El papel del consejo asesor en las empresas familiares

Hola a todos. Bienvenidos a un nuevo episodio de Family Firm In Focus, donde conversamos con asesores y con empresas familiares sobre distintos aspectos de las empresas familiares, sobre lo que se puede aprender, y la visión principal detrás de esta plataforma es facilitar el camino de las empresas familiares y de los asesores que acompañan a las empresas familiares. Hoy mi invitado es un asesor de mucha trayectoria, mi mentor. También es autor. También es anfitrión. Y muchas veces también participa como invitado, como en nuestro caso hoy, y contribuye continuamente con sus escritos. Además, es miembro del cuerpo docente del FFI, el principal instituto de asesores de empresas familiares, y de FE, que es Family Enterprise Exchange Canada. Además, también es coach y, lo más importante, viene de una empresa familiar de segunda generación. Así que quiero darle la bienvenida a Steve. Una cálida bienvenida, Steve, muchas gracias por su tiempo.

[1:02] Gracias. Es un honor estar aquí con usted, y tengo muchas ganas de conversar.

[1:06] Excelente, maravilloso. Entonces, Steve, primera pregunta: viniendo usted mismo de una empresa familiar de segunda generación, ¿cómo contribuye eso a su práctica como asesor?

[1:16] Sí, es una muy buena pregunta, porque conozco a muchas personas que hacen este tipo de trabajo y que no tuvieron la suerte de crecer en una familia donde fueran parte de esto, y me cuesta, ¿sabe?, reprochárselo. Así que algunas personas logran hacer este trabajo muy bien, a pesar de que no han… pero yo diría, nunca he sacado la cuenta, pero probablemente la mitad, más o menos, de todos los asesores que conozco que hacen este tipo de trabajo con familias tienen algún tipo de experiencia vivida: o bien trabajaban realmente en la empresa de su familia, o bien hubo una antes entre sus ancestros. A menudo, las personas se sienten atraídas por este trabajo porque algo salió mal en la transición de una empresa familiar en algún punto de su árbol genealógico, y sienten curiosidad por eso, algo así como: “Ah, me metí en esto porque a mi mamá la dejaron, ya sabe, fuera de la empresa familiar que su hermano terminó quedándose”. Así que la gente llega a este trabajo desde trayectorias muy distintas; para algunos, es simplemente una formación profesional. Yo me formé en lo del círculo de la empresa, para aprender a hacerme cargo del negocio de mi papá, y luego lo vendimos cuando yo todavía tenía veintitantos años. Y fue mucho después, cuando descubrí este mundo de servir a las familias con estos desafíos de transición, que me di cuenta de que mi experiencia vivida, aquello con lo que crecí, más el hecho de que también me casé con alguien de una familia empresaria… Y vi cómo mis suegros manejaron la transición de la empresa, y ellos también tuvieron un evento de liquidez, y cómo lo manejaron, y aprendí de un par de ejemplos distintos. Y eso siempre me ha servido mucho, y tengo que asegurarme de nunca cometer el error de suponer que, bueno, mi familia era así, por lo tanto todas las familias son así, porque no hay ninguna familia como la mía, y no hay dos familias iguales. Así que cada vez que alguien como yo entra en una situación familiar, siempre empezamos desde cero y tratamos de entender quiénes son todos los actores y cómo se relacionan entre sí, para poder ayudarlos con los desafíos de hacer la transición de una empresa de una generación a la siguiente, aunque

[2:58] vengamos de una empresa familiar de segunda o tercera generación y trabajemos como asesores. Y en calidad de asesores, no podemos decir que toda experiencia va a ser igual. Así que tenemos que tenerlo muy claro. Mantenernos abiertos sobre cómo asesorar. Siguiendo adelante, hemos visto, y me incluyo, cuando asistimos a diversas conferencias y talleres, que surge una pregunta: los que son fundadores, los que son emprendedores, ellos asumieron el riesgo. Conocen bien el negocio. Conocen los fundamentos del sector en el que trabajan. Entonces plantean la pregunta: ustedes tienen tanta trayectoria, nosotros tenemos tanta experiencia, ¿por qué deberíamos incorporar a algún asesor que viene de fuera de la familia, y qué tipo de ayuda se obtiene

[3:37] de eso? ¿Qué opina usted?

