo es lograr que se comprometan con el programa, lograr que lo entiendan y luego lograr que empiecen a tener algunas y que eso evolucione, que el proceso evolucione, que la gente participe, que sus relaciones crezcan y que haya un lugar donde el conflicto pueda salir a la luz de forma segura para conversarlo, y luego que vuelvan a sus vidas los siguientes tres meses y se ajusten, sabiendo que van a regresar a conversarlo de nuevo y decir: “¿Saben qué? Eso de lo que hablamos, resolvimos el problema”, o “eso de lo que hablamos, pensamos que estaba resuelto. No lo resolvimos. Así que tenemos que volver a ponerlo sobre la mesa”. Pero tengamos un lugar donde podamos reunirnos y tener estas conversaciones en un espacio seguro, guiados por alguien que nos ayuda a hacerlo, y aprendiendo a hacerlo para poder seguir así.

57:18
Oigan, también quería mandarles un saludo a todos en esta llamada, a todos los colegas que conocemos que hacen este tipo de trabajo. Hagamos una segunda edición, una segunda parte del artículo de Steve. Hagamos de esto un llamado a la acción aquí al final: ¿cómo podemos reunir historias y relatos de lo que estamos haciendo, en el espíritu de este modelo “flat foot”, para crear una práctica basada en evidencia que pueda ayudar a nuestra comunidad y a más familias que se topan con este tema del equipo de hermanos? ¿Cómo podemos difundirlo para ayudar a seguir perfeccionándolo y llevarlo a la práctica? Porque, al final del día, tomemos esta teoría y usémosla de verdad, resolvamos algunos de sus detalles y refinémosla. Para que más profesionales puedan adoptarla plenamente. Sé que estamos llegando justo al final de esta hora. Steve, ¿tiene alguna reflexión final?

58:21
Me encantaría continuar esta conversación con cualquiera que esté viendo esto ahora o viendo la grabación. Contácteme por LinkedIn o a través del punto de contacto en el PPI, y programemos una llamada para platicar al respecto y encontrar formas de tomar esto que propuse y darle vueltas y mejorarlo, ajustarlo o lo que sea; ojalá le sea útil a algunas personas y podamos aprender unos de otros sobre la mejor forma de usarlo.

58:53
Excelente. Excelente. Bueno, sé que ya estamos justo en la hora. Solo quiero agradecerles a quienes se tomaron un pedacito de su día para unirse a este seminario web del PPI. Y gracias, Steve, por unas reflexiones e ideas realmente esclarecedoras, y a Jane, a Cindy y a tantos de ustedes que participaron; sé que Johnny acaba de escribir en el chat: “Esto es genial. Me encanta”. Así que, de nuevo, quiero agradecer al PPI y a todos ustedes por ser parte de esto, y a Steve. Excelente trabajo. Como siempre. Muy bien. Muy bien. Perfecto.