Les défis du travail avec une entreprise « Flat FOOT »

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Bienvenue. Je suis John A. Warnick, fondateur du Purposeful Planning Institute. Nous sommes ravis que vous vous joigniez à nous pour un webinaire PPI des leaders d’opinion et innovateurs de l’industrie. J’espère que vous partagez l’état d’esprit de la communauté du PPI, selon lequel nos meilleurs jours sont juste devant nous. Pour arriver là où nous voulons aller, nous devons cultiver un esprit de débutant et suivre la voie de la maîtrise, pas seulement de l’expertise. Les webinaires PPI des leaders d’opinion et innovateurs de l’industrie aident à éclairer des façons plus significatives et plus puissantes de servir et de faire croître nos pratiques. Chaque webinaire nous aide à nous connecter, à nous engager, à apprendre et à nous inspirer. Si vous n’avez pas encore fait le pas audacieux de vous joindre au Purposeful Planning Institute, nous espérons que vous le ferez bientôt. Visitez notre site Web pour plus d’information. Et à vous, nos invités, et à tous les membres incroyablement talentueux et bienveillants de la communauté du PPI, nous rappelons que ces enregistrements sont destinés à l’usage des membres et des invités, et que le partage des enregistrements et des liens des webinaires sans la permission expresse du PPI est interdit. Bonne écoute et épanouissez-vous.

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Très bien. Eh bien, bienvenue à tous et merci de vous joindre à nous pour le webinaire des leaders d’opinion et innovateurs de l’industrie d’aujourd’hui. Le titre de la séance d’aujourd’hui est « Les défis du travail avec une entreprise Flat FOOT ». Notre conférencier invité aujourd’hui est Steve Legler. Et notre animatrice est Kirby Rosplock . Je vais vous lire la citation inspirante que Steve a choisie, puis je céderai la parole à Kirby pour commencer. La citation est de George Bernard Shaw : le test de la lecture d’un homme ou d’une femme, c’est la façon dont il ou elle se comporte et un caporal. Alors merci pour ça. Steve et Kirby, à vous de commencer.

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Merci, Julie. Bienvenue à tous ceux qui se sont joints à l’appel aujourd’hui. Je suis vraiment ravie de recevoir M. Steve Legler, qui est un ami cher, un pair incroyable, un leader d’opinion, un innovateur, un chercheur, et un consultant et conseiller incroyable auprès de nombreuses familles et entreprises familiales. Nous sommes donc très heureux de plonger dans le sujet de ces types particuliers d’organisations, et Steve a baptisé cela l’entreprise Flat FOOT. Nous allons donc parler de ce que c’est et des défis du travail avec ce genre de familles. Et tout cela a été inspiré par un article que Steve a écrit pour le FFI Practitioner, mais avant d’y arriver, Steve, pouvez-vous nous parler un peu de votre propre odyssée axée sur la raison d’être, de la façon dont vous êtes arrivé là et de ce qui vous a inspiré à faire ce genre de travail?

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Oui, absolument. Merci, Kirby. Alors, je suis né dans une entreprise familiale. Je suis basé à Montréal, au Canada. C’est là que je suis né. J’y suis encore. Mon père était un entrepreneur immigrant, et j’ai deux sœurs aînées, et elles n’étaient pas les personnes appropriées pour prendre la relève de son entreprise salissante de fabrication d’acier. Mais quand je suis né, mon plus vieux souvenir, c’est que j’étais censé un jour prendre sa relève. Alors pendant les deux premières décennies de ma vie, c’était toute mon orientation. Ensuite, je suis entré directement dans l’entreprise à la sortie de l’université, ce que je sais qu’on n’est pas vraiment censé faire, et je décourage les gens de le faire. Mais nous étions différents. Nous étions spéciaux. Donc c’était bon pour nous. Puis je suis allé faire mon MBA et je suis revenu deux ans plus tard, pour me rendre compte que l’entreprise déclinait lentement et que mon père paniquait et disait : on doit fusionner, on doit vendre, on doit fermer, il faut faire quelque chose. Pour faire une longue histoire courte, au lieu de revenir dans une entreprise d’environ 250 employés, six mois plus tard, nous avions vendu nos activités et nous n’étions plus que quatre personnes. Deux d’entre nous s’appelaient Steve Legler. J’avais un « junior » après mon nom, mon père s’était acheté une ferme. Il était parti élever du bétail et je suis resté pour m’occuper de ce qui restait. C’était en 1991. Et c’était un tout petit bureau familial, mais je ne savais pas ce qu’était un bureau familial, mais c’est ce dont j’ai hérité : un peu d’argent provenant de la vente, quelques bâtiments dont nous devions finir par nous départir, ce qui, quand on a de l’immobilier industriel contaminé, n’est pas nécessairement quelque chose qu’on peut faire rapidement. Et donc j’ai fait ça plus longtemps que je n’ose l’admettre. C’était un travail qui devait être fait, mais un peu moins qu’épanouissant. Et voilà qu’il y a environ 10 ans exactement, c’était à la fin de 2012, j’étais sur LinkedIn et j’ai vu une annonce qui disait : devenez Family Enterprise Advisor. Vous voyez peut-être ce logo par-dessus mon épaule ici. FEA. Donc je ne savais pas ce que je faisais. Je me suis simplement inscrit, et je me suis retrouvé à Toronto dans cette cohorte de gens qui étaient là pour apprendre ce qui fait fonctionner les entreprises familiales. Or, toutes les personnes assises à côté de moi travaillaient soit pour des banques, soit étaient comptables, soit vendaient de l’assurance vie, soit étaient gestionnaires de placements, et elles étaient là parce qu’elles servent beaucoup d’entreprises familiales. Et moi, je suis juste ce gars qui dirige son propre petit bureau familial. Et je me demandais ce que je faisais là, parce que je n’avais rien en commun avec les gens assis dans la salle. Mais il m’a fallu un peu de temps pour me rendre compte que les gens à l’avant de la salle parlaient de faire des choses vraiment géniales avec les familles : les aider à définir leur vision, leurs valeurs, leurs objectifs, préparer la relève, organiser des retraites familiales, des réunions de famille. Alors je me suis dit : attends une seconde, est-ce que ça existe? Des gens font ça? Et j’avais trouvé ma vocation. Mieux vaut tard que jamais. Je me suis dit : j’ai 48 ans, j’ai enfin compris ce que je voulais faire quand je serais grand. Et c’est ce que je fais depuis 10 ans. Je m’y suis lancé à pieds joints, j’ai écrit un livre, j’ai commencé à écrire des blogues, j’ai trouvé quelques clients, maintenant j’enseigne dans le programme FEA. Kirby et moi avons donné le même cours pendant un certain temps, le même que donne Dennis Jaffe. Alors je lève mon chapeau à Judy Cunningham, qui a lancé le programme FEA et qui siège aussi au conseil consultatif du PPI. Et puis j’ai écrit cet article pour le FFI Practitioner. Le jour de sa parution, en juillet, j’ai reçu dans l’après-midi un courriel de Dennis Jaffe qui disait : hé, c’est génial. Tu as raison. Personne n’en parle. Et puis le lendemain, je crois que j’ai reçu un courriel de John A. qui disait : hé, il faut que tu viennes faire un appel du mardi là-dessus. Alors nous voici. Le PPI, le FFI, Family Enterprise Canada, tous réunis, et, espérons-le, en train de parler de quelque chose de pertinent pour certaines des personnes qui nous écoutent.