[3:39] Me hace recordar a mi padre y la manera en que se relacionaba con los asesores. Se unió a un grupo llamado CAFE allá por los años 80, la Canadian Association of Family Enterprise. Y decía, ya sabe, vamos a esas reuniones y la gente dice cosas, vienen estos expertos, estos expertos. En ese momento yo no sabía que algún día iba a ser uno de esos expertos, pero decían cosas como: no deberían contratar a sus hijos apenas salen de la escuela. Deberían hacer que primero vayan a trabajar a otro lado. Pero, pero nosotros no vamos a hacer eso. Así que no les hizo caso a esos asesores. Después les oyó decir que había que tener reuniones familiares y traer a una persona externa para facilitar esas reuniones familiares. Bueno, convocó una reunión familiar, decidió que no necesitaba la parte de que alguien de afuera la facilitara, pero tuvimos una reunión familiar en 1985; la siguiente reunión familiar no se hizo sino hasta 2006, así que si saca la cuenta, son 21 años después. Ese no es el intervalo recomendado entre reuniones familiares. Y solo tuvimos esa otra porque le diagnosticaron cáncer y sintió algo como: ay, caramba, tenemos que tener una reunión familiar. Así que, en cuanto a los asesores que vienen de afuera, entiendo la reticencia del emprendedor que lo sabe todo, que fundó la empresa, que conoce el negocio. Lo que sugiero es que esos fundadores, sí, son expertos en el negocio. Pero esto se trata más de… yo intervengo más con la familia y con la forma en que la familia se relaciona con la empresa. Y otro error que cometen con frecuencia es: bueno, vamos a traer a alguien para que trabaje con nosotros, pero solo con las personas que trabajan en la empresa. Así que si hay tres hijos y solo uno está en la empresa, el fundador dirá: no, trabaje solo con los que están en la empresa. Y es justamente con los miembros de la familia que no forman parte de la empresa donde a menudo hay problemas. Por eso mi actitud es que, cuando trabajo con una familia, trabajo con toda la familia, sean o no empleados de la empresa; son partes interesadas, pueden ser futuros dueños. Necesitan participar en las conversaciones sobre la empresa.

[5:11] Y usted ha contribuido mucho en cuanto a la profesionalización.

[5:16] Estaba revisando uno de sus recursos, que tiene un video y también un artículo escrito. Su video explica que hay cinco maneras distintas de profesionalizar una empresa familiar, y en el tercer punto me detuve, y estaba viendo esa terminología que dice: actualice a sus asesores. No es actualizar a sus empleados o a su consejo de administración, es actualizar a sus asesores. ¿Podría explicarnos un poco este punto?

[5:36] Sí. Lo que pasa mucho es que un emprendedor inicia un negocio y tiene, tiene un contador, tiene un abogado, tiene a alguien que lo ayuda a arrancar cuando tiene un negocio muy pequeño, pero se hace amigo de esos asesores. Y luego, 10 o 20 años después, el negocio a veces ha crecido enormemente, y las necesidades del negocio, lo que ese negocio necesita ahora, cuando empezó con tres empleados y ahora tiene 300, los desafíos que enfrenta ese negocio suelen ser muy distintos, y muchas veces ese contador o ese abogado, o quien sea que trabajaba con negocios más pequeños, no cuenta con la formación, ni con los contactos, ni con una firma lo bastante grande para ofrecer todos los servicios que la familia necesita. Así que a veces es muy difícil, porque se hicieron amigos de esas personas, y no se trata de decir: bueno, ya sabes, tengo que despedirte, amigo. Es más bien que, si necesita un abogado para cosas más especializadas, lo ideal es que pueda buscar y encontrar personas que lo asesoren al nivel que necesita, según lo que ha crecido el negocio. Porque con demasiada frecuencia lo que pasa es que esos asesores clave se vuelven los amigos de papá, y ahora él solo se apoya en las mismas personas en las que siempre se ha apoyado, y no hay ideas nuevas. Y no tienen, no necesariamente tienen lo que se necesita para asesorar a la familia y a la empresa para llegar al siguiente nivel. Y eso a veces puede frenar a la empresa.

