De l’intérieur vers l’extérieur : s’ouvrir aux conseillers et aux pairs pour faire croître l’entreprise familiale

Bienvenue à Legacy Builders, des stratégies pour bâtir des entreprises familiales prospères. Une présentation de Beacon Family Office chez Assante Financial Management Limited. Je suis votre animateur, Cory Gagnon, conseiller principal en gestion de patrimoine. Dans cette émission, nous explorons des idées, des concepts et des modèles du monde entier qui aident les entreprises familiales à mieux s’y retrouver dans les complexités du patrimoine familial.

Aujourd’hui, nous accueillons Steve Legler, consultant principal chez Blackwood Family Enterprise Services. Steve est une figure reconnue du domaine de l’entreprise familiale, connu pour son approche unique de l’héritage familial et de la transition du patrimoine. Steve est un auteur accompli, qui a signé deux livres influents, « SHIFT your Family Business » et « Interdependent Wealth », qui ont largement contribué au leadership éclairé dans la gestion des entreprises familiales. Il fait partie du corps enseignant du programme global education network du Family Firm Institute et est membre de la Wisdom Expedition du Purposeful Planning Institute. L’expertise de Steve se manifeste aussi par son rôle de coanimateur du balado « Let’s Talk Family Enterprise » de Family Enterprise Canada. Conjuguant ses rôles de consultant, de facilitateur et de coach, Steve est profondément engagé à aider les familles à s’y retrouver dans les complexités de la gestion de patrimoine et des transitions intergénérationnelles.

Mon objectif est d’être la personne la plus curieuse dans la conversation d’aujourd’hui avec Steve Legler, où nous explorons son parcours, de successeur dans une entreprise familiale à conseiller pionnier en entreprise familiale. Nous verrons comment le travail de Steve l’a amené à repenser le rôle du coaching et de la facilitation pour guider les entreprises familiales dans des transitions complexes. Ensemble, nous découvrirons l’approche de Steve pour mettre au jour les dynamiques familiales, le rôle des groupes de pairs et des conseillers externes, et l’importance d’une gouvernance familiale proactive. À travers ces discussions, nous mettrons en lumière des stratégies pour préserver le patrimoine et les liens familiaux d’une génération à l’autre.

Alors, plongeons!

Cory : Bienvenue, Steve! Nous sommes ravis de vous recevoir aujourd’hui pour que vous partagiez avec nous votre richesse de connaissances et d’expériences. Allons-y, voulez-vous?

Steve : D’accord, Cory. Merci de m’avoir invité, et voyons où ça va nous mener.

Cory : Steve, imaginez que vous prononcez le discours de remise des diplômes devant la promotion 2024, et que vous avez la chance de l’inspirer avec votre histoire.

Comment commenceriez-vous votre discours pour transmettre les leçons incroyables et l’expertise que vous avez acquises au cours de votre carrière?

Steve : Wow. Vous me ramenez à l’époque où j’étais assis là à écouter un vieux monsieur faire un discours. Je ne me souviens pas de qui c’était ni de ce qu’il a dit, mais j’ai des enfants, enfin, ce sont des enfants adultes maintenant, ce qui est peut-être un oxymore pour certains, qui ont récemment obtenu leur diplôme.

J’ai pu assister à certaines de ces cérémonies, et je ne me souviens pas non plus de ce que les gens ont dit, mais vous me donnez la chance de partager mes leçons de vie.

La plus importante, celle qui me trotte dans la tête depuis quelque temps, c’est qu’on n’a aucune idée du chemin qui nous attend. Souvent, je pense que les gens qui obtiennent leur diplôme, qui sont là et qui ont étudié une matière pendant quelques années, ont cette belle idée : je vais devenir tel ou tel, ou je vais aller dans tel domaine.

Pour beaucoup d’entre eux, la première partie de ce parcours ressemblera à ce qu’ils attendent. Mais pour beaucoup d’entre eux, si on fait une avance rapide d’assez d’années, ils finiront tous par faire des choses auxquelles ils ne s’attendaient jamais.

On entend des gens dire : ma foi, j’ai étudié telle chose et je ne m’en sers jamais, parce que maintenant je fais autre chose. C’est beaucoup plus fréquent. C’est plus fréquent que ça ne l’a jamais été.

J’encouragerais donc les gens à garder l’esprit ouvert quant aux occasions qui se présentent à eux et à ne pas avoir peur de demander aux autres personnes de leur entourage, que ce soit leur famille, leurs mentors ou leurs amis : hé, je vois cette idée, je fais ça depuis un moment et je n’aime pas vraiment ça.

Qu’est-ce que vous en pensez? Juste pour obtenir d’autres points de vue. Trop de gens restent prisonniers de leur tête. Ils restent attachés à l’idée qu’ils avaient : je vais devenir tel ou tel.

Et à cause de ça, ils ont des œillères et ne remarquent pas certaines des occasions qui existent et qui pourraient justement être l’herbe plus verte de l’autre côté de la clôture.

Donc, pour que les gens gardent l’esprit ouvert et les yeux ouverts, il faut reconnaître que nous n’avons pas autant de contrôle sur bien des choses que nous aimons le croire. Saisissez les signaux que l’univers nous envoie et envisagez au moins d’explorer d’autres domaines, différents de ce que vous pensiez faire.

Quand j’entends des gens qui ont une ou deux décennies de plus que ces diplômés typiques et qu’on les interroge sur leur parcours professionnel, une chose revient presque toujours : quelques détours et bifurcations en cours de route.

Je faisais ceci, puis telle chose est arrivée, puis j’ai commencé à faire cela. Je pense que les jeunes d’aujourd’hui ne reconnaissent pas que c’est une réalité courante, alors ils restent attachés à un certain chemin peut-être plus longtemps qu’ils ne le devraient.

Cory : Eh bien, Steve, il y a tellement de choses là-dedans, et je sens que votre approche vient vraiment d’un style de coaching. Par exemple, quand vous parlez des œillères et de parler aux gens qui vous entourent.