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Je pense que c’est une entrée en matière parfaite pour ce sujet, que, je veux dire, vous. Vous avez inventé ce genre de terme accrocheur

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Je sais, adorez-le. Je ne l’adore pas, il fallait que je l’appelle d’une façon ou d’une autre. Il fallait que je l’appelle d’une façon ou d’une autre. Donc la partie FOOT, c’est Family Owner Operator Team, l’équipe familiale propriétaire-exploitante, n’est-ce pas. Alors ce que je voyais sans cesse, pas dans une majorité de cas, mais je voyais sans cesse ces exemples de groupes de frères et sœurs, parfois avec des cousins, mais trois ou quatre personnes d’une génération, d’une G dont le chiffre est plus grand que un, donc G2 ou G3, qui travaillent ensemble dans des rôles clés. Comme les principales personnes qui exploitent une entreprise. Et elles ont soit un parent, soit quelques oncles ou peu importe au-dessus d’elles. Et ce groupe de frères et sœurs ou de cousins s’entend bien. Et ils deviennent une équipe familiale propriétaire-exploitante, et puis quelque chose arrive : il y a une sortie de la G au-dessus d’eux, que ce soit par un décès, une retraite, une vente ou peu importe. Et maintenant, tout à coup, ce groupe de personnes de la même génération qui s’entendaient toutes bien commence à se marcher un peu plus sur les pieds, parce qu’habituellement, ils sont tous propriétaires à parts égales. N’est-ce pas? Ils ont donc des rôles différents dans l’entreprise : l’un peut être président, un autre vice-président. Parfois les rôles, les titres sont tous un peu tordus, au point de ne même pas avoir de sens, pour qu’il n’y ait pas de hiérarchie, parce que personne ne veut être en dessous de quelqu’un de sa génération. Ils ont leur ordre de naissance dans la fratrie, mais ils sont tous propriétaires à parts égales, et maintenant ils doivent diriger l’entreprise, tenir des réunions sur le travail dans l’entreprise, peut-être sans consacrer assez de temps au travail sur l’entreprise. Et j’essayais de comprendre, il doit bien y avoir une façon, parce que je voyais sans cesse des exemples de ça : j’avais trois sœurs qui avaient pris la relève de l’entreprise de leur père. J’avais deux frères et une sœur dont le père, qui avait fondé la chaîne de restaurants, était décédé, et maintenant c’étaient eux qui la dirigeaient. J’avais trois frères quelque part dont le père leur cédait la propriété et se retirait, et ils faisaient tous face à la même chose. Oh, c’est formidable. Mais maintenant, quoi? Maintenant que nous sommes une organisation plate, nous ne sommes plus une pyramide où il y a quelqu’un au-dessus de nous qui tranche les égalités, qui sépare les belligérants et qui arbitre. Maintenant, ils doivent faire ces choses-là eux-mêmes.

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Eh bien, c’est un concept et une théorie qui, je pense, ont un poids énorme et, et vous savez, quand je pense à la situation actuelle, avec le plus grand transfert du patrimoine de l’histoire de notre monde qui est en cours, quand je pense aux baby-boomers qui se retirent ou prennent leur retraite, qui passent à autre chose, vous savez, c’est probablement plus la norme que les gens ne veulent l’admettre. Mais nous, nous avons toujours été tellement concentrés sur ce genre de, vous savez, de structure pyramidale. Je vais ouvrir mon, partager mon écran un instant et attirer l’attention sur l’article qui a inspiré toute la discussion d’aujourd’hui. C’est celui du FFI Practitioner de juillet, et j’adore que vous, vous savez, ayez mis ce sujet en lumière, et que vous ayez aussi rendu hommage, vous savez, aux, aux modèles théoriques qui nous ont précédés. Je fais donc défiler la page pour une raison. Et Julie

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vient de mettre un lien vers l’article dans le clavardage. Alors quiconque veut aller le chercher n’a qu’à cliquer sur ce lien.

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Parfait. Alors parlons simplement de ce modèle de pyramide à sommet plat par rapport, disons, au modèle des trois cercles, et ensuite j’en viendrai au modèle des quatre pièces. Je ne sais pas, il faudra qu’on trouve un cinq quelque chose, mais parlons, parlons de la façon dont vous voyez cela différemment, disons, du modèle des trois cercles?

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Eh bien, le modèle des trois cercles est fantastique quand on examine une grande famille, avec des gens et tous ces, tous, il y a trois cercles, mais ça se transforme en sept secteurs différents. N’est-ce pas? Et donc, quand vous avez une grande famille multigénérationnelle où vous avez un tas d’employés qui ne font pas partie de la famille, et des propriétaires qui détiennent des parts mais qui ne travaillent pas dans l’entreprise, il y a des gens dans sept secteurs différents; ce qui arrive dans ce, dans cette pyramide à sommet plat, c’est qu’ils font tous partie de la famille. Ils travaillent tous dans l’entreprise et ils sont tous propriétaires. Ils sont donc tous en plein dans la zone centrale. Et donc, quand on parle d’une grande famille, on dit : d’accord, eh bien, chaque, chaque cercle a ses propres membres, sa propre gouvernance, sa propre culture, et tout ça, c’est très bien, et on essaie de séparer, du genre : quel chapeau portez-vous? Est-ce une réunion des propriétaires, une réunion d’affaires ou une réunion de famille? Et c’est parfois plus facile d’amener les gens à voir clairement : « Oh oui, c’est vrai. C’est une réunion de famille, alors le PDG externe, qui n’est pas membre de la famille, ne vient pas à cette réunion. D’accord, ça a du sens. » Alors, alors, pour ce qui est de déterminer qui est exclu de la pièce, ou, vous savez, quel chapeau nous portons quand nous discutons de certaines choses, dans les grandes familles qui comptent beaucoup de gens, ces trois cercles et ces sept secteurs sont pertinents. Mais quand on parle de ces deux frères et de cette sœur qui dirigent maintenant cette chaîne de restaurants, sans personne au-dessus d’eux, ils travaillent tous dans l’entreprise, ils en sont tous propriétaires et ils font tous, vous savez, partie de la famille. Ils se marchent sur les pieds, et ils s’y perdent quand ils ont une discussion. Quelqu’un soulève quelque chose qui est une question familiale. Puis ça se transforme en question d’affaires. Puis quelqu’un ajoute quelque chose qui concerne davantage la propriété. Ils ont de la difficulté à concentrer leur, leur discussion sur, sur ce dont ils parlent réellement.