[6:47] Por ejemplo, la visualización o cualquier sistema de inteligencia artificial: se necesitan abogados actualizados o personas actualizadas, que puedan aprender sobre la propiedad intelectual y que también puedan proteger sus activos intelectuales. Se podría dar ese tipo de ejemplo, pero, de nuevo, volviendo al mismo video o al mismo artículo, también se destaca la importancia de crear un consejo asesor. Eso significa que usted les pide a las empresas familiares que tengan distintas personas provenientes de distintas disciplinas, ¿verdad? Y crear un conjunto para asesorar. ¿Cómo funciona eso para las familias?

[7:16] Bueno, lo que suele pasar es que, en cuanto a una, cuando una, cuando una empresa crece hasta cierto tamaño, van a, van a hablar, empiezan a hablar de tener un consejo de administración, o sea, un consejo de administración fiduciario que tenga plena responsabilidad de guiar a la empresa. Para la mayoría de las empresas familiares más pequeñas que van creciendo, dar el salto a un consejo de administración con responsabilidad fiduciaria es un salto demasiado grande para la mayoría. Entonces lo que suele pasar es que personas como yo dicen: ¿por qué no empiezan con un consejo asesor? Esos asesores son personas de fuera de la empresa. Vienen a las reuniones, reuniones trimestrales, y por lo general se les paga por asistir. No son simplemente el compañero de golf de papá y su contador de hace, ya sabe, 30 años. Uno de verdad sale a buscar personas que tengan experiencia en, en una industria relacionada, o personas que tengan una empresa de tamaño o etapa similar, y se puede reunir a personas para tener a otros además de, porque lo que suele pasar es que están papá y los dos, los dos de la nueva generación, y tratan de decidir las cosas como un grupo pequeño. Y a menudo hay tensión entre las generaciones de una familia, y tener personas de fuera con una perspectiva independiente es algo muy bueno. Por ejemplo, cuando regresé a la empresa de mi familia con mi MBA, mi papá decía: bueno, yo no voy a tener un consejo de administración. Pero de repente, cuando pasó a ser presidente del consejo y contrató a un presidente externo, la idea de tener un consejo asesor y de que otras personas me supervisaran mientras yo asumía un rol para eventualmente tomar el mando de hecho le resultó atractiva, porque él seguiría teniendo el control, pero tendría otras voces en la mesa para ayudar a mediar algunas conversaciones sobre el futuro de la empresa, pero, ojalá, personas buenas y calificadas que realmente tengan algo que aportar para ayudar a la empresa. Excelente.

[8:49] Entonces, cuando vemos esto, y usted ha escrito que es uno de los pasos más, yo diría el paso más grande para profesionalizarse, ¿hay alguna resistencia a dar este paso, ya que les corresponde a los fundadores?

[9:02] Siempre, siempre hay resistencia. Creo que una, una forma de superarla es hacerlo en pasos pequeños. Entonces, si un consejo asesor ideal tendría, digamos, cuatro o cinco asesores externos, no necesariamente conviene empezar tratando de reunir a cuatro o cinco. Yo, yo sugeriría empezar con dos. No querría uno solo, porque entonces no se siente igual. Pero si yo trabajara con una familia que dijera: empecemos con esto, yo diría: identifiquemos a dos personas y hagamos una especie de prueba beta de cómo, de cómo serían las reuniones y cómo sería una agenda, para que todos se acostumbren a lo que está pasando. Y luego, suponiendo que eso salga bien, empezar a agregar: bueno, ¿qué otro perfil, qué tipo de persona querríamos sumar también, y dónde podemos encontrar a esas personas? De modo que ese consejo asesor completo, digamos, con cuatro o cinco personas externas, podría estar listo tal vez dos o tres años después. Así es como probablemente le recomendaría a alguien hacerlo. Y si los empieza, si, si elige bien a los primeros dos, de modo que las cosas, las cosas salgan de una forma que le guste al fundador, lo más probable es que se siga adelante. Si no sale bien, entonces probablemente le pongan fin a todo.