Il n’est pas nécessaire d’avoir un coach pour vous poser cette question; il suffit de demander aux gens autour de vous ce qu’ils voient. Alors, à partir de ça et de votre approche… et bien sûr, vous ne portez pas qu’un seul chapeau, vous n’êtes pas seulement coach, mais je sais que vous avez cette formation et ces titres après votre nom.

Alors, dans cette optique, et pour les jeunes qui n’ont peut-être pas cette chance, qui n’ont pas de coach comme vous et moi pour remettre en question certaines de ces idées : comment voyez-vous cela comme une occasion de mettre en pratique pour eux-mêmes une partie de ce dont nous parlons ici?

Steve : C’est malheureux que trop de gens ne reçoivent pas de coaching ou ne comprennent pas ce que c’est.

Ça change. Ça continue d’évoluer, et je pense que de plus en plus de jeunes comprennent et saisissent les avantages d’avoir un coach. J’accompagne beaucoup de gens en coaching. Parfois, je n’appelle même pas ça du coaching, mais j’en fais quand même.

C’est un domaine que j’ai découvert juste après avoir terminé le programme FEA. Quelqu’un m’avait suggéré une formation en coaching, et ça a été le plus grand tournant de ma vie. Je me souviens qu’après avoir suivi mon premier cours de coaching de 3 jours, je suis rentré à la maison et j’ai dit à ma femme : ça m’est égal si ça ne m’aide jamais dans ma carrière.

Je sais que ça va faire de moi un meilleur père, un meilleur mari, une meilleure personne.

J’ai donc continué ces cours, et ça a été un changement complet d’état d’esprit, de façon de voir les choses et de façon… je déteste employer le mot aider, mais d’aider les gens, d’être une ressource pour les gens, parce que trop, trop de gens dans nos vies ont toutes les réponses pour nous et ne se gênent pas pour nous dire ce qu’ils pensent que nous devrions faire.

Si c’était la meilleure façon d’amener les gens à faire les choses, ma foi, le monde serait beaucoup plus efficace, parce qu’il y aurait beaucoup de gens qui disent aux autres quoi faire. Et si on écoutait simplement tous ces gens, le monde serait formidable, mais ça ne fonctionne que parfois aussi bien.

Dire aux gens ce qu’ils devraient faire n’est pas la meilleure façon de les amener à le faire. Pensez simplement à ce que votre grand-père aurait pu penser et à la façon dont il aurait pu fonctionner, ou même votre père.

Cory : Absolument. Et donc, quand on parle du parcours que les gens suivent dans la vie et dans les entreprises familiales, il y a beaucoup de complexités.

Et à mesure que n’importe quel membre de cette entreprise se forge ce parcours, comment tient-il compte de certaines des opinions des autres?

Comme vous le dites, il y a tellement d’opinions sur ce que cette personne devrait faire, par rapport à une occasion qui se présente.

Steve : Eh bien, mon histoire, c’est que je suis entré dans l’entreprise de mon père parce qu’on m’avait dit dès mon jeune âge que c’était mon devoir, et j’ai suivi ce chemin de moindre résistance plus longtemps que je n’aime l’admettre.

Et maintenant, quand je vois des gens qui font partie de la relève d’une entreprise familiale quelconque et qui suivent en quelque sorte aveuglément ce chemin, je m’identifie facilement à eux et je comprends ceux qui ne pensent pas vraiment que c’est là qu’ils veulent être, mais qui ont l’impression que c’est là qu’ils doivent être.

Donc, pour répondre à votre question, les conseils exempts de conflits d’intérêts, c’est ce qui est difficile à obtenir, parce que bien des gens pensent… je m’en souviens encore.

Nous avons célébré le 25e anniversaire de l’entreprise que mon père avait fondée, et nous avions organisé un grand événement. J’étais entre mon baccalauréat et mon MBA, et tous ces gens, fournisseurs, banquiers et clients, venaient tous me taper dans le dos.

Les clients venaient tous, et ils me tapaient tous dans le dos. « C’est toi qui vas prendre la relève », et tout ça, et j’étais tout gonflé à bloc moi aussi, parce que je me disais : c’est, c’est sûrement ma place.

Moins de cinq ans plus tard, nous avons vendu les activités, et nous n’étions plus que 4 personnes au lieu de 300. Et tout d’un coup, ma vision des choses a changé.

Mais c’était en fait plus un soulagement qu’autre chose, parce que j’ai reconnu après coup que je ne voulais pas vraiment diriger une entreprise de fabrication d’acier. Je ne savais pas vraiment non plus que j’allais gérer un petit bureau familial pendant 20 ans, mais j’ai en quelque sorte accepté ce rôle.

Ça m’a pris un certain temps avant de finalement trouver ma vocation, et c’était dans le programme FAA, où je me suis rendu compte : mon Dieu.

Il y a des gens qui travaillent avec les familles pour les guider et les accompagner dans ce parcours, pour faire tout ce travail dans le cercle de la famille, qui n’a rien à voir avec le cercle de l’entreprise.

J’avais pensé que le cercle de l’entreprise était le seul cercle, mais j’ai ensuite compris que ce n’est pas le seul cercle, même si c’est certainement le cercle le plus important. Et puis je me suis dit : attends une seconde. C’est ce cercle de la famille; beaucoup de choses déraillent ici, et les familles ont besoin de plus de soutien de la part de professionnels externes dans ce cercle.

Ensuite, l’autre aspect, c’est que je suis en fait plus à l’aise ici, dans ce cercle de la famille. Ma grand-mère, la mère de ma mère, qui vivait avec nous quand j’étais jeune, me disait que je devrais devenir prêtre.

Et je riais d’elle, je riais d’elle en pensant que c’était fou. Il y a moins de dix ans, j’étais au Bowen Center à Georgetown, où tous ces gens étudiaient la théorie des systèmes familiaux.

J’ai regardé autour de la salle pendant une journée et demie. Les gens qui étaient là étaient des membres du clergé : des pasteurs et des rabbins. Et je me suis dit : je suppose qu’elle a vu quelque chose en moi que mon père n’a pas vu, mais il avait des œillères. Il avait besoin de quelqu’un pour reprendre son entreprise, alors le fait que j’aurais pu le faire…

Ça m’a gardé dans cette ornière, et avec des œillères, je me disais : bon, je peux faire ça. Je n’adore pas ça, mais quelqu’un va le faire, alors aussi bien que ce soit moi.