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Oui, non, ça a du sens. Et ce serait très difficile. Ils sont habitués à avoir en quelque sorte un régulateur, n’est-ce pas, quelqu’un au-dessus d’eux qui dicte en quelque sorte la façon dont on va décortiquer un défi ou mener à bien une initiative de planification stratégique. Et sans quelqu’un qui tranche les égalités, qui garde les gens sur la bonne voie, ou même qui explique, vous savez, qui encadre tout le processus, n’est-ce pas, ça devient, ça peut devenir un peu désordonné. Faisons, faisons défiler vers le bas. Je dois juste attendre

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Je veux juste ajouter une chose à ce sujet. Même si l’une des personnes prend le titre nominal de président ou de PDG ou peu importe. Je sais que je le disais toujours après la mort de mon père. Maintenant, je gère les actifs pour moi et mes sœurs. Eh bien, mon père pouvait faire tout ce qu’il voulait. Mes sœurs ne l’auraient jamais remis en question. Maintenant que c’est moi qui prends les décisions, je n’obtiens pas la même latitude de leur part. Et je ne m’attends pas à l’avoir non plus. Alors, alors qu’avant, le vice-président disait : « Eh bien, papa est le président, le président a décidé ceci, je vais le faire », maintenant, quand le grand frère ou la grande sœur est le président et que le président dit quelque chose, ça n’a plus le même poids. Oh non. C’est ça. Je veux dire, c’est très, très difficile. Certaines familles sont très, elles ont tout organisé pour que quelqu’un soit le leader de facto et que tout le monde rentre dans le rang. Mais je pense que ces familles sont l’exception plutôt que la règle parmi celles que j’ai vues.

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Eh bien, je vois aussi parfois que ça n’a peut-être pas le même poids qu’avec la génération aînée, mais que ça peut peser d’une autre façon, avec peut-être un peu de ressentiment, peut-être un peu de frustration. Il peut donc y avoir en réalité quelqu’un qui est de facto un leader au sein d’une génération, mais ça ne lui donne pas le piédestal. C’est un peu comme se heurter au sommet plat de la pyramide, n’est-ce pas? Et continuer à lutter pour être reconnu par ses frères et sœurs. S’ils ont vraiment l’impression qu’il ne devrait pas être celui qui a été désigné leader. Peut-être qu’on ne leur a jamais vraiment confié ce rôle ou donné ce statut, n’est-ce pas? Et donc ça crée toute une autre couche de tension.

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Oui, le fond de l’affaire, c’est qu’avant, il y avait un leader clair, et que maintenant, il y a peut-être une certaine lutte pour le leadership.

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Oui, oui. D’accord, alors qu’en pensez-vous? Sommes-nous prêts?

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Oui, passons au modèle des quatre pièces, parce que les quatre pièces correspondent vraiment aux mêmes éléments que ces cercles, n’est-ce pas : en haut, vous avez les propriétaires, vous avez la famille sur le côté, vous avez l’entreprise et la direction; ce qui s’ajoute ici, outre le fait qu’ils, qu’ils ne se chevauchent pas dans cette illustration, c’est le conseil d’administration, et c’est là que j’ai commencé à réfléchir : si je travaille avec une famille comme celle-là, que pouvons-nous apprendre des plus grandes entreprises ou des entreprises plus matures qui ont réellement un conseil d’administration? Et les conseils tiennent généralement une réunion trimestrielle, avec un ordre du jour établi. Et quelqu’un qui dirige cette discussion. Alors je me suis dit : je pense que ce que ces familles doivent faire, c’est s’assurer de commencer à planifier une réunion trimestrielle, à laquelle tous arrivent préparés. Et que cette réunion soit ensuite divisée en trois parties. Il y a des années, j’ai rencontré quelqu’un, je pense que c’était à cette conférence où vous m’aviez invité à Boston, Kirby, et il y avait quelqu’un dans le panel auquel je participais qui a expliqué qu’ils commencent chaque réunion de famille par de bonnes nouvelles. Ils font donc le tour de la table et chacun doit dire quelque chose de bien sur ce qui se passe. Et je me suis dit, vous savez quoi, j’ai adopté ça avec bon nombre des familles avec lesquelles je travaille. Et je me suis dit : je pense que la meilleure façon de commencer une réunion comme celle-là, où c’est un peu plus formel, où l’on se réunit, c’est un soutien, commençons simplement par une discussion familiale. Demandons simplement à quelqu’un de faire le tour, faisons le tour et disons quelque chose de bien sur la famille, pour nous assurer de nous rappeler mutuellement que nous sommes une famille et que nous ne voulons pas simplement plonger tout de suite dans les questions d’affaires. Oui. Alors je me disais, vous savez quoi, peut-être qu’une personne, pour cette prochaine réunion, vous savez, à la fin du mois, ce sera Bob qui s’occupera de la partie familiale. Puis passons aux autres parties. Il y a la direction, et il y a la propriété. Et c’est la même chose si vous aviez des personnes différentes : si vous aviez des gestionnaires clés externes et que vous teniez votre réunion de direction, ils y seraient. Puis, quand vous arriveriez aux questions des propriétaires, vous leur demanderiez de partir, mais nous parlons maintenant du même groupe de personnes, n’est-ce pas? Alors maintenant, travaillons sur l’entreprise. Non, non, pardon. Travaillons dans l’entreprise. La deuxième partie de la réunion serait donc la réunion d’affaires, où nous parlons des opérations, des résultats et des choses qui doivent être faites. Puis nous terminons cette partie de la réunion. Et ensuite, nous tenons une réunion des propriétaires où nous parlons du travail sur l’entreprise. Il s’agit donc de séparer physiquement, temporairement, ces discussions. Et je pense qu’il serait logique qu’une personne différente dirige chacune de ces trois parties, et que cela puisse changer à chaque réunion. L’idée de base, c’est que je propose une structure que je n’ai encore essayée avec personne. J’aimerais beaucoup l’essayer. Parce que je pense qu’il y a des choses précieuses qu’on pourrait tirer d’une méthode comme celle-là. Mais je sais aussi que ce n’est pas quelque chose que j’imprimerais pour le remettre à une famille en disant : « Tenez, faites ça. » C’est simplement quelque chose qu’ils doivent apprendre à faire. Et je propose une sorte de modèle de coaching : je travaillerais avec chacune de ces personnes pendant environ une heure chaque mois, en préparation de la réunion. Puis je m’assoirais avec elles pendant la réunion, pour m’assurer qu’elles le font. Et puis le trimestre suivant, encore et encore, jusqu’à ce qu’elles prennent le pli. C’est essentiellement ce concept, une idée de réunions trimestrielles régulières, régulières, pour ce type de familles, afin de les amener au point où elles tiennent une réunion trimestrielle du conseil réussie et bien structurée, sans l’appeler un conseil, mais elles constituent effectivement le conseil dans ces, dans ces situations.

