Le rôle du comité consultatif dans les entreprises familiales

Bonjour à tous. Bienvenue dans ce nouvel épisode de Family Firm In Focus, où nous discutons avec des conseillers et des entreprises familiales de différents aspects des entreprises familiales, de ce qu’on peut en apprendre, et la vision principale derrière cette plateforme est de faciliter les choses pour les entreprises familiales et pour les conseillers qui accompagnent les entreprises familiales. Aujourd’hui, mon invité est un conseiller très chevronné, mon mentor. Il est aussi auteur. Il est également animateur. Et la plupart du temps, il est aussi invité, comme dans notre cas aujourd’hui, et il contribue continuellement par ses écrits. En plus, il est membre du corps professoral du FFI, le principal institut des conseillers en entreprise familiale, et de FE, Family Enterprise Exchange Canada. En plus, il est aussi coach, et surtout, il est issu d’une entreprise familiale de deuxième génération. J’aimerais donc souhaiter la bienvenue à Steve. Bienvenue chaleureuse à toi, Steve, merci beaucoup de ton temps.

[1:02] Merci. Je suis honoré d’être ici avec toi, et j’ai hâte à notre discussion.

[1:06] Super, formidable. Alors, Steve, première question : puisque tu viens toi-même d’une entreprise familiale de deuxième génération, comment cela contribue-t-il à ta pratique de conseil?

[1:16] Oui, c’est une très bonne question, parce que je connais beaucoup de gens qui font ce genre de travail et qui n’ont pas eu la chance de grandir dans une famille où ils faisaient partie de ça, et c’est difficile pour moi, tu sais, de le leur reprocher. Certaines personnes arrivent donc à faire ce travail très bien, malgré le fait qu’elles n’ont pas… mais je dirais, je n’ai jamais fait le calcul, mais probablement la moitié environ de tous les conseillers que je connais qui font ce genre de travail avec les familles ont une forme d’expérience vécue : soit ils travaillaient réellement dans l’entreprise de leur famille, soit il y en avait une plus tôt chez leurs ancêtres. Souvent, les gens sont attirés par ce travail parce que quelque chose a mal tourné dans la transition d’une entreprise familiale quelque part dans leur arbre généalogique, et ça les intrigue, du genre : « Oh, je me suis lancé là-dedans parce que ma mère a été, tu sais, écartée de l’entreprise familiale que son frère a fini par reprendre. » Les gens arrivent donc à ce travail avec des parcours très différents; pour certains, c’est simplement une formation professionnelle. Moi, j’ai été formé du côté du cercle de l’entreprise, pour apprendre à reprendre l’entreprise de mon père, puis nous l’avons vendue alors que j’étais encore dans la vingtaine. Et ce n’est que beaucoup plus tard, quand j’ai découvert ce monde du service aux familles qui font face à ces défis de transition, que j’ai réalisé que mon expérience vécue, ce avec quoi j’avais grandi, en plus du fait que je me suis aussi marié dans une famille en affaires… Et j’ai vu comment ma belle-famille a géré la transition de l’entreprise, et ils ont eux aussi vécu un événement de liquidité, et comment ils l’ont géré, et j’ai appris de deux ou trois exemples différents. Et ça me sert toujours bien, et je dois m’assurer de ne jamais commettre l’erreur de supposer que, bon, ma famille était comme ça, donc toutes les familles sont comme ça, parce qu’il n’y a aucune famille qui est comme la mienne, et il n’y a pas deux familles pareilles. Donc chaque fois que des gens comme moi arrivent dans une situation familiale, on part toujours d’une page blanche et on essaie de comprendre qui sont tous les acteurs et quelles sont leurs relations, afin de pouvoir les aider avec les défis de la transition d’une entreprise d’une génération à la suivante, même si