Ça a été un soulagement de ne pas avoir à le faire, et ça a été une vocation de découvrir enfin que travailler avec les familles sur ce genre de défis leur donne une perspective différente de celle avec laquelle elles ont grandi.

Qu’elles finissent par… je ne suis pas le genre de gars qui arrive et qui dit aux gens de quitter leur entreprise familiale pour faire autre chose. Ce n’est pas mauvais.

Mais il y a beaucoup de zones intermédiaires où les gens sont guidés vers les bons sièges dans l’autobus. Vous n’avez peut-être pas à prendre la relève comme exploitant de l’entreprise, ou vous pourriez simplement siéger au conseil d’administration et être propriétaire, même si ce sont des options que, je pense, beaucoup de gens ne voient pas.

Et donc, si nous pouvons leur tendre un miroir et leur montrer différentes possibilités, c’est une énorme valeur ajoutée pour eux.

Cory: Absolument. Steve, vous avez parlé d’obtenir d’autres perspectives, et vous avez aussi parlé de conseils sans conflit d’intérêts. Alors, comment les gens peuvent-ils savoir quand ces conseils sont en conflit d’intérêts?

Steve: Si j’avais une réponse facile à ça… Je pense que nous devons mettre ça sur le radar des gens pour qu’ils puissent se poser la question. Je parlais avec des gens hier et j’ai abordé la question de savoir qui devrait animer la réunion de famille.

Et donc, il faut en parler : bon, l’avocat qui rédige le plan successoral peut ensuite tenir une réunion de famille et l’expliquer à la relève, et tout ça semble très bien et mieux que pas d’explication du tout.

Mais si je viens de rédiger ce plan successoral avec papa et maman et que je le présente maintenant aux personnes qu’il touche, est-ce que j’aurais envie d’entendre leur opinion, qu’elles me disent où et pourquoi je n’ai pas fait ceci?

Pourquoi est-ce que je serais là à essayer de vendre ce que je viens de faire? « Je suis tellement intelligent, j’ai fait ceci et voici comment ça va fonctionner. »

Je me retrouve maintenant à le vendre comme un… ce qui est complètement bizarre et maladroit. Je parle toujours de la queue qui remue le chien, et des familles qui vont voir des professionnels comme des avocats, des comptables et des fiscalistes pour déterminer comment elles veulent planifier leur transition.

Et ensuite, elles supposent que les plans qu’on rédige pour elles correspondront comme par magie, parfaitement, à ce que la famille veut et ce dont elle a besoin, et je dis : attendez une seconde. Ne pouvez-vous pas prendre le temps de parler à votre famille et de déterminer ce qui a du sens pour elle?

Ensuite, vous pourrez aller voir ces professionnels. Ils seront heureux de savoir exactement ce que vous voulez, et ils pourront vous servir encore mieux parce qu’ils répondront à vos besoins précis.

Cependant, trop de gens ne le font pas parce qu’ils ne savent pas comment, ou qu’ils ne savent pas où trouver de l’aide. Beaucoup de professionnels sont trop pressés.

Quelqu’un arrive : « Nous avons besoin de ça. » Je sais comment faire ça. Je peux le faire rapidement. Je peux envoyer la facture, régler ça et passer au suivant. C’est tellement pratique, parce que la famille qui vient d’arriver est presque pareille à la famille Smith d’il y a deux semaines.

Alors tout ce que j’ai à faire, c’est de ressortir ces documents, de changer quelques noms, et c’est parti. Je fais toutes ces affaires, je suis le gros joueur en ville, je produis toutes ces choses à la chaîne, et tout le monde vient me voir.

Et ensuite, tout le monde a tous ces… « Je suis allé voir le meilleur avocat en ville pour ça, alors mon plan doit être excellent. » Et quoi? Il est excellent jusqu’à ce qu’il ne le soit plus.

Vous ne le saurez que plus tard, espérons-le le plus tôt possible. Parfois, les familles ne découvrent les lacunes de leurs plans que lorsqu’il est trop tard pour les changer.

Et j’espère que les gens commencent à se rendre compte que le simple fait d’accepter les conseils tels quels, sans vraiment essayer de faire participer les personnes pour qui les plans sont faits, est un oubli.

Cory: Exactement. Et, Steve, je veux revenir à votre commentaire sur le clergé, parce que je pense que c’est une excellente façon de réfléchir à une nouvelle personne dans la pièce, une personne différente des avocats, des comptables et des fiscalistes.

Et ça n’a pas besoin d’être quelqu’un qui vient d’un milieu religieux, même si ça pourrait être la bonne personne pour cette famille ou ce membre de la famille.

Mais je veux presque faire une comparaison, et je sais que vous faites beaucoup de mentorat dans le milieu professionnel, et penser à ces personnes dans notre coin qui nous aident à repérer nos angles morts, qu’il s’agisse de professionnels, de membres de la famille ou de membres de l’église.

Quelle place ce rôle de coaching et de mentorat occupe-t-il dans la vie de quelqu’un? Comment les gens le bâtissent-ils, le recherchent-ils et le demandent-ils?

Steve: Alors, vous parlez d’une personne au sein d’une famille qui peut jouer ce rôle, ou de quelqu’un qui cherche ce rôle?

Cory: Peut-être qu’ils se disent : écoutez, je me suis informé, je suis dans ce parcours et je fais ce que j’étais censé faire. Mais maintenant, je vois ces possibilités et je cherche un peu d’orientation, que ce soit un coach, comme nous en avons parlé.

Peut-être que c’est juste moi. Je cherche ces personnes, appelons-les, sans conflit d’intérêts, qui sont dans mon coin.

Steve: Exactement. Je pense donc qu’un aspect à considérer, ce sont les groupes de pairs. Si vous faites partie d’une entreprise familiale et que vous pouvez vous joindre à un groupe de pairs par l’intermédiaire de Family Enterprise Canada ou de tout autre groupe où vous pouvez rencontrer des gens qui vivent la même chose que vous, c’est plutôt exempt de conflits d’intérêts.