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D’accord, alors, avertissement complet pour tous ceux qui sont en ligne. C’est un grand concept à moitié théorique dont Steve est fier de revendiquer la paternité. Au fond, c’est un peu un appel à l’action lancé à notre communauté et à d’autres conseillers pour aider à définir un processus et une approche afin de le concrétiser, de l’intégrer à un travail porteur de sens auprès des familles, des entreprises familiales, des bureaux familiaux. Donc, vous savez, il nous faut, vous savez, une communauté pour aider à adopter certaines de ces idées et à les concrétiser. Et s’il y a une chose que je sais, au plus profond de moi, en travaillant avec des familles, c’est que proposer un processus et une approche clairs et définis permet d’ancrer les résultats dans quelque chose de durable. C’est difficile, vous savez, et sans trop nous éloigner du sujet, Dave, mais très souvent, nous arrivons pour régler un problème, pour traverser une transition déclenchée par un problème précis, alors que bien souvent, ce dont les familles ont le plus besoin, c’est quelque chose qu’elles peuvent faire elles-mêmes. Vous savez, apprenez à une famille à pêcher, ne lui donnez pas le poisson, n’est-ce pas? Il est très facile pour un consultant de vouloir arriver et donner le poisson, alors qu’en fait, il faut aider à intégrer ce genre de processus pour aider les familles à se gouverner et à se surveiller elles-mêmes.

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Exactement, leur apprendre à faire quelque chose, parce que, laissées à elles-mêmes, elles ne pourront pas y arriver seules. Mais ça ne veut pas dire que je veux être là avec elles pour toujours. J’imagine que c’est quelque chose qui, après trois, quatre ou cinq réunions, si je peux les aider à se structurer, à avoir un calendrier régulier, à savoir comment le faire et comment séparer les différentes discussions… Je pense qu’après un an, un an et demi, je pourrais me retirer. Et donc, vous savez, nous tous, pas tous, mais beaucoup d’entre nous aimons faire « graduer » nos clients et les amener au point où ils n’ont plus besoin de nous. Et je pense que c’est un exemple parfait de la façon dont nous pourrions y arriver.

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Oui, travailler à se rendre inutile, n’est-ce pas? C’est le plus grand succès qu’un consultant puisse vraiment connaître. Et donc oui, les familles pourraient avoir besoin de revenir pour un petit ajustement, une mise au point ou une sorte d’aide ou d’orientation précise pour traverser certaines situations qui semblent risquées ou inexplorées, mais je vous entends. Parlons un peu plus, vous savez, de la raison pour laquelle un processus pourrait aussi aider à la « platitude » du modèle à plat, genre pourquoi, pourquoi cette approche? Vous savez, est-ce que ça apporte d’autres choses, vous pensez à la résolution de conflits, à la communication, à plus de stabilité? Parlez-nous un peu plus de ça. Tout

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vous savez, je vois ça dans toutes sortes de domaines de la société où nous passons d’une prise de décision plus autocratique à une prise de décision de groupe plus démocratique. Pour la génération de mes parents, tout était autocratique; je pense que d’ici la génération de mes enfants, très peu de choses seront autocratiques. Nous arrivons donc à ce point où il y a beaucoup plus de cette idée de personnes égales qui apprennent à faire les choses sans qu’une seule personne ait autorité sur tous les autres. Mais comment s’y prend-on? Et même, vous savez, je pense aux gens qui dirigeaient une organisation, qui étaient au sommet et qui arrivaient toujours à faire avancer les choses parce qu’ils disaient simplement aux gens quoi faire et que tout le monde le faisait. Puis ils vont siéger à un conseil bénévole quelque part et tout à coup, ils se rendent compte à quel point c’est difficile de faire avancer les choses. Parce qu’on a affaire à des bénévoles, n’est-ce pas? On a donc affaire à des égaux; c’est un peu la même chose. On essaie de trouver une façon d’amener des gens qui sont tous égaux à coexister et à apprendre à se gouverner eux-mêmes. N’est-ce pas? Tout revient à la gouvernance, et les trois volets de la gouvernance sont : comment nous allons prendre des décisions ensemble, comment nous allons communiquer, et comment nous allons résoudre des problèmes ensemble. Et donc, pour ces personnes qui n’ont plus quelqu’un vers qui se tourner pour être guidées, ce que je suggère, c’est qu’elles aient quelqu’un pour les aider à mettre en place un système, avec certaines règles et certaines lignes directrices sur la façon de faire. Et ces lignes directrices, c’est de diviser la réunion en différentes sections pour avoir une certaine clarté; une autre, c’est d’avoir différentes personnes qui dirigent différentes parties de la réunion, simplement pour introduire une certaine discipline, parce que ce qui arrive souvent, vous l’avez vu avec ces familles, c’est qu’elles se réunissent, se mettent à se disputer, à crier et à hurler les unes contre les autres, et plus personne ne sait même de quoi on parlait. Alors ma théorie, c’est qu’avec une aide extérieure et indépendante pour leur apprendre à le faire, imposer une partie de la discipline et s’assurer qu’elles participent à la cocréation de ces lignes directrices, on arrive au point où, je l’espère, elles peuvent apprendre à le faire en l’absence de la personne qui le leur a appris.