[2:58] nous venons d’une entreprise familiale de deuxième ou de troisième génération et que nous agissons comme conseillers. Et en tant que conseillers, nous ne pouvons pas dire que chaque expérience sera la même. Nous devons donc être très clairement attentifs à cela. Rester ouverts sur la façon de conseiller. Pour poursuivre, nous avons vu, moi y compris, que lorsque nous participons à divers congrès et ateliers, une question revient : ceux qui sont fondateurs, ceux qui sont eux-mêmes entrepreneurs, ils ont pris le risque. Ils connaissent bien l’entreprise. Ils connaissent les fondamentaux du secteur dans lequel ils travaillent. Alors ils posent la question : vous êtes si chevronnés, nous avons tellement d’expérience, pourquoi devrions-nous faire appel à un conseiller qui vient de l’extérieur de la famille, et quel genre d’aide retire-t-on

[3:37] de tout ça? Qu’en penses-tu?

[3:39] Tu me ramènes à mon père, et à son attitude envers les conseillers. Il s’est joint à un groupe appelé CAFE dans les années 80, la Canadian Association of Family Enterprise. Et il disait, tu sais, on va à ces réunions et les gens disent des choses, ces experts viennent, ces experts. Je ne savais pas à l’époque que je deviendrais un jour l’un de ces experts, mais ils disaient des choses comme : vous ne devriez pas embaucher vos enfants dès leur sortie de l’école. Vous devriez les envoyer travailler ailleurs d’abord. Mais, mais nous n’allons pas faire ça. Il n’a donc pas écouté ces conseillers. Puis il les a entendus dire qu’il fallait tenir des réunions de famille et faire venir une personne de l’extérieur pour animer ces réunions de famille. Eh bien, il a convoqué une réunion de famille, a décidé qu’il n’avait pas besoin de la partie où une personne de l’extérieur anime, mais nous avons eu une réunion de famille en 1985; la réunion de famille suivante n’a eu lieu qu’en 2006, donc si tu fais le calcul, c’est 21 ans plus tard. Ce n’est pas l’intervalle recommandé entre deux réunions de famille. Et nous n’avons eu cette autre réunion que parce qu’il avait reçu un diagnostic de cancer et s’était dit : oh là là, il faut qu’on ait une réunion de famille. Donc, pour ce qui est des conseillers qui viennent de l’extérieur, je comprends la réticence de l’entrepreneur omniscient qui a fondé l’entreprise, qui connaît l’entreprise. Ce que je suggère, c’est que ces fondateurs, oui, sont des experts de l’entreprise. Mais il s’agit davantage de… j’interviens davantage auprès de la famille et sur la façon dont la famille est liée à l’entreprise. Et une autre erreur qu’ils commettent souvent, c’est : d’accord, on va faire venir quelqu’un pour s’occuper de nous, mais seulement des personnes qui travaillent dans l’entreprise. Donc s’il y a trois enfants et qu’un seul est dans l’entreprise, le fondateur dira : non, occupez-vous seulement de ceux qui sont dans l’entreprise. Et c’est justement du côté des membres de la famille qui ne font pas partie de l’entreprise qu’il y a souvent des problèmes. Mon attitude, donc, c’est que lorsque je travaille avec une famille, je travaille avec toute la famille, que ses membres soient ou non employés de l’entreprise; ce sont des parties prenantes, ce sont peut-être de futurs propriétaires. Ils doivent participer aux discussions sur l’entreprise.

[5:11] Et tu as beaucoup contribué en matière de professionnalisation.

[5:16] Je parcourais une de tes ressources qui comporte une vidéo, ainsi qu’un article écrit. Ta vidéo explique qu’il existe cinq façons différentes de professionnaliser une entreprise familiale, et au troisième point, je me suis arrêté, et je regardais cette terminologie qui dit : mettez vos conseillers à niveau. Ce n’est pas mettre à niveau vos employés ou votre conseil d’administration, c’est mettre à niveau vos conseillers. Peux-tu nous éclairer sur ce point?