[10:06] Entonces podría haber más resistencia viniendo de la India.

[10:10] Sí, es lo mismo que con, con cuando, ya sabe, a veces me reúno con una familia y me cuentan su historia, y les digo: saben, deberían, van a tener que hacer una reunión familiar para hablar de esto. Y solo esas dos palabras, reunión familiar, a veces los asustan, porque, ya sabe, tuvieron una reunión familiar hace dos años, cinco años, 10 años, y algo no salió bien, y ahora les da miedo siquiera intentar tener una reunión familiar. Lo mismo podría pasar con tener un consejo asesor. Ah, ya lo intentamos. No funcionó. No lo vamos a hacer. Bueno, quizás lo intentaron de una forma un poco torpe y no funcionó. ¿Y tal vez podríamos, ya sabe, planificarlo un poco mejor y hacerlo de una manera que tenga más probabilidades de éxito?

[10:42] Sí, siguiendo con la misma pregunta, cuando se contrata a estos miembros del consejo asesor, ¿verdad? Entonces no se incorporan como el consejo de administración, un consejo de administración independiente, solo para asistir a una reunión y debatir en la reunión, sino que se les contrata como empleados. ¿Es correcto?

[10:57] No, no es así. No es un empleado. Es una relación profesional, de la misma manera en que uno, en que uno contrataría a un contador o a un abogado o a alguien más, pero, pero es importante que sea remunerado. A menudo la gente piensa: bueno, voy a invitar a algunos de mis amigos. Lo harán como un favor. Y cuando no es remunerado, no se toma con suficiente seriedad, y no tiene el peso que uno quiere que tenga este consejo asesor. En última instancia, uno quiere que este consejo asesor sea un grupo de personas a las que todos los empleados clave de la empresa respeten, escuchen y de las que quieran recibir su opinión, así que siempre sugiero apuntar un poco más alto en cuanto a quién se intenta conseguir y estar dispuesto a pagarles un monto trimestral por asistir a las reuniones. Pero no son empleados, pero están ahí. Se les paga. Hay que pagarles para que se presenten, de modo que ellos y todos los que los rodean lo tomen en serio. Porque si solo tiene, ah, aquí hay unos voluntarios. Unos voluntarios, algunos amigos de papá vienen y se van a sentar una noche a hablar de la empresa. No tiene lo necesario para tomarse en serio, y es un paso lo bastante importante como para que tenga sentido hacerlo así y hacerlo bien, o no hacerlo

[11:53] en absoluto. Cuando lo hace parte de la compensación,

[11:56] sí, va a obtener lo que invierta en ello, y si decide no invertir lo suficiente, no va a obtener lo suficiente

[12:04] a cambio. Usted ha sido mentor de numerosos asesores, incluido yo mismo. ¿Cómo aconsejaría a los asesores que se actualicen? ¿Cuál es un rol clave de los asesores, considerando que estamos hablando del rol de los asesores y de la familia? Entonces, ¿cómo deberían