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Oui. Et une si grande partie de ce dont nous parlons ici, c’est comment bâtir des équipes de frères et sœurs vraiment solides? Et comment les aider à s’orienter autour de leurs propres compétences uniques en leadership? Mais l’une des choses que j’adore dans le processus que vous proposez, c’est que, soyons honnêtes, il y a souvent des personnalités différentes selon le frère ou la sœur, n’est-ce pas? Nous connaissons le rang de naissance et le travail sur les systèmes familiaux, vous êtes un gourou en la matière. Et donc très souvent, l’enfant du milieu a peut-être une personnalité différente de celle, vous savez, du cadet ou de l’aîné, et parfois, vous savez, nous n’avons pas tous la même voix. Alors donner potentiellement à chacun une voix pour s’affirmer dans des domaines où il ne se sent peut-être pas particulièrement fort, compétent ou aussi sûr de lui qu’un autre frère ou une autre sœur, en soi, ça commence vraiment à démocratiser les interactions.

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Alors j’ai un peu emprunté une partie de ça à une famille avec qui j’ai commencé à travailler il y a de nombreuses années. Il y avait quatre frères et sœurs, et ils mettaient sur pied un conseil de famille. Je travaillais seulement avec les quatre frères et sœurs, pas avec les parents, et nous avons commencé à faire diriger les réunions du conseil de famille par les quatre membres de la G3. Et la façon dont nous l’avons organisé, c’est que nous en avons choisi un au hasard et lui avons dit : tu vas présider la première réunion, puis tu seras le secrétaire, et à la réunion suivante, celui qui était secrétaire devient président et le suivant devient secrétaire. Nous faisions donc une rotation. C’était un peu une idée folle, mais ça a vraiment, vraiment bien fonctionné. Et vous auriez dû voir les parents quand ils ont été invités à ces réunions et qu’ils ont vu leurs enfants les diriger, puis passer le relais et partager la charge. Je veux dire, c’était vraiment incroyable. C’est de là que vient une partie de l’idée, vous savez, de faire une rotation à la présidence. J’ai aussi fait partie de comités où la présidence tournait, et il y a vraiment des avantages et des inconvénients à avoir la même personne ou des personnes différentes, mais je pense que si vous essayez de développer des capacités et d’y intégrer la démocratie, partager ou passer le relais à la personne suivante et assumer un rôle différent fait partie d’une sorte de nivellement. C’est un peu comme quand vous faites ces jeux et ces activités avec des familles et que vous avez fait en sorte que le vieux patriarche échoue et ait l’air ridicule, parce qu’il n’a jamais eu l’air ridicule. Et pour une fois, tout le monde voit qu’il n’est pas parfait, n’est-ce pas? C’est simplement mettre tout le monde au même niveau, là où chacun va sortir de sa zone de confort. Et ils vont en apprendre davantage les uns sur les autres grâce à tout ce processus.

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Hé, Steve, es-tu figé de ton côté? Parce que tu as l’air un peu figé

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eh bien, tu es figée de mon côté, mais je t’entends encore, alors j’espère que maintenant elle va bien. Avons-nous perdu Kirby? Plus maintenant. La voici.

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Oui, et on te reçoit parfaitement, ton écran n’était pas figé. Donc

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c’est Kirby qui était figée. Oui. Mais je pense qu’elle

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revient. Bien sûr. Je ne suis pas certaine de ce qui m’est arrivé, mais c’était une sortie et une entrée spectaculaires.

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Fait-il froid au Wisconsin aujourd’hui?

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C’est une journée grise typique au Wisconsin. Je vais être honnête avec vous. Ça ne donne pas envie de sortir. C’est donc très typique. C’est exactement la même chose ici

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au Canada, où c’est gris et froid comme en automne, mais là, nous ne sommes plus figés. Donc

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d’accord, parfait. Eh bien, désolée pour ce petit incident et cette nouvelle tentative. Je veux dire, quand je pense à ce concept et au travail avec beaucoup d’équipes de frères et sœurs, parce que je fais le même travail, dans une capacité un peu différente, mais un travail semblable, n’est-ce pas? Vous savez, l’une des choses les plus difficiles que j’observe constamment, c’est qu’il y a généralement un frère ou une sœur qui s’en soucie davantage, qui a été désigné pour en faire plus, ou qui s’est simplement davantage mobilisé. Et donc, quand on arrive au moment où la pointe de la pyramide tombe et qu’on se retrouve à plat, il n’y a pas nécessairement un sentiment du genre : il faut que quelqu’un d’autre s’avance, mais nous ne voulons pas vraiment que ce soit toi; il y a leur scepticisme, n’est-ce pas, envers cette personne qui a peut-être été le frère ou la sœur qui a pris davantage les choses en main ou plus de leadership. Comment commencer à bâtir des voies d’accès ou amener plus de gens à s’élever? Je veux dire, que voyez-vous dans ce processus? Je sais que nous avons parlé de changer les rôles et les responsabilités, mais comment développer chez les frères et sœurs la capacité d’être de bons coéquipiers,

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vous savez, vous mettez en lumière le fait qu’il y a différents niveaux de compétence, différents niveaux d’intérêt. On voit ces choses-là. J’aimerais avoir une réponse magique, mais je pense qu’il s’agit de les amener à se réunir en conseil chaque trimestre, en disant en quelque sorte : bon, mettons tout le reste de côté. Maintenant, ici, nous sommes tous… nous reconnaissons que nous sommes tous égaux. Nous sommes tous comme des membres du conseil. Nous ne sommes pas… nous sommes tous propriétaires. Prenons une demi-journée chaque trimestre pour passer les choses en revue et nous assurer que nous prenons le temps, que nous nous écoutons les uns les autres, que nous nous entendons les uns les autres, et que nous ne faisons pas simplement ce que le gars qui se prend pour le patron dit toujours que nous sommes censés faire, parce que c’est ce qui arrive souvent, n’est-ce pas? Ils tombent dans ces ornières, des choses se produisent, deux ou trois d’entre eux n’aiment pas que l’un d’eux fasse telle chose de son côté, mais ils ne disent rien, et puis ça empire de plus en plus. Alors ce que je préconise, c’est d’avoir une rencontre trimestrielle là-dessus. Ce sera le troisième jeudi de chaque, vous savez, troisième mois, et c’est comme ça. Et donc, si quelque chose survient, vous savez que d’ici quelques mois, vous aurez l’occasion de venir. Et ce sera à l’ordre du jour. Alors les points à l’ordre du jour dans le cercle de l’entreprise pourraient porter sur le leadership, sur la façon dont nous nous entendons et sur la façon dont nous prenons les décisions sur les activités quotidiennes. Et peut-être que dans le cercle de la propriété, cette partie-là, c’est : eh bien, comment prenons-nous ces décisions, qui sont moins fréquentes, mais qui ont aussi beaucoup d’importance? Souvent, elles sont en quelque sorte reléguées à une affaire d’une fois par année. Eh bien, ce que je préconise, c’est un peu plus de régularité pour mettre des sujets sur la table un peu plus souvent, afin de ne pas se retrouver avec de si longues périodes pendant lesquelles les choses ne sont pas abordées. Donc, juste le simple fait de dire : maintenant, nous nous réunissons, nous faisons ça, et quelqu’un va nous guider. D’accord, c’est ceci; nous allons cocréer ensemble ce qui va où, comment nous faisons chaque section, en fonction des personnes. Je ne veux pas arriver et dire : voici votre ordre du jour. Je veux arriver et dire : de quoi avons-nous besoin de parler? Faisons un ordre du jour. Et ensuite, utilisons cet ordre du jour. Et puis, au trimestre suivant, on se dit : alors, comment était cet ordre du jour? Qu’est-ce qu’on doit changer? Qu’est-ce qu’on doit… améliorons-le et ajustons-le jusqu’à ce qu’il fonctionne vraiment pour nous. Mais juste le simple fait de réunir les gens pour une rencontre structurée qui passe à travers ces choses de façon logique, pour moi, ça a beaucoup de valeur, une valeur que la plupart des gens ne reconnaîtront pas. Parce que ça semble… Ouais, ouais. Alors vous convoquez une réunion? Non, je n’ai pas juste convoqué une réunion. J’ai mis en place une série régulière et récurrente de réunions, et nous avons établi quelques règles de base sur la façon dont nous allons les mener, pour tenter d’y apporter une certaine rigueur, qui fait souvent défaut.