Mais je veux juste revenir à la question du clergé. Il y a une vidéo que j’ai vue il y a des années, de la Business Families Foundation, avec John Davis, le gars qui a conçu le modèle des trois cercles.

À un moment donné, il dit que c’est le genre de travail avec les familles qui était autrefois fait par les prêtres et les rabbins. Et je me suis dit : wow. Ça coche exactement la case de ce dans quoi je pensais me lancer.

Il y a quelques années, quelqu’un des États-Unis m’a contacté sur LinkedIn. Il avait une formation de CPA, mais il avait aussi été pasteur dans une église. Et il avait même été aumônier dans un hôpital.

J’ai organisé un appel avec ce gars, et c’était comme… il avait été embauché par un bureau multifamilial. Je pense que c’était une embauche de maître, parce que si vous voulez quelqu’un qui puisse entrer dans une réunion de famille et être à l’aise, imaginez ce gars. Son travail était à l’hôpital, où toute la famille se rassemblait dans la chambre pendant que quelqu’un était en train de mourir, et il devait entrer là et créer un lien avec ces gens, les écouter et essayer de les réconforter.

Genre, ce gars-là pourrait animer une réunion de famille demain matin, peu importe, parce qu’il sait comment faire. Et tellement de gens dans notre industrie apprennent à faire davantage de choses liées au cercle de la famille.

Apprendre à le faire est la partie la plus difficile pour beaucoup d’entre eux, ou beaucoup d’entre nous, parce qu’il ne s’agit pas d’avoir la réponse. Comme je le dis souvent, il s’agit en fait davantage de qui je suis que de ce que je fais, et de ma capacité à réagir de la bonne façon.

Donc, si vous faites partie d’une famille et que vous vous rendez compte que, wow, notre famille pourrait ou devrait parler de ces choses, mais que nous ne savons pas comment…

Vous savez, ce que vous demandiez m’a presque fait penser à un champion familial, la personne dans la famille qui pousse vraiment pour qu’on fasse appel à quelqu’un pour nous aider avec tout ça. Ce sont généralement ces personnes qui communiquent avec moi.

Une personne d’une entreprise locale de Montréal a communiqué avec moi il y a quelques semaines, et pendant qu’elle me parlait, je me suis dit : alors, pourquoi me contactez-vous?

Eh bien, j’ai dit à mon père de le faire, mais il ne voulait pas le faire. J’ai juste commencé à chercher, et je me suis dit : je vais d’abord aller te parler, et maintenant je vais… Alors il y a des gens dans beaucoup de familles, et ça vient de la recherche de Dennis Jaffe sur les 100 familles qui ont duré 100 ans.

L’une des choses qu’ils ont découvertes, chez celles qui ont réussi à traverser plusieurs transitions, c’est qu’il y avait toujours quelqu’un dans la famille qui prenait les choses en main, parce que ce n’est généralement pas un rôle rémunéré.

Mais vous vous assurez que la famille aborde les choses, se réunit, organise des rencontres, fait appel à des ressources et commence à créer quelque chose comme un conseil de famille ou des réunions de famille régulières.

Quelqu’un doit piloter ça, et ce n’est que parfois quelqu’un de la génération dirigeante. En fait, c’est souvent quelqu’un de la relève, mais cette personne doit obtenir l’adhésion de la génération au-dessus, parce que c’est elle qui prend les décisions finales et qui paie les factures.

Je ne peux pas vous dire combien de fois des gens qui ne font pas partie de la génération aînée de leur entreprise familiale communiquent avec moi et veulent m’embaucher.

Cory : C’est vrai.

Steve : Notre plus gros obstacle, c’est : eh bien, est-ce que quelqu’un peut me payer? J’adore ce travail, mais je préfère le faire contre rémunération. Et si je ne peux pas les aider à convaincre quelqu’un qui peut signer un chèque de me payer, ça n’ira pas très loin.

Et c’est en fait l’une des surprises, une surprise négative quand j’ai commencé ce travail, que je ne m’attendais pas à voir arriver aussi souvent que c’est parfois le cas.

Cory : Wow. Et alors, ce champion qui nous écoute, Steve, qui vient de se rendre compte : c’est moi, cette personne dans ma famille. À part prendre le téléphone, quelle est la prochaine étape?

À quoi ça ressemble de défendre cette cause et de la vendre à la famille?

Steve : C’est difficile, parce que même l’idée d’un champion familial (quand j’ai découvert l’existence de ce terme), je pense que c’était en 2018, quand le livre de Joshua Knox est sorti, dans lequel il a transformé sa recherche de doctorat en livre.

Dès que j’en ai entendu parler, je l’ai contacté, et nous avons fait une présentation ensemble là-dessus au Rendezvous du Purposeful Planning Institute. Puis je me suis dit qu’il y avait là un créneau, le coaching de champions familiaux, et j’ai trouvé comment en faire quelque chose.

C’est juste que c’est un créneau à l’intérieur d’un créneau, alors c’est difficile. Donc, si quelqu’un nous écoute et n’a pas d’exemplaire de ce livre, la première chose à faire est de le commander, de Josh O’Nacht.

Il s’intitule Family Champions and Champion Families. Lisez-le, et vous comprendrez au moins mieux comment vous décrire. Ensuite, trouvez des groupes de pairs, joignez-vous à des associations, commencez à trouver des rencontres et des ressources, allez-y et trouvez des gens qui pensent comme vous, parce que d’autres personnes vivent des défis semblables, et tout le monde pense être le seul, mais personne n’est le seul.

De nos jours, il n’a jamais été aussi facile de trouver d’autres personnes qui font face à des défis semblables aux nôtres. Avec Internet, il y aura moyen de trouver des gens ou peu importe.

Et vous avez… ce n’est pas facile. C’est parce que vous devez commencer à convaincre les gens de votre famille que c’est nécessaire. Mais la plupart des familles qui réussissent réellement à le faire, c’est parce que quelqu’un a reconnu ce besoin, a commencé à pousser et a commencé à dire : attendez une seconde. Nous devons commencer à travailler sur des questions familiales.