[5:36] Oui. Ce qui arrive souvent, c’est qu’un entrepreneur démarre une entreprise et il aura, il aura un comptable, il aura un avocat, il aura quelqu’un qui l’aide à démarrer quand il a une toute petite entreprise, mais il devient ami avec ces conseillers. Puis, 10 ou 20 ans plus tard, l’entreprise a parfois énormément grandi, et les besoins de l’entreprise, ce dont elle a besoin maintenant, alors qu’elle a commencé avec trois employés et qu’elle en compte maintenant 300, les défis auxquels elle fait face sont généralement très différents, et souvent ce comptable ou cet avocat, ou peu importe qui s’occupait de petites entreprises, n’a pas la formation, ni les relations, ni un cabinet assez gros pour offrir tous les services dont la famille a besoin. C’est donc parfois très difficile, parce qu’ils sont devenus amis avec ces gens, et il ne s’agit pas de dire : bon, tu sais, je dois te congédier, mon vieux. C’est plutôt que, si tu as besoin d’un avocat pour des questions plus spécialisées, idéalement, tu devrais pouvoir chercher et trouver des gens capables de te conseiller au niveau dont tu as besoin, compte tenu de la croissance de l’entreprise. Parce que trop souvent, ce qui arrive, c’est que ces conseillers clés deviennent les copains de papa, et maintenant il se fie simplement aux mêmes personnes sur qui il s’est toujours fié, et il n’y a aucune réflexion nouvelle. Et ils n’ont pas, ils n’ont pas nécessairement ce qu’il faut pour conseiller la famille et l’entreprise afin de passer au niveau supérieur. Et ça peut parfois freiner l’entreprise.

[6:47] Par exemple, la visualisation ou n’importe quel système d’intelligence artificielle : il faut des avocats mis à niveau, des gens mis à niveau, qui peuvent s’informer sur la propriété intellectuelle et qui peuvent aussi protéger vos actifs intellectuels. Ce genre d’exemple pourrait s’appliquer, mais encore une fois, pour revenir à la même vidéo ou au même article, on y souligne aussi l’importance de créer un comité consultatif. Ça veut dire que tu demandes aux entreprises familiales d’avoir différentes personnes venant de différentes disciplines, n’est-ce pas? Et de créer un ensemble pour conseiller. Comment ça fonctionne pour les familles?

[7:16] Eh bien, ce qui arrive souvent, c’est que, pour ce qui est d’un, quand une, quand une entreprise atteint une certaine taille, ils vont, ils vont parler, commencer à parler d’avoir un conseil d’administration, donc un conseil d’administration fiduciaire qui a l’entière responsabilité de guider l’entreprise. Pour la plupart des petites entreprises familiales qui grandissent, faire le saut vers un conseil d’administration doté d’une responsabilité fiduciaire, c’est un peu un trop grand saut pour la plupart d’entre elles. Alors ce qui arrive souvent, c’est que des gens comme moi vont dire : pourquoi ne pas commencer par un comité consultatif? Ces conseillers sont des gens de l’extérieur de l’entreprise. Ils viennent aux réunions, des réunions trimestrielles, et habituellement, ils sont payés pour venir. Ce ne sont pas juste le partenaire de golf de papa et son comptable d’il y a, vous savez, 30 ans. Vous allez vraiment chercher des gens qui ont de l’expérience dans, dans une industrie connexe, ou des gens qui ont une entreprise de taille ou de stade similaire, et vous pouvez réunir des gens pour avoir d’autres personnes en plus de, parce que ce qui arrive typiquement, c’est que c’est papa et les deux, les deux membres de la relève, et ils essaient de prendre des décisions en petit groupe. Et souvent, il y a des tensions entre les générations d’une famille, et avoir des gens de l’extérieur avec une perspective indépendante, c’est une très bonne chose. Par exemple, quand je suis revenu dans mon entreprise familiale avec mon MBA, mon père était du genre : eh bien, je ne vais pas avoir de conseil d’administration. Mais tout d’un coup, quand il est devenu président du conseil et qu’il a embauché un président de l’extérieur, l’idée d’avoir un comité consultatif et d’autres personnes pour me superviser pendant que j’entrais dans un rôle qui allait éventuellement m’amener à prendre la relève lui a en fait plu, parce qu’il garderait le contrôle, mais il aurait d’autres voix autour de la table pour aider à faciliter certaines discussions sur l’avenir de l’entreprise, mais, espérons-le, des gens compétents et qualifiés qui ont vraiment quelque chose à apporter pour aider l’entreprise. Formidable.