33:20
Oui, j’adore ça. J’adore ça. Je pense aussi, et encore une fois, je réfléchis à voix haute, je fais un remue-méninges avec vous ici, que peut-être, pour les familles qui n’ont pas beaucoup l’habitude de travailler ensemble, qui n’ont pas un alignement très clair entre frères et sœurs… Je veux dire, peut-être qu’au-delà de la propriété, du conseil et de la direction du modèle des quatre pièces et du modèle des trois cercles, il y a simplement un vrai travail à faire au niveau de l’équipe de la fratrie. Du genre, déterminons… je veux dire, on sait que c’est très courant qu’il y ait un engagement passif, inactif, typique, et vous pourriez être dans le… vous savez, propriétaire et exploitant familial, mais plus passif, n’est-ce pas, dans votre façon d’être présent. Alors parfois je me demande aussi si les frères et sœurs n’ont pas besoin, en quelque sorte, de faire un travail de base sur l’alignement, les valeurs. Où partagent-ils une vision semblable de ce que vous essayez d’accomplir? Pour obtenir simplement une certaine cohésion au sein de la fratrie. Avant même d’essayer d’aborder certaines de ces discussions sur la propriété, le conseil et la direction. Qu’en pensez-vous? Oui, eh bien,

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non. Eh bien, ça dépend de la façon dont ils en sont arrivés là. Une fois que je commence à travailler avec une famille où ils sont déjà dans cette affaire d’équipe, je dois mettre une chose au clair : s’il y en a qui sont moins engagés, ou, comme dans bien des familles, s’il y en a qui ne font pas partie de cette partie centrale des trois cercles, alors il y a un autre travail à faire, qui consiste simplement à les aider à trouver leur modus vivendi, par opposition à leur modus operandi. Du genre : comment allons-nous être ensemble, par opposition à ce que nous allons faire ensemble? Il y a donc du travail qui peut être fait là aussi. Mais vous soulevez aussi quelque chose dont j’ai parlé il y a à peine deux ou trois semaines avec une personne qui dirige un bureau multifamilial ici. Et je lui disais… je lui ai demandé : avez-vous beaucoup de familles parmi celles que vous servez qui ont encore une entreprise en exploitation? Puis je lui ai parlé de ça et elle m’a dit : oui, mais même si elles n’ont pas d’entreprise en exploitation, je vois ça tout le temps, quand le créateur de richesse s’est récemment retiré et qu’il y a maintenant un groupe de frères et sœurs qui possèdent tous le même pourcentage de ce qu’ils ont, et que c’est maintenant un bureau familial. Ils ont donc un portefeuille d’actions, un portefeuille de capital-investissement, une fondation, de l’immobilier, et chacun a ses propres projets chouchous. Et je veux faire ceci, je veux faire cela, mais personne n’a la majorité pour pouvoir simplement dire : on fait ceci ou on fait cela. Et maintenant, ils doivent en quelque sorte jongler avec ces rôles et déterminer comment ils vont prendre des décisions ensemble. Eh bien, nous y voilà, nous revenons encore à la gouvernance. Et comment instaurer la gouvernance? C’est une série de réunions régulières où l’on se réunit pour discuter de ces choses. Alors ça s’applique vraiment de bien des façons. Parfois, ils sont tous à peu près égaux. Parfois, il y en a un, vous savez, qui est vraiment silencieux. Souvent, ce sont deux frères et sœurs qui se disputent en quelque sorte la position, et puis il y a un troisième, à l’écart, qui doit tout le temps briser l’égalité, n’est-ce pas, et ils essaient tout le temps de trianguler cette personne. J’ai vu ça plus souvent que je ne peux m’en souvenir. Oui.

36:42
Alors qu’en est-il des familles où… et je vois ça, alors je suis vraiment curieuse d’avoir votre point de vue. Où la matriarche ou le patriarche, ou les deux, ne sont plus dans le portrait. Et puis vous avez un ou plusieurs frères et sœurs qui, presque, les canalisent, n’est-ce pas? Surtout dans les familles très autocratiques avec lesquelles je travaille parfois, un frère ou une sœur adopte maintenant ce qui était autrefois le personnage du patriarche, en quelque sorte. Et vous commencez à voir qu’il y a comme un hommage au passé, et les frères et sœurs manifestent maintenant ce dans quoi ils ont grandi. Parlez-moi de votre point de vue sur la façon de briser ce cycle.