Cory : C’est ça. Absolument. Et donc, pour revenir aux déviations, Steve, c’est un changement fondamental dans la façon dont une famille envisage d’amener une partie de cette conversation.

Ce n’est que parfois sur une base individuelle. Nous avons commencé avec le discours de remise des diplômes et en parlant aux gens en tant qu’individus, et maintenant nous pensons à une famille. Maintenant, nous avons un groupe de personnes qui occupent chacune leur rôle au sein d’un système.

Maintenant, nous parlons d’une déviation, et ça pourrait être la déviation que vous avez vécue dans votre famille, où un jour vous aviez une entreprise en exploitation et le lendemain vous n’en aviez plus.

C’est un grand changement, mais il y en a beaucoup à l’intérieur, et vous avez parlé des familles centenaires. Il y a beaucoup de déviations qui se produisent là-dedans. Comment, à l’intérieur de ce système de pensée, pouvons-nous nous guider à travers tout ça?

Steve : Eh bien, j’ai répondu à une question précédente en reconnaissant… C’était à propos d’être en conflit. Vous devez reconnaître qu’il peut y avoir quelqu’un qui se trouve en situation de conflit.

Je pense que les familles doivent reconnaître que les événements qui touchent leur famille affectent chacun de ses membres différemment. Et si la famille peut reconnaître qu’elle affrontera mieux le météore qui s’en vient, quel qu’il soit, ensemble que séparément, c’est un grand moment.

Si la famille en est arrivée au point où elle se réunit régulièrement et entretient de bonnes relations, alors quoi qu’il arrive, elle a un forum où se réunir pour discuter des choses.

Je me souviens que lorsque la pandémie a frappé, Jim Grubman a dit que c’était un excellent test de la gouvernance familiale. Parce que les familles qui n’avaient pas pris l’habitude de se réunir, quand tout a dérapé, ne savaient pas quoi faire et se démenaient dans tous les sens.

Les familles qui avaient déjà commencé à instaurer une forme de réunion régulière, une forme de gouvernance familiale, une forme de forum où les choses se passent, elles se sont dit : d’accord, nous savons quoi faire. Nous nous réunissons, et nous parlons de choses comme celle-là.

L’arrivée de la pandémie a été un énorme test, et certaines familles étaient bien préparées et l’ont traversée avec succès, tandis que d’autres ont vu leurs lacunes exposées au grand jour.

Alors c’est la chose la plus importante. Je le mentionne toujours aux familles quand elles viennent me voir avant d’avoir un problème : je les félicite toujours en leur disant que le meilleur moment pour faire ces plans, c’est avant que la maison soit en feu.

Trop souvent, les gens attendent que la petite ampoule devienne quelque chose de grave, et là, on les transporte d’urgence à l’hôpital. Et maintenant, leurs options auraient pu être meilleures.

Une partie de ce qu’on me demande souvent de faire avec la famille, c’est de l’aider à apprendre à mettre en place une série de réunions de famille régulières, pour qu’elle puisse planifier et comprendre, clarifier et dialoguer sur les attentes et sur la direction que la famille veut prendre, où la famille peut aller, quelles sont les valeurs de la famille, pour que s’il y a un conflit plus tard, nous puissions nous appuyer sur les valeurs pour nous aider à trouver une solution, apprendre à travailler ensemble, apprendre à planifier ensemble, apprendre à une génération à transmettre certaines opérations et attentes aux autres pour qu’elles puissent apprendre.

Les familles fonctionnent mieux quand elles ont réellement un mécanisme et une structure pour faire toutes ces choses. Mais les amener à se rendre compte qu’elles doivent le faire demande de l’intention et du temps.

Ça demande de la préparation. Ça demande du leadership. Ça demande toutes ces choses qui… vous ne faites pas juste claquer des doigts en disant : savez-vous quoi? Nous devrions avoir des réunions de famille. Commençons à en tenir. Nous en aurons une la semaine prochaine. Et puis, ça prend du temps.

Mon père s’est joint à CAFE, l’ancêtre de Family Enterprise Canada, dans les années 80. Il a entendu le message selon lequel il est important d’avoir des réunions de famille. Il n’a pas entendu la partie qui disait de faire appel à un facilitateur de l’extérieur.

Alors, comme il était plus intelligent que tout le monde, il a animé la réunion lui-même, c’était en 1985, et nous n’avons pas eu d’autre réunion de famille avant 2006. Et c’est seulement parce qu’il avait reçu un diagnostic de cancer. Il fallait avoir une réunion de famille.

C’est ce que je dis aux familles : 21 ans d’échec entre deux réunions, ce n’est pas l’intervalle recommandé. Vous devez prendre l’habitude de le faire.

Mais la raison pour laquelle nous n’avons pas eu d’autre réunion, c’est que ce n’était pas intéressant, ni agréable, ni une expérience que nous voulions revivre.

Il n’a pas osé essayer d’en convoquer une autre, parce que la réaction n’avait pas été bonne, parce que ce n’était pas bien planifié, pas bien animé, et que ce n’était pas un dialogue : c’était un monologue du genre « J’ai ce désir brûlant de dire à ma famille tout ce que je veux qu’elle fasse ».

Comme nous l’avons dit plus tôt, dire aux gens quoi faire n’est pas toujours la meilleure façon de leur donner envie de le faire. C’est comme ça qu’il pensait devoir s’y prendre, et ça n’a pas été bien reçu. Je comprends parfaitement, et quand les familles m’en parlent : pourquoi ai-je besoin que vous veniez faire ça? Parce que quand je fais bien mon travail, ça n’a pas l’air difficile du tout.

C’est vraiment du genre : qu’est-ce que ce gars-là fait ici, au juste? C’est comme l’arbitre d’un match. Si vous n’avez pas remarqué l’arbitre, c’est qu’il a fait du bon travail. C’est un rôle que certaines personnes apprécient et comprennent tout de suite, et d’autres non, et parfois elles essaient de le faire elles-mêmes.

Je sais que j’ai travaillé avec des familles qui ont animé elles-mêmes leurs réunions pendant un certain temps, parce que quelqu’un dans la famille avait ces compétences et se retrouvait coincé dans une situation.