[12:19] ¿deberían capacitarse más? Me han hecho mucho esta pregunta a lo largo de los años, y no me gusta ser demasiado directivo diciéndole a la gente usted tiene que hacer esto o debería hacer aquello, pero puedo contarle lo que hice yo. Hice este programa, FEA, asesor de empresas familiares, en 2013, y ahí fue donde descubrí este mundo de asesorar a las familias en las transiciones de su empresa y su patrimonio. Y lo primero que dije fue: ah, bueno, esto es grande. Creo que quiero hacer esto, pero no sé si tengo las habilidades para hacerlo, porque yo tenía formación. Tengo un MBA, tengo un CFA, analista financiero certificado. Tengo todo lo del círculo del negocio. Pero ahora estaba entrando en lo que llamo el círculo familiar, y no estaba convencido de estar lo suficientemente preparado para eso. Así que recuerdo haber dicho el primer día de ese programa de asesor de empresas familiares: bueno, tengo que hacer algo más. Voy a tener que hacer más capacitación y, sabe, habilidades de resolución de conflictos. Y luego alguien dijo sí, y coaching. Y eso me llevó por el camino de tomar cursos de coaching. Y eso fue lo que más me cambió el juego, porque el coaching, lo más importante del coaching es aprender a escuchar sin juzgar, y y eso es muy importante, las habilidades de escucha que se necesitan. Muchísimos asesores vienen del lado técnico, como contadores o abogados, y de lo que llamo STEM, y ahora están pasando a un área que tiene más que ver con las humanidades. Se trata más de cómo es usted, de cómo se comunica con la gente y de cómo la escucha. ¿Y tiene empatía, y es capaz de, tiene la inteligencia emocional para sentarse en una sala con miembros de una familia, que es lo que hago a menudo, donde todos son familiares y yo soy el único de afuera que no es parte de la familia? Aprender a poder sentarse en esa sala y aportar valor y facilitar una conversación no es, eso no se lo enseñan en la escuela de contabilidad ni en la escuela de banqueros, ¿verdad? Así que hay cosas que hice: cursos de coaching, cursos de facilitación. Empecé a aprender sobre la teoría de sistemas familiares. Realmente me sumergí, porque quiero hacer bien este trabajo, y uno nunca deja de aprender. Y la mejor práctica, sin embargo, es estar ahí en la sala con las familias, pero hay que presentarse de la manera correcta. Si llega a una reunión familiar pensando: ah, voy a decirles qué hacer, no siempre funciona muy bien. Se trata más de estar con la familia y ayudarla a resolver sus propias cosas, y asegurarse de que escuchen todas las voces de la sala, lo cual no es el mismo conjunto de habilidades en el que se formaron muchas de las personas que se sienten atraídas por este trabajo. Así que ese cambio hacia la parte más social, hacia las relaciones, la parte emocional, requiere trabajo. A algunas personas les sale con mucha facilidad, y a otras les cuesta mucho más aprenderlo. Pero lo que sí aprendí de mí mismo, y apenas me di cuenta hace unos años, es que mi papá era un gran emprendedor, y él no podría hacer lo que yo hago, porque su actitud era que él sabía qué hacer, y le decía a uno qué hacer, y eso le funcionaba en su negocio. Pero lo que me funciona a mí para poder sentarme con una familia y escuchar a las personas, escuchar a las personas, son todos rasgos que en realidad heredé de mi madre y de la familia de mi madre: poder sentarme con la gente, escucharla, respetarla, tratar de que se exprese y y trabajar para llegar juntos a soluciones. Así que tuve la suerte de tener una madre de quien heredé algo de esto, y que me permite hacer este trabajo.

[14:58] Bueno, me imagino que estar sentado en una sala como asesor externo, como usted mismo mencionó, debe ser un desafío, una tarea exigente, que todos tengan que hablar, y que todos esperen que el asesor, la persona que en realidad modera toda la sesión y la reunión o lo que sea, escuche, ¿verdad? Entonces, ¿en qué tipo de situaciones