[8:49] Alors, quand on regarde cela, et vous avez écrit que c’est l’une des étapes les plus, je dirais la plus grande étape vers la professionnalisation, y a-t-il de la réticence à franchir cette étape, puisque cela appartient aux fondateurs?

[9:02] Il y a, il y a toujours de la réticence. Je pense qu’une, une façon de surmonter ça, c’est de le faire par petites étapes. Donc, si un comité consultatif idéal comptait, disons, quatre ou cinq conseillers externes, vous ne voulez pas nécessairement commencer en essayant d’en réunir quatre ou cinq. Je, je suggérerais de commencer avec deux. Je n’en voudrais pas un seul, parce qu’alors, ce n’est tout simplement pas la même chose. Mais si je travaillais avec une famille qui disait : commençons, je dirais : identifions deux personnes, et faisons une sorte de test bêta de ce, de ce à quoi les réunions ressembleraient et de ce à quoi un ordre du jour ressemblerait, pour que tout le monde s’habitue à ce qui se passe. Et ensuite, en supposant que ça se passe bien, commencer à ajouter : d’accord, alors quel autre profil, quel type de personne voudrions-nous aussi ajouter, et où pouvons-nous trouver de telles personnes? De sorte que, disons, ce comité consultatif complet avec quatre ou cinq personnes de l’extérieur serait en place peut-être deux ou trois ans plus tard. C’est probablement comme ça que je recommanderais à quelqu’un de le faire. Et si vous les commencez, si, si vous choisissez bien les deux premiers, de sorte que les choses, les choses se passent d’une façon qui plaît au fondateur, il y a de bonnes chances que ça continue. Si ça ne se passe pas bien, alors ils vont probablement mettre fin à tout ça.

[10:06] Alors il pourrait y avoir plus de réticence venant de l’Inde.

[10:10] Oui, c’est la même chose avec, avec quand, vous savez, parfois je rencontre une famille et ils me racontent leur histoire, et je dis : vous savez, vous devriez, vous allez devoir tenir une réunion de famille pour en discuter. Et juste ces deux mots, réunion de famille, leur font parfois peur, parce que, vous savez, ils ont eu une réunion de famille il y a deux ans, cinq ans, 10 ans, et quelque chose ne s’est pas bien passé, et maintenant ils ont peur même d’essayer de tenir une réunion de famille. La même chose pourrait arriver avec un comité consultatif. Oh, on a essayé ça. Ça n’a pas marché. On ne fera pas ça. Eh bien, vous l’avez peut-être essayé d’une façon un peu maladroite qui n’a pas fonctionné. Et peut-être qu’on pourrait, vous savez, le planifier un peu mieux et le faire d’une façon qui a plus de chances de réussir?

[10:42] Oui, dans la même veine, quand ces membres du comité consultatif sont embauchés, d’accord? Donc ils ne sont pas intégrés comme le conseil d’administration, un conseil d’administration indépendant, juste pour assister à une réunion et débattre en réunion, ils seront embauchés comme employés. Est-ce exact?