Je me souviens d’être allé dans une famille, ils étaient 14. On m’a dit que c’était la première fois qu’ils faisaient venir quelqu’un de l’extérieur. La femme qui animait habituellement avait le plus grand des sourires, parce qu’elle se disait : enfin, je peux simplement participer comme tout le monde et ne pas essayer de… Vous parliez de situations de conflit. Ça faisait beaucoup pour une seule personne.

Cory : Absolument. Vous lui avez enlevé un grand poids des épaules, dans cette salle. Alors, Steve, je veux revenir à votre commentaire sur le cercle de l’entreprise, qui serait le cercle le plus important, et sur la façon dont beaucoup de gens le voient.

Maintenant, nous parlons du cercle de la famille et nous nous concentrons là-dessus. Puis vous avez aussi parlé de la pandémie, donc de la planification d’urgence et de la planification de l’imprévu. Je suppose que ce que j’aborde, c’est le chemin impopulaire. Emprunter la route qui ne va peut-être pas nous rapporter beaucoup d’argent, ou élaborer une stratégie qui ne va pas dans la direction où nous allons, mais qui consiste à éviter ce que nous ne voulons pas et à avoir un plan pour ça.

L’impopulaire attire notre attention sur ce qui est impopulaire. Comment commencer de ce côté-là?

Steve : Je ne sais pas si je réponds directement à votre question, mais ce qui me vient en tête ici, c’est que dans les cercles d’affaires, j’aime encourager les gens à voir l’entreprise comme un actif que possède la famille.

S’il se passe quoi que ce soit dans le cercle de l’entreprise qui risque, d’une façon ou d’une autre, de compromettre les relations dans le cercle de la famille, mon penchant est de trouver une façon d’y mettre fin, ou de faire ce qu’il faut, ou de vendre l’entreprise, ou peu importe.

Il ne faut pas que l’entreprise soit la cause des problèmes dans la famille; alors assurez-vous de veiller sur les membres de la famille. Certains font partie de l’entreprise et d’autres, non.

J’entends ces histoires où le fils travaillait dans l’entreprise, puis tout à coup le père arrive et dit : en passant, je viens de vendre l’entreprise, sans avertissement, sans rien. Ça ressemble un peu à mon histoire, mais pas tout à fait.

Le fait que le cercle de l’entreprise soit davantage au premier plan est souvent lié aux entreprises dirigées par leur fondateur ou en début de première ou de deuxième génération. Je pense que les familles, une fois qu’elles ont traversé quelques transitions générationnelles, ont souvent transformé leur entreprise, ou l’ont vendue et en ont lancé une autre, ou en ont lancé une autre et en ont fermé certaines. Alors elles, elles le reconnaissent davantage.

Mais trop souvent, dans les entreprises en démarrage, l’entreprise est comme un autre enfant du fondateur, et elle occupe beaucoup de temps. C’est le moteur de la richesse et le dépositaire de la majeure partie du patrimoine de la famille. Bien sûr, ils accordent beaucoup d’attention à ce panier.

Mais quand ils se concentrent tellement sur ce panier qu’ils en négligent la partie familiale. Je pense que nous avons tous entendu des histoires de gens qui ont travaillé si fort qu’ils ont négligé leur famille. Je suis sûr que nous connaissons tous des gens qui l’ont fait, et ils font ce qu’ils pensent être le mieux.

Ils essaient simplement de prendre les meilleures décisions en fonction de ce qu’ils savent à ce moment-là. C’est difficile de le leur reprocher. En tant que conseillers externes auprès de ces entreprises, une partie de ce que nous devons faire, c’est de braquer la lampe de poche et de dire : hé, voyez-vous ce qui se passe ici?

Certains seront contents qu’on le leur fasse remarquer, et d’autres entendront que vous avez probablement raison, mais ne sauront pas comment s’arrêter, et il sera peut-être trop tard pour eux.

C’est pourquoi mon penchant est toujours d’accorder plus de valeur au cercle de la famille, et j’essaierai toujours d’orienter les familles vers des solutions, ou de les pousser vers des solutions, qui gardent la famille unie, même si cela signifie faire des changements du côté de l’entreprise.

Parfois, ils sont réceptifs à ce message, et parfois non. Beaucoup de conseillers voient les choses de façon complètement opposée et disent : c’est l’entreprise qui m’a embauché, alors je vais conseiller l’entreprise, et la famille ne m’intéresse pas.

Et c’est correct; ces gens-là existent. Pour ceux qui ont suivi le programme FDA, l’idée était de nous faire voir la situation dans son ensemble.

La position que vous adoptez dans votre façon d’essayer de conseiller et de guider les familles revient à chacun, et la façon dont les dirigeants de la famille reçoivent ces conseils leur revient aussi. Et ce serait bien si chaque histoire avait une fin heureuse, mais ce n’est pas le cas.

Cory: C’est un équilibre délicat pour nous, les conseillers, qui ne voulons pas miser sur la peur. Mais vraiment, ce que nous disons ici, c’est que vous pouvez négliger ce capital familial pendant un certain temps, et tout ira bien. Si vous le laissez dans l’ombre pendant un moment, ça va. Il viendra un moment où ce sera majeur et imprévu.

Steve: J’ai des clients qui, malheureusement, ont attendu trop longtemps, et certaines relations au sein de la famille sont abîmées au point où je ne sais pas à quel point elles peuvent être réparées, mais je vais essayer de leur apporter les ressources que je peux pour les aider à le faire.

Mais justement, la situation que j’ai en tête, l’idée que quelqu’un quitte l’entreprise, quelqu’un qui y est un peu sans vraiment vouloir y être, ça fait partie de la prochaine étape pour, je l’espère, réparer la relation.

Cory: Steve, comme nous approchons de la fin de notre conversation aujourd’hui, il y a quelques questions que je pose à chaque invité avant de conclure. Êtes-vous prêt pour les questions difficiles?