37:27
C’est… je parlais à quelqu’un il y a quelques années… elle me parlait de son frère qui commençait à trop agir comme leur père. Je me suis dit, oh oui. Alors j’ai dit… quelqu’un a dit : alors que si ton père dit quelque chose, tu dis oui, bien sûr, pas de problème, parce que c’est ton père, quand ton frère essaie maintenant d’agir comme ça et de dire la même chose, ça ne passera pas avec toi. Et elle a dit : non, ça ne passera pas avec moi. Alors ça devient encore plus délicat, mais il y a une vraie occasion de coaching là, je pense, surtout si on parle de situations où une personne agit comme si elle contrôlait, devait contrôler et voulait contrôler, mais n’a pas la majorité et pourrait donc être mise en minorité, si les autres se regroupaient et avaient le courage de dire non. Pour moi, la clé, c’est d’adoucir en quelque sorte celui qui se prend pour le patron. Et de lui faire comprendre qu’un peu d’humilité et un effort de coopération, plutôt que d’être la copie conforme de ce qu’était papa, ça ne… avec les frères et sœurs. Ce n’est pas facile, mais parfois, il faut presque faire en sorte qu’il soit remis à sa place et mis en minorité sur quelque chose, et que les choses en viennent au pied du mur, parce que sinon, tout ça peut rester sous la surface. C’est comme l’iceberg, c’est la partie qu’on ne voit pas qui se passe. Et je ne l’ai pas encore fait, mais j’ai été tenté de provoquer quelque chose, juste pour m’assurer qu’ils vident la question et clarifient les choses, parce que plus ça reste caché, pire c’est

39:27
dangereux. Oui, absolument. Et je me demande aussi… j’ai récemment fait un balado avec Betsy Fort Lewis, de l’Inner Will Leadership Institute. C’est l’entreprise… sans partir sur une tout autre tangente, mais je me demande aussi comment on peut donner aux frères et sœurs les moyens de s’approprier leur propre style de leadership et de devenir, de remplir en quelque sorte leur propre rôle en tant que frère ou sœur pour travailler avec leurs pairs, plutôt que de canaliser le passé, de revivre le passé. Et j’adore ce concept que vous avez en quelque sorte créé ici, comme un travail, un travail en cours, un processus pour aborder ça, parce que je pense que parfois, il s’agit en quelque sorte de s’affirmer dans son propre leadership en tant qu’individu, mais aussi en tant qu’équipe, et à quoi ça ressemble? Et ce n’est pas quelque chose de prédéfini. Je veux dire, les frères et sœurs ne sont pas… il n’y a pas de feuille de route ici, n’est-ce pas?

40:30

Non, et c’est pour ça que ce que je propose, c’est un modèle de coaching. Les réunions ne sont que trimestrielles, mais mon idée était de travailler avec toutes les personnes au moins, vous savez, deux demi-heures, ou une heure, ou deux heures par mois, pour les coacher afin qu’elles comprennent non seulement la structure, le rôle et le segment qu’elles occupent, mais aussi la façon dont elles se présentent à cette réunion, le genre de rôle qu’elles y jouent, et le fait que, oui, bon, mon grand frère va toujours essayer de me mettre… enfin, les coacher sur ce à quoi ça va ressembler. Et sur la façon dont elles peuvent réagir autrement que de la même vieille façon, afin de pouvoir en quelque sorte établir de nouvelles bases, parce que je pense vraiment qu’en tant que personne de l’extérieur qui essaie d’entrer, j’essaie de créer un cadre aussi égalitaire que possible, à moins qu’ils soient tous d’accord pour dire, vous savez : oui, monsieur, oui, monsieur, à la sœur ou au frère, peu importe, on fera tout ce que tu veux. S’ils peuvent fonctionner comme ça et que ça marche pour eux, tant mieux. Mais je pense que la plupart du temps, il faut en quelque sorte les mettre un peu plus sur un pied d’égalité. Et c’est pour ça que je propose de travailler avec eux de cette façon, qui donne en quelque sorte à chacun son tour, pour que ce ne soit pas toujours la même personne qui… Il n’y a pas toujours la même personne au bout de la table, et ça m’amène justement à quelque chose : je pense que je prendrais une pause et que je ferais changer les gens de place dans la pièce, et que la personne qui dirige la réunion, quelle qu’elle soit, serait assise au bout de la table. Maintenant, c’est la réunion de famille, et c’est Joanne qui la dirige, alors Joanne est assise au bout de la table. Puis ils reviennent et c’est Louise qui dirige la réunion d’affaires. Eh bien, elle va s’asseoir au bout de la table, pour vraiment renforcer certaines de ces choses auxquelles on ne pense pas souvent, mais c’est pour ça qu’on paie des gens comme nous pour venir travailler sur ces petits détails qui font réellement une grande différence.

42:29
Alors, hé, je vais simplement reprendre… Grant Connery a eu la gentillesse de poser une question dans le clavardage. Et je voulais simplement l’intégrer à notre conversation. Bien sûr, oui. À quel point est-il utile d’avoir des valeurs de groupe ou des valeurs familiales définies, afin que les décisions, la communication et les problèmes soient examinés selon le même cadre, entre guillemets, aligné? Quand présentez-vous habituellement l’exercice aux frères et sœurs, par exemple Values Edge, ou, vous savez, Inner Will a beaucoup, beaucoup d’outils sur les valeurs, et Gunther a aussi plusieurs outils sur les valeurs. Alors, qu’en pensez-vous? Pour répondre

43:08
ce que j’en pense, c’est… quand le présenter? Dès qu’ils sont prêts. Maintenant, quand sont-ils prêts? J’ai déjà vu quelqu’un quitter en claquant la porte l’activité Values Edge en disant : oh, nous n’avons pas de temps pour ces jeux de cartes. Et, vous savez, ils n’étaient pas prêts, même s’ils en avaient besoin. Mais d’autres… Alors, comme pour tout le reste, ce que je dis toujours quand je travaille avec une famille, c’est que nous devons le cocréer. Il faut donc déterminer quand les gens sont prêts; il faut en quelque sorte mettre des choses sur la table et voir à quoi ils s’accrochent, et si je dis que nous devrions travailler sur les valeurs et qu’aucun d’eux ne veut le faire, ou qu’ils ne comprennent pas, alors nous ne sommes pas prêts à le faire. Et d’autres fois… j’ai travaillé avec une famille où, après un certain temps, ils ont dit : quand allons-nous travailler sur les valeurs? Et je me suis dit : vous avez raison, nous n’avons pas encore travaillé sur les valeurs. Mais nous travaillions sur d’autres choses qui étaient positives. Alors oui, c’est important. Oui, ça devrait être fait plus tôt que plus tard. Mais si vous essayez de le faire avant qu’ils soient prêts, vous risquez de rencontrer de la résistance. Maintenant, l’autre chose, c’est que nous arrivons dans une famille. Il y a des gens qui courent vraiment vite et qui veulent avancer, et il y a d’autres personnes qui ne veulent même pas se lever de leur chaise. Et nous sommes censés essayer de les mener quelque part, n’est-ce pas? Alors nous devons en quelque sorte trouver la vitesse d’un guide touristique, pour ne perdre personne tout en progressant. Et il n’y a pas de formule pour ça, il n’y a pas de manuel de règles; il faut juste y aller et essayer de faire avancer les gens. Ce n’est pas toujours facile, mais plus tôt que plus tard pour ce qui est des valeurs. Merci. Merci, Greg.