[10:57] Non, ce n’est pas ça. Ce n’est pas un employé. C’est une relation professionnelle, de la même façon que vous, que vous embaucheriez un comptable, un avocat ou quelqu’un d’autre, mais, mais il est important que ce soit rémunéré. Souvent, les gens pensent : eh bien, je vais juste faire venir quelques-uns de mes amis. Ils vont le faire pour me rendre service. Et quand ce n’est pas rémunéré, ce n’est pas pris assez au sérieux, et ça n’a pas le poids que vous voulez donner à ce comité consultatif. Au bout du compte, vous voulez que ce comité consultatif soit un groupe de personnes que tous les employés clés de l’entreprise respectent, écoutent et dont ils veulent obtenir l’avis. Alors je suggère toujours de viser un peu plus haut dans les personnes que vous essayez de recruter et d’être prêt à leur verser un montant trimestriel pour leur présence aux réunions. Mais ce ne sont pas des employés, mais ils sont là. Ils sont payés. Ils doivent être payés pour venir, afin que ce soit pris au sérieux par eux et par tout le monde autour d’eux. Parce que si vous avez simplement, oh, voici quelques bénévoles. Quelques bénévoles, quelques amis de papa viennent, et ils vont s’asseoir un soir pour parler de l’entreprise. Ça n’a pas ce qu’il faut pour être pris au sérieux, et c’est une étape suffisamment importante pour qu’il soit logique de le faire de cette façon et de bien le faire, ou de ne pas le faire

[11:53] du tout. Quand vous en faites une partie de la rémunération,

[11:56] oui, vous allez en retirer ce que vous y mettez, et si vous choisissez de ne pas y mettre assez, vous n’en retirerez pas assez

[12:04] non plus. Vous avez été le mentor de nombreux conseillers, dont moi-même. Comment conseilleriez-vous aux conseillers de se perfectionner? Quel est le rôle clé des conseillers, compte tenu du fait qu’on discute du rôle des conseillers et de la famille? Alors, comment devraient-ils

[12:19] devraient-ils se perfectionner? On m’a beaucoup posé cette question au fil des ans, et je n’aime pas être trop directif en disant aux gens vous devez faire ceci ou vous devriez faire cela, mais je peux vous dire ce que j’ai fait. J’ai suivi ce programme, FEA, conseiller en entreprise familiale, en 2013, et c’est là que j’ai découvert ce monde de l’accompagnement des familles dans la transition de leur entreprise et de leur patrimoine. Et la première chose que je me suis dite, c’est : oh, d’accord, c’est gros. Je pense que je veux faire ça, mais je ne sais pas si j’ai les compétences pour le faire, parce que j’avais été formé. J’ai un MBA, j’ai un CFA, analyste financier agréé. J’ai tout ce qu’il faut du côté du cercle des affaires. Mais là, j’entrais dans ce que j’appelle le cercle familial, et je n’étais pas convaincu d’être assez bien outillé pour ça. Alors je me souviens d’avoir dit, le premier jour de ce programme de conseiller en entreprise familiale : bon, je dois en faire plus. Je vais devoir suivre plus de formation et, vous savez, développer des compétences en résolution de conflits. Et puis quelqu’un a dit oui, et en coaching. Et c’est ce qui m’a mis sur la voie des cours de coaching. Et ça a tout changé pour moi, parce que le coaching, la chose la plus importante dans le coaching, c’est d’apprendre à écouter sans juger, et et c’est tellement important, les compétences d’écoute dont on a besoin. Tant de conseillers viennent du côté technique, comme comptables ou avocats, et de ce que j’appelle les STIM, et maintenant ils passent à un domaine qui relève davantage des sciences humaines. C’est davantage une question de ce que vous êtes, de la façon dont vous communiquez avec les gens et dont vous les écoutez. Et avez-vous de l’empathie, et êtes-vous capable, avez-vous l’intelligence émotionnelle pour vous asseoir dans une pièce avec des membres d’une famille, ce que je fais souvent, où ce sont tous des membres de la famille et où je suis le seul de l’extérieur à ne pas faire partie de la famille? Apprendre à pouvoir s’asseoir dans cette pièce, apporter de la valeur et faciliter une conversation, ce n’est pas, on ne vous enseigne pas ça à l’école de comptabilité ou à l’école des banquiers, n’est-ce pas? Alors il y a des choses que j’ai faites : des cours de coaching, des cours de facilitation. J’ai commencé à apprendre la théorie des systèmes familiaux. Je m’y suis vraiment plongé, parce que je veux bien faire ce travail, et on n’arrête jamais d’apprendre. Et la meilleure pratique, cependant, c’est d’être là, dans la pièce avec les familles, mais il faut se présenter de la bonne façon. Si vous arrivez à une réunion de famille en vous disant : oh, je vais leur dire quoi faire, ça ne fonctionne pas toujours très bien. Il s’agit davantage d’être avec la famille et de l’aider à démêler ses propres affaires, et de s’assurer que tout le monde écoute toutes les voix dans la pièce, ce qui n’est pas le même ensemble de compétences que celles pour lesquelles bien des gens qui sont attirés par ce travail ont été formés. Donc ce virage vers la partie plus sociale, davantage les relations, la partie émotionnelle, ça demande du travail. Certaines personnes y arrivent très facilement, et pour d’autres, c’est beaucoup plus difficile à apprendre. Mais ce que j’ai appris sur moi-même, et je ne m’en suis rendu compte qu’il y a quelques années, c’est que mon père était un excellent entrepreneur, et il n’aurait pas pu faire ce que je fais, parce que son attitude, c’était qu’il savait quoi faire et qu’il vous disait quoi faire, et ça fonctionnait pour lui dans son entreprise. Mais ce qui fonctionne pour moi, pouvoir m’asseoir avec une famille et écouter les gens, écouter les gens, ce sont tous des traits que j’ai en fait hérités de ma mère et du côté de la famille de ma mère : pouvoir m’asseoir avec les gens, les écouter, les respecter, essayer de les faire s’exprimer et et travailler à trouver des solutions ensemble. Alors j’ai eu de la chance d’avoir une mère de qui j’ai hérité un peu de cela, et qui me permet de faire ce travail.