[15:17] he estado? En algunas situaciones realmente interesantes en las que la gente empieza a gritarse, y la gente empieza a insultarse, y y a veces es realmente difícil no reaccionar de forma exagerada. Así que tengo una expresión que me gusta, es, es contraintuitiva, pero es: no haga algo solo por hacerlo, quédese sentado ahí, que es lo contrario de lo que normalmente se escucha, y a veces existe la tendencia a reaccionar de forma exagerada, pero ¿qué? Pero para mí, y de hecho me pasó esto en una reunión hace apenas unas semanas, en la que se, se calentaron los ánimos entre un miembro de la nueva generación y uno de sus padres, y eso necesitaba, necesitaba salir. Había que decirlo. Así que tuve que dejar que ocurriera. Pero luego el truco es: ¿cómo vuelve uno a juntar las piezas, a encarrilar la reunión y a seguir haciendo aquello para lo que estaba ahí? Pero, pero estar, no es, y algunas personas se sienten muy incómodas. He escuchado historias de personas que que llegan a una familia, y vienen de una cultura en la que, sabe, la gente se grita todo el tiempo, y si ese asesor no se siente cómodo con eso, podría pensar de inmediato: Dios mío, este es el fin del mundo. Pero en realidad, así es simplemente como esta familia se trata entre sí. Así que, así que entender qué es normal para la familia toma un poco de tiempo, pero hay que estar preparado para cosas que, sabe, siempre digo que entro a una sala sin saber qué va a pasar, pero confío en mí mismo. Y algunas personas lo describen como una habilidad parecida al surf: me siento seguro en la tabla de surf. No sé qué ola viene, pero sé que tengo confianza en mí mismo para poder navegar. Ahora bien, no siempre es perfecto, y a veces llega una ola muy grande y lo tumba a uno de la tabla, y luego uno se vuelve a subir y, con suerte, puede seguir surfeándola, pero es, es un trabajo muy interesante, y no es para todos. Así que asesoro a personas que toman el programa FEA; soy asesor de equipos de proyecto. Ellos ellos van, los ponen en un equipo, a todas las personas de la cohorte, y tienen que ir a buscar una familia y hacer un proyecto. Hace un par de años asesoré a un equipo, y cuando el cuando el proyecto terminó, una de las personas del equipo dijo: me alegra mucho haber hecho esto. Nunca más voy a hacer otra reunión familiar. Aprendí que esto no es para mí. Y le dije: bravo, felicidades, porque prefiero mucho más a las personas que reconocen que no quieren hacer esto que a algunas que dicen: ah, esto es fácil, voy a ir y voy a empezar a hacerlo. Y si realmente no está bien formado, puede de hecho llegar a una familia y y no hacer daño, pero pero realmente no ayudarla. Así que dudo en animar a la gente a decir: sí, simplemente traigan a cualquiera para que venga a facilitar su reunión familiar. Averigüen si la persona tiene experiencia y

[17:25] sabe lo que hace. Primero. Steve, pasando a mi trasfondo cultural, de donde yo vengo no podemos decir nada delante de nuestros mayores, y supongamos que yo mismo conduzco este tipo de reunión. Después de la reunión, la generación más joven viene a decirme: señor, no era posible decir algo en contra de mis mayores, pero tengo un punto de vista distinto. ¿Cómo manejaría usted una situación así

[17:49] eso es un desafío. Una vez estuve en un webinar, creo que era en Filipinas, y lo que pasó fue que la persona que me invitó dijo que había familias en las que los padres, dos generaciones, estaban viendo el webinar juntos, pero la forma en que manejaban las preguntas era que uno podía enviarle sus preguntas por mensaje de texto al moderador, y luego el moderador nos hacía la pregunta a mí y al otro invitado. Y es porque, entiendo, sí, es muy difícil. Es un desafío adicional. Realmente lo es. Y lo único que puedo decir es que, cuando empecé este trabajo, realmente pensaba que la mayor parte del trabajo ocurriría cuando estoy en la sala con toda la familia. Y lo que me di cuenta después de hacer esto por más de una década es que eso es parte del trabajo. Es una parte importante. Pero las reuniones individuales que tengo con cada miembro de la familia entre esas reuniones, o las reuniones adicionales que tengo con los padres para ayudarlos a escuchar algunos de los mensajes que estoy escuchando de su nueva generación, pero sin decirlo con la nueva generación en la sala, o las reuniones que tengo solo con la nueva generación, sin los padres, para que puedan sentirse en confianza conmigo. Luego mi rol es compartir la información de una manera neutral y de una manera en que las personas puedan escucharse entre sí. Y a veces soy yo quien transmite parte del mensaje, porque las personas sienten que no tienen voz, pero siempre trato de que las personas expresen las cosas por sí mismas. Y también tengo que ser sensible a la cultura, donde es una carga realmente enorme, sabe, salir y decir algo que parezca ir en contra de los padres. Así que hay muchísimo trabajo que ocurre entre las reuniones familiares, y ahí es donde se da gran parte del avance. Y se trata de tener, de lograr que ambas generaciones confíen en mí lo suficiente como para compartir conmigo y escucharme