Steve: Allez-y. Je suis toujours prêt. Je dis toujours que lorsque j’arrive dans une famille et que je suis là, je suis le seul à avoir un nom de famille différent autour de la table ou dans le salon. Je ne sais jamais ce qui s’en vient, et je dois être prêt à répondre de façon appropriée. Je ne veux jamais connaître les questions à l’avance. Je pense que vous me les avez envoyées, mais je ne me souviens pas de les avoir lues. Alors allons-y.

Cory: Fantastique. Alors, pour la première : quelle est, selon vous, une stratégie clé essentielle pour bâtir une entreprise familiale prospère?

Steve: Pour bâtir l’entreprise, si c’est une entreprise familiale, il faut, il faut faire participer les membres de la famille le plus tôt possible en les sensibilisant à l’entreprise, pas nécessairement pour les y faire entrer, mais pour s’assurer qu’ils sont au courant.

Alors c’est correct de revenir du travail, de s’asseoir à table avec ses enfants et de parler de l’entreprise de papa. Voici ce que nous faisons. Et non, tu n’es pas obligé de venir travailler dans l’entreprise, mais je veux que tu le saches.

Peut-être que tu voudras faire une autre sorte d’affaires, et apprenons ce que sont les affaires. Alors, les entrepreneurs qui ont l’amour des affaires et des compétences, je pense que transmettre cela aux enfants qui sont prêts, disposés et aptes à apprendre les affaires, que ce soit cette entreprise en particulier ou une autre, je pense qu’on ne peut jamais commencer trop tôt.

Alors, si vous voulez avoir une entreprise familiale prospère, transmettre tôt cet état d’esprit et ces compétences en affaires dans la vie des enfants rapportera des dividendes, que ce soit dans cette entreprise ou dans d’autres.

Cory: J’adore ça. Nous parlons souvent de « voix » et de « vote », et vraiment, ce que vous dites ici, Steve, c’est que le strict minimum, c’est simplement la sensibilisation. Donnez-leur l’occasion, donnez-leur la connaissance de ce qui existe, et laissez-les prendre leurs propres décisions.

Ils ne connaissent pas les décisions qui sont prises, ni même s’ils y participent, s’ils ne sont pas au courant. Alors c’est, c’est génial.

Maintenant, quel est le défi le plus courant que vous voyez les entreprises familiales rencontrer en ce qui concerne la transition du patrimoine et la continuité générationnelle?

Steve: Elles ne savent pas comment amorcer les conversations qu’elles savent devoir avoir, alors elles les reportent. Il n’y a pas une seule personne qui, quand vous lui dites qu’elle devrait vraiment parler de ça avec sa famille, répond : vraiment?

Pourquoi? Je veux dire, elles le savent. Elles savent que ces sujets devraient être abordés entre les membres de la famille, et pourtant elles les reportent. Elles sont toujours trop occupées, mais elles ont aussi souvent peur, et il y a une part d’incertitude. Elles craignent que la conversation se passe mal, et elles ne sont vraiment pas sûres de la voie qu’elles veulent prendre.

Et donc elles se disent : je ne peux pas en parler avant d’avoir déterminé exactement ce que je veux faire. C’est exactement le contraire. Vous devriez avoir la conversation pour faire participer les gens, afin de pouvoir prendre une décision éclairée avec une certaine clarté et une certaine transparence sur ce que cela implique, pour que les gens qui veulent lever la main disent : oui.

J’aimerais en faire partie. Ou : non, je ne veux pas faire ça. Ou : oui, mais je ne veux pas être associé avec ma sœur. Genre, avoir ces conversations pour pouvoir structurer les choses d’une façon qui répond au besoin.

Mais ces conversations ne se font pas facilement, et c’est pourquoi des gens comme moi, c’est comme ça que j’ai commencé à expliquer mon rôle : j’aide les gens à amorcer ces conversations et à faire en sorte qu’elles se passent bien, pour qu’ils puissent avoir ces discussions très importantes.

Si vous ne faites que reporter les dis, les discussions, vous ne faites que reporter le problème, et plus vous attendez, moins vous avez de bonnes options.

Cory: Oui. J’adore ça. Ce n’est pas la conscience des conversations qui doivent avoir lieu qui manque. Ce sont les compétences et le courage de les avoir.

Steve, d’après votre expérience, quelles sont les trois principales qualités que possèdent les dirigeants d’entreprises familiales qui réussissent?

Steve: L’humilité. Ceux qui réussissent bien sont ceux qui n’agissent pas comme s’ils étaient la personne la plus intelligente dans la pièce. La communication, ce n’est pas seulement savoir être ouvert, transparent et authentique.

Je suppose, apprendre à laisser à quelqu’un d’autre l’espace dont il a besoin pour grandir. Trop souvent, les dirigeants sont tellement figés dans leur rôle qu’ils ne sont pas prêts à y renoncer parce qu’ils ne savent pas ce qui arrivera après.

Donc cette capacité à se retirer et à laisser une personne plus jeune venir prendre votre place, et à être réellement content si elle fait un meilleur travail que vous, plutôt que de la mettre en situation d’échec pour pouvoir vous promener en disant : eh bien, j’étais le seul qui pouvait le faire.

Je veux dire, c’est ça, mais il y a encore des gens qui ont cette attitude. Être capable d’être humble, de communiquer et de partager, puis savoir comment et quand commencer à se retirer pour laisser d’autres venir remplir le rôle que vous remplissez, en sachant que vous pourrez ensuite passer à un autre chapitre de votre vie, où toutes sortes d’autres choses merveilleuses vous attendent peut-être si vous avez le courage d’aller les chercher.

Mais il faut avoir un endroit où aller, et si vous êtes coincé et pensez que vous n’avez nulle part où aller, alors les gens derrière vous vont venir essayer de vous pousser dehors, et ce n’est la recette de rien de bon.

Cory:  Absolument. Encore une fois, une partie de cette incertitude est peut-être l’obstacle.

Steve: Eh bien, l’incertitude et la peur qui vient avec l’incertitude. Avoir la confiance de savoir que ça va. J’ai fait face à l’incertitude toute ma vie, et j’ai toujours réussi à trouver une façon de m’en sortir de façon positive.