[14:58] Eh bien, j’imagine qu’être assis dans une pièce en tant que conseiller de l’extérieur, comme vous l’avez mentionné vous-même, ça doit être un défi, une tâche exigeante, que tout le monde doive parler, et que tout le monde s’attende à ce que le conseiller, la personne qui anime en fait toute la séance et la réunion ou autre, écoute, n’est-ce pas? Alors dans quel genre de situation

[15:17] me suis-je retrouvé? Dans des situations vraiment intéressantes où les gens commencent à se crier dessus, où les gens commencent à s’injurier, et et parfois c’est vraiment difficile de ne pas réagir de façon excessive. Alors j’ai une expression que j’aime bien, c’est, c’est contre-intuitif, mais c’est : ne faites pas juste quelque chose, restez assis là, ce qui est le contraire de ce qu’on entend habituellement, et parfois on a tendance à réagir de façon excessive, mais quoi? Mais pour moi, et ça m’est justement arrivé dans une réunion il y a seulement quelques semaines, où ça s’est, ça s’est envenimé entre un membre de la relève et un parent, et il fallait, il fallait que ça sorte. Il fallait que ce soit dit. Alors j’ai dû laisser faire. Mais ensuite, le truc, c’est : comment on recolle les morceaux maintenant, qu’on remet la réunion sur les rails et qu’on continue quand même à faire ce pour quoi on était là? Mais, mais être, ce n’est pas, et certaines personnes sont très mal à l’aise. J’ai entendu des histoires de personnes qui qui arrivent dans une famille, et qui viennent d’une culture où, vous savez, les gens se crient dessus tout le temps, et si ce conseiller n’est pas à l’aise avec ça, il pourrait immédiatement se dire : oh mon Dieu, c’est la fin du monde. Mais en réalité, c’est simplement la façon dont cette famille interagit. Alors, alors comprendre ce qui est normal pour la famille prend un peu de temps, mais il faut être prêt à des choses que, vous savez, je dis toujours que j’entre dans une pièce sans savoir ce qui va se passer, mais j’ai confiance en moi. Et certaines personnes décrivent ça comme une compétence qui ressemble au surf : je suis confiant sur ma planche de surf. Je ne sais pas quelle vague s’en vient, mais je sais que j’ai confiance en ma capacité à naviguer. Bon, ce n’est pas toujours parfait, et parfois une très grosse vague arrive et vous fait tomber de la planche, puis vous remontez dessus, et avec un peu de chance vous pouvez continuer à surfer, mais c’est, c’est un travail vraiment intéressant, et ce n’est pas pour tout le monde. Alors je conseille des gens qui suivent le programme FEA; je suis conseiller d’équipe de projet. Ils ils vont, on les place dans une équipe, toutes les personnes de la cohorte, et ils doivent aller trouver une famille et réaliser un projet. Il y a quelques années, j’ai conseillé une équipe, et quand le quand le projet a été terminé, une des personnes de l’équipe a dit : je suis tellement content d’avoir fait ça. Je ne ferai plus jamais de réunion de famille. J’ai appris que ce n’est pas pour moi. Et j’ai dit : bravo, félicitations, parce que je préfère de loin les gens qui reconnaissent qu’ils ne veulent pas faire ça à ceux qui disent : oh, c’est facile, je vais y aller et je vais commencer à faire ça. Et si vous n’êtes vraiment pas bien formé, vous pouvez en fait arriver dans une famille et et ne pas causer de tort, mais mais vraiment ne pas l’aider. Alors j’hésite à encourager les gens à dire : oui, faites simplement venir n’importe qui pour animer votre réunion de famille. Vérifiez si la personne a de l’expérience et