[19:22] una experiencia de aprendizaje. Gracias por eso. Llegando a la conclusión, Steve, estaba revisando su sitio web, y al final hay una frase: deje de trabajar en su empresa familiar y empiece a trabajar en su plan de negocios. Así que esa es, esa es la

[19:36] el subtítulo de mi primer libro, Shift your Family Business. Y pensé que estaba, pensé que estaba, pensé que estaba siendo ingenioso, y todavía lo pienso, porque realmente resalta dos cosas. Una es toda esa idea de, ya sabe, trabajar en, personas que están tan ocupadas trabajando en su empresa que no trabajan sobre ella, y muy a menudo esos son los fundadores, están tan ocupados desempeñando un papel clave, y es solo cuando se dan cuenta de que necesitan dejar esos roles a otras personas que pueden salir y trabajar sobre la empresa, en lugar de ocuparse de los detalles operativos de lo que hace la empresa. Así que eso es, eso es algo muy conocido de libros de hace décadas, donde se hablaba de trabajar en la empresa y trabajar sobre la empresa. Pero lo otro que realmente me llamó la atención es, ya sabe, simplemente la diferencia entre, ¿es una empresa familiar, donde el sustantivo es la empresa y la empresa resulta ser propiedad de la familia, o estamos hablando de la familia empresaria? ¿Estamos hablando de una familia, y de la parte importante, que es la familia? Y entonces lo que yo quería animar a la gente a hacer, lo que todavía hago, es es dejar de pensar primero en la empresa y pensar primero en la familia. Llega un momento, a menudo en la vida del fundador, en que la empresa ha crecido hasta cierto tamaño. Y entonces creo que algunos de esos fundadores deberían cambiar su enfoque y dejar de pensar en la empresa para empezar a pensar más en la familia. Entonces: construí esta empresa. ¿Cómo me aseguro de que haga la transición dentro de mi familia? Y así enfocarse en eso y empezar a tener reuniones familiares, a involucrar a toda la familia, simplemente informar a la familia y hablar de lo que puede pasar, de lo que quieren que pase con esta empresa dentro de décadas, cuando papá, o mamá y papá, ya no estén, pero empezar a tener esas conversaciones intergeneracionales en la familia y no dar por sentado que fulano va a tomar el mando o que tal persona no está interesada. Hay tantas cosas que se dan por sentadas cuando no se habla de ellas, y eso probablemente es un problema más grande que que los problemas de los que sí se habla. Son las suposiciones que cada generación hace sobre la otra generación, porque no tienen un foro en el que puedan reunirse y empezar a hablar de estas cosas y conocer lo que cada uno espera.

[21:25] Ese es el comienzo de sentar las bases, de redactar un protocolo familiar. Quién tiene que hacer qué, qué tipo de responsabilidades se pueden transmitir, quién está interesado, qué tipo de compensación se podría planificar, tantas otras cosas. Gracias, Steve. Siempre aprendo en las sesiones con usted, y esta fue también la primera vez que participó en el pódcast. De nuevo, gracias por su tiempo. Sé que usted contribuye mucho, y puede poner su sitio web en el enlace también para que la gente pueda conocer más. Gracias, oyentes y espectadores, por escuchar nuestro episodio, y nos gustaría ofrecer cada vez más episodios como este. Si quieren escuchar algún tema específico o saber de nosotros, simplemente suscríbanse a nuestro canal o escríbannos. Muchas gracias. Que estén bien. Gracias.