Parfois, ils ont besoin de coaching, et ils ont besoin, et la famille doit aussi avoir la bonne attitude à cet égard. Parce que si vous ne faites qu’essayer de pousser, si mon fils me pousse, mon premier réflexe est de pousser en sens inverse.

Cory: Absolument.

Steve: Et donc il s’agit d’aider les familles à apprendre à danser cette danse ensemble, et d’aider une génération à comprendre pourquoi l’autre génération agit d’une certaine façon, pour que nous ayons en quelque sorte un peu plus de compréhension et d’indulgence les uns envers les autres et que nous puissions, je l’espère, nous rapprocher un peu.

Cory : Absolument. Et cette perspective est essentielle. Maintenant, Steve, avant de conclure notre discussion, j’aimerais indiquer à nos auditeurs où ils peuvent suivre d’autres conversations auxquelles vous participez.

Et, non, pour ce qui est de quelqu’un qui a ces conversations, vous avez mentionné d’excellents leaders d’opinion du domaine. Je sais que vous publiez vous-même des réflexions incroyables.

Pouvez-vous dire à nos auditeurs où ils peuvent vous trouver, ainsi que certaines des ressources que vous trouvez utiles?

Steve : Oui, je suis facile à trouver. Je m’appelle Steve Legler. Il n’y a qu’une seule voyelle, un e, qui se répète quelques fois. C’est facile à épeler et à prononcer, mais ce n’est pas courant, alors n’importe qui peut toujours me trouver sur Google. Mon profil LinkedIn est un excellent endroit pour trouver mon contenu.

Stevelegler.com, c’est mon site Web, où sont publiés mes billets hebdomadaires, ainsi que d’autres choses, toutes sortes d’autres contenus auxquels je participe, que ce soit de ce côté-ci d’un balado ou de l’autre côté d’un balado.

Les organisations auxquelles je participe, Family Enterprise Canada et le Purposeful Planning Institute, sont de merveilleuses ressources pour les gens qui partagent la même vision que moi. Le Family Firm Institute est un autre milieu où j’ai un merveilleux réseau international.

Je suis en contact avec beaucoup de gens, et mon capital social est l’un de mes points forts, ce que je n’aurais jamais cru avoir. Si vous cherchez quelqu’un ou quoi que ce soit, écrivez-moi : j’adore mettre des gens en contact avec d’autres gens.

Ou si vous vivez une situation d’entreprise familiale, avec votre famille ou avec une famille cliente, et que vous voulez simplement en discuter un peu pour avoir un point de vue, quelques idées et quelques pistes à explorer, je serai heureux de me prêter au jeu.

Et si vous allez sur mon site Web, il y a un lien. Vous pouvez accéder à mon Calendly et réserver un appel avec moi, et ça m’arrive souvent. La plupart du temps, je suis heureux d’avoir ces rencontres.

Parfois, elles ne sont pas parfaites, mais je suis prêt à prendre le risque de faire un appel avec à peu près n’importe qui. Si quelqu’un écoute ceci et est inspiré par quoi que ce soit que j’ai dit, ou veut poser une question, écrivez-moi.

Cory : Parfait. Nous inclurons certainement ces liens dans les notes de l’épisode et, comme vous le dites, ils sont faciles à trouver autrement. Steve, je voulais m’assurer que nous avons fait le tour de tout aujourd’hui.

Y a-t-il autre chose que vous aimeriez dire à notre auditoire et que nous n’avons pas eu l’occasion d’aborder?

Steve : Eh bien, je pourrais parler pendant des heures et des heures de tout ce qui touche à ce sujet, mais je pense que j’en ai dit beaucoup, et je suis content d’avoir pu répondre à vos questions de façon cohérente.

J’ai aussi reçu des questions que je n’ai pas l’habitude de recevoir, ce que j’apprécie, et elles m’ont fait réfléchir. Je suis donc heureux d’avoir eu l’occasion d’échanger avec votre auditoire. Merci beaucoup, Cory.

Cory : Eh bien, merci à vous, Steve. Je vous remercie de nous avoir fait part de votre expertise et de vos expériences aujourd’hui. J’ai trouvé ça extrêmement précieux, et je vous suis reconnaissant de votre contribution à notre épisode.

Je sais que nos auditeurs le seront aussi. Comme vous l’avez mentionné, bien des choses restent non dites. Tellement de questions que j’aurais pu poser. Nous recommencerons peut-être un jour.

Steve : D’accord. Merci, Cory.

Alors que cet épisode tire à sa fin, nous vous invitons à réfléchir aux précieuses observations que Steve Legler nous a livrées sur les nuances de la dynamique des entreprises familiales et sur l’importance de favoriser une communication ouverte au sein des familles en affaires.

Que vous fassiez partie d’une entreprise familiale ou que vous offriez des services-conseils à des entreprises familiales, Steve met l’accent sur les conseils exempts de conflits d’intérêts, les réunions de famille régulières et la valeur d’une facilitation externe, proposant une approche nouvelle pour composer avec la complexité de la gestion du patrimoine familial et de l’entreprise.

Tout au long de notre discussion, nous avons réfléchi aux aspects clés de la gestion des entreprises familiales. Nous avons parlé de la nécessité d’équilibrer les objectifs d’affaires et les relations familiales, et de l’importance de planifier à l’avance et de communiquer ouvertement. Nous avons aussi discuté des avantages d’obtenir les conseils de personnes extérieures impartiales et de confier à quelqu’un l’animation des discussions familiales. Par-dessus tout, nous avons souligné que garder la famille forte est tout aussi important que faire croître l’entreprise. Ces observations offrent une approche pratique aux familles qui cherchent à préserver leur héritage et à relever les défis uniques que pose la gestion d’une entreprise familiale sur plusieurs générations.

Si vous cherchez des conseils d’expert pour composer avec la complexité de l’entreprise familiale et des transitions intergénérationnelles du patrimoine, Steve Legler et l’équipe de Blackwood Family Enterprise Services sont prêts à vous aider. Vous voudrez peut-être aussi vous procurer ses livres éclairants, « SHIFT your Family Business » et « Interdependent Wealth »; nous avons inclus l’information ainsi que d’autres ressources dans les notes de l’épisode pour vous accompagner dans votre parcours.