[17:25] sait ce qu’elle fait. D’abord. Steve, pour en venir à ma culture d’origine, là d’où je viens, on ne peut rien dire devant nos aînés, et supposons que j’anime moi-même ce genre de réunion. Après la réunion, la jeune génération vient me voir et me dit : monsieur, il m’était impossible de dire quoi que ce soit contre mes aînés, mais j’ai un point de vue différent. Comment géreriez-vous une telle situation

[17:49] c’est un défi. Et j’ai participé une fois à un webinaire, je crois que c’était aux Philippines, et ce qui s’est passé, c’est que la personne qui m’avait invité a dit qu’il y avait des familles où les parents, deux générations, regardaient le webinaire ensemble, mais la façon dont ils géraient les questions, c’était qu’on pouvait envoyer ses questions par texto au modérateur, puis le modérateur me posait la question, à moi et à l’autre invité. Et c’est parce que, je comprends, oui, c’est vraiment difficile. C’est un défi supplémentaire. Ça l’est vraiment. Et tout ce que je peux dire, c’est que quand j’ai commencé ce travail, je pensais vraiment que l’essentiel du travail se ferait quand je suis dans la pièce avec toute la famille. Et ce que j’ai compris après avoir fait ça pendant plus d’une décennie, c’est que ça fait partie du travail. C’est une partie importante. Mais les rencontres individuelles que je fais avec chaque membre de la famille entre ces réunions, ou les rencontres supplémentaires que je fais avec les parents pour les aider à entendre certains des messages que j’entends de leur relève, mais sans le dire avec la relève dans la pièce, ou les rencontres que j’ai seulement avec la relève, sans les parents, pour qu’elle puisse se sentir à l’aise de s’ouvrir à moi. Ensuite, mon rôle est de transmettre l’information d’une façon neutre et d’une façon qui permet aux gens de s’entendre les uns les autres. Et parfois, c’est moi qui transmets une partie du message, parce que les gens ont l’impression de ne pas avoir voix au chapitre, mais j’essaie toujours d’amener les gens à exprimer les choses eux-mêmes. Et je dois aussi être sensible à la culture, là où c’est un fardeau vraiment énorme de, vous savez, sortir et dire quelque chose qui semble aller contre les parents. Alors il y a tellement de travail qui se fait entre les réunions de famille, et c’est là que beaucoup de progrès se font. Et c’est avoir, c’est amener les deux générations à me faire suffisamment confiance pour se confier à moi et pour m’écouter

[19:22] une expérience enrichissante. Merci pour cela. Pour en venir à la conclusion, Steve, je parcourais votre site Web, et à la fin, il y a un énoncé : cessez de travailler dans votre entreprise familiale et commencez à travailler sur votre plan d’affaires. Alors c’est, c’est le

[19:36] le sous-titre de mon premier livre, Shift your Family Business. Et je pensais que j’étais, je pensais que j’étais, je pensais que j’étais astucieux, et je le pense encore, parce que ça met vraiment en lumière deux choses. La première, c’est toute cette idée, vous savez, de travailler dans, des gens qui sont tellement occupés à travailler dans leur entreprise qu’ils ne travaillent pas sur leur entreprise, et c’est très souvent le cas des fondateurs, ils sont tellement occupés à jouer un rôle clé, et c’est seulement quand ils réalisent qu’ils doivent confier ces rôles à d’autres qu’ils peuvent prendre du recul et travailler sur l’entreprise, plutôt que de s’occuper des rouages de ce que fait l’entreprise. Donc ça, c’est, c’est une notion bien connue tirée de livres d’il y a des décennies, où on parlait de travailler dans l’entreprise, de travailler sur l’entreprise. Mais l’autre chose qui m’a vraiment frappé, c’est, vous savez, simplement la différence entre, est-ce une entreprise familiale, où le nom principal est l’entreprise et où l’entreprise se trouve à appartenir à la famille, ou parle-t-on de la famille en affaires? Parle-t-on d’une famille, la partie importante étant la famille? Et donc, ce que je voulais encourager les gens à faire, ce que je fais encore, c’est de, c’est d’arrêter de penser d’abord à l’entreprise, de penser d’abord à la famille. Il arrive un moment, souvent dans la vie du fondateur, où l’entreprise a atteint une certaine taille. Et là, je pense que certains de ces fondateurs devraient changer leur angle et arrêter de penser à l’entreprise pour commencer à penser davantage à la famille. Donc, j’ai bâti cette entreprise. Comment vais-je m’assurer qu’elle fasse la transition au sein de ma famille? Et donc, se concentrer là-dessus et commencer à tenir des réunions de famille, à faire participer toute la famille, simplement à informer la famille et à parler de ce qui peut arriver, de ce qu’ils veulent qu’il arrive avec cette entreprise dans des décennies, quand papa, ou maman et papa, ne seront plus là, mais commencer à avoir ces conversations intergénérationnelles dans la famille, et ne pas simplement tenir pour acquis que telle personne va prendre la relève ou que telle autre n’est pas intéressée. Il y a tellement de choses qu’on tient pour acquises quand on n’en parle pas, et c’est probablement un plus gros problème que que les problèmes dont on parle. Ce sont les suppositions que chaque génération fait au sujet de l’autre génération, parce qu’elles n’ont pas de forum où elles peuvent se réunir, commencer à parler de ces choses et apprendre ce que chacun espère.

[21:25] C’est le début de la mise en place des fondations, de la rédaction d’une constitution familiale. Qui doit faire quoi, quelles responsabilités peuvent être transmises, qui est intéressé, quel type de rémunération on pourrait planifier, tant d’autres choses. Merci, Steve. J’apprends toujours lors des séances avec vous, et c’était la première fois que vous participiez aussi au balado. Encore une fois, merci pour votre temps. Je sais que vous contribuez beaucoup, et vous pouvez aussi mettre votre site Web dans le lien pour que les gens puissent en savoir plus. Merci, chers auditeurs et téléspectateurs, d’avoir écouté notre épisode, et nous aimerions proposer de plus en plus d’épisodes comme celui-ci. Si vous voulez entendre parler d’un sujet en particulier ou avoir de nos nouvelles, abonnez-vous simplement à notre chaîne ou écrivez-nous. Merci beaucoup. Portez-vous bien. Merci.