44:54
Alors, Grant, vous avez inspiré… je pense que d’autres pourraient avoir des questions ou des réflexions. Si c’est le cas, ne soyez pas timides, allez dans le clavardage et faites-nous part de vos réflexions. Posez-nous vos questions. Nous

45:09
pouvons lever la main et ouvrir un micro, ou ce qui fonctionne, ça marche aussi. Alors

45:13
oui, alors je veux simplement saluer la communauté qui nous écoute et nous regarde. Si vous voulez intervenir… Cindy a levé la main.

45:22
Elle a la main levée. Cindy est une bonne amie de nous deux, alors vas-y, Cindy.

45:28
J’adore vraiment ça. Je n’allume pas mon… mon enregistrement ou ma caméra parce que ma journée a commencé tard, mais j’adore, j’adore cette idée. Ce que j’ai vraiment aimé, parce que dès le tout début, je… mon esprit s’est demandé pourquoi on parle toujours de ça uniquement dans le contexte de l’entreprise familiale, et c’est un peu revenu plus tard dans la conversation, et je travaille avec beaucoup de familles qui n’ont pas d’entreprise familiale. Alors le commentaire que Stevie a fait au sujet de la femme, je ne me souviens plus de son nom, avec l’expérience du bureau familial, c’est exactement mon expérience aussi : des outils, des processus et des structures comme ceux-là sont au moins aussi importants, sinon plus importants, une fois qu’il y a eu cette monétisation, et trouver ces rôles de leadership et aider les gens à trouver leur place dans la famille. Et j’ai tenu ces réunions trimestrielles et essayé de trouver des rôles pour les gens dans la famille, ceux vers lesquels ils se sont naturellement dirigés, et ça fonctionne vraiment bien, et c’est en quelque sorte… bien sûr, sans conflit, etc. Mais le conflit est bon, parce que nous avons amorcé un processus d’apprentissage autour de la table, en étant systématiques, en nous réunissant chaque trimestre, en établissant des ordres du jour. Les gens ont différents processus pour faire rapport. Nous commençons par les nouvelles à la une, ou les bonnes nouvelles, au début. Et ça fonctionne vraiment, vraiment bien. Alors je pense que vous êtes définitivement sur une piste intéressante; j’aimerais juste voir la conversation s’élargir au-delà de l’entreprise familiale.

47:20
Eh bien, et je pense que c’est là que quelqu’un comme John A., quand il a vu ça, a tout de suite compris que même si le PPI s’intéresse beaucoup plus au patrimoine familial qu’à l’entreprise familiale, si on veut dessiner ce continuum, oui, tout ce fait de se réunir et de déterminer comment prendre des décisions en tant que groupe de personnes relativement égales est quelque chose qui revient dans le travail de beaucoup de gens, même dans les cas où l’entreprise familiale n’est qu’une relique du passé et a été le moteur de la création de richesse. Mais il y a maintenant beaucoup de placements liquides ou d’autres investissements sur lesquels les gens doivent se réunir pour prendre des décisions. Alors, Cindy, je pense que vous dites que, vous savez, vous avez des membres de la famille qui se dirigent vers des rôles différents. Et c’est probablement encore plus approprié dans certaines de ces situations. Si une personne veut toujours s’occuper de la partie famille et qu’elle est davantage la championne de la famille, et qu’une autre veut toujours être celle qui fait autre chose, c’est parfaitement approprié. Mon idée de mélanger les rôles, c’était dans le cas où ils exploitent tous vraiment quelque chose, une seule unité d’exploitation, mais rien de tout ça n’est coulé dans le béton. Ce sont des idées que je lance pour dire : quelles sont certaines façons de créer un processus que les familles pourraient suivre et qui les aiderait à être un peu plus méthodiques et bien structurées pour obtenir, en quelque sorte, les résultats dont elles ont besoin? Et je suis content d’entendre, et je ne suis pas surpris, que vous fassiez ça et que vous organisiez ces réunions pour des familles, et qu’elles apprennent à être ensemble avec le temps, et ça aide d’avoir quelqu’un de l’extérieur pour les guider, et on peut supposer qu’à un moment donné, elles pourront se passer de l’accompagnement externe.

49:21
Oui, alors pour une famille, par exemple, je préside en fait ces réunions trimestrielles pour l’instant, l’objectif étant qu’éventuellement quelqu’un d’autre préside les réunions. Mais quelqu’un parle de, disons, la partie bureau familial. Quelqu’un parle de la partie placements, quelqu’un parle de la partie philanthropie, et de tout autre point, juste pour faire le point sur ce qui se passe, mais il y a vraiment beaucoup de rotation, et il y a des gens qui ont choisi de ne pas y participer. Et les gens ont reconnu que c’est correct, mais ils participent toujours. Ils sont toujours présents. Alors

49:59
eh bien oui, c’est une autre de mes règles pour les réunions de famille. Comme toujours, tout le monde est invité, mais personne n’est obligé de venir. Alors s’il y a des gens qui ne veulent pas être là, s’il vous plaît, n’insistez pas pour que des gens qui ne veulent pas être là y soient. Habituellement, ça enlève plus que ça n’apporte.

50:17
Hé, Steve, nous avons une autre excellente question dans le clavardage. Comment modifieriez-vous votre processus avec des familles qui viennent de cultures différentes? Par exemple, les cultures de l’harmonie par opposition aux cultures du héros… qu’est-ce qui arrive quand tout à coup, vous savez, nous avons peut-être des types de familles très différents, des familles d’origine, un héritage et des valeurs différents, venant de l’Orient par opposition à l’Occident? C’est une excellente question.

50:49

Oui. Je reconnais pleinement que les différences d’éducation culturelle que les gens apportent ont un effet sur le degré d’adhésion. Et surtout, mais dans un contexte nord-américain. Mon hypothèse est toujours qu’avec le temps, la famille va graviter davantage vers les façons de faire nord-américaines, occidentales. Et je n’essaie pas de les pousser là plus vite qu’ils ne veulent y aller. Mais s’il y a une personne d’une génération précédente qui essaie de s’accrocher à ses anciennes façons de faire, il y a souvent du désaccord là-dessus, et je vois une partie de mon rôle comme celui d’essayer de combler cet écart. Et si la jeune génération veut aller davantage dans cette direction, mais que d’autres personnes veulent s’en tenir à ce qui était, c’est un exercice d’équilibriste qu’il faut faire, et pour moi, c’est de la patience, lentement mais sûrement, en cherchant le progrès et non la perfection, en donnant aux gens qui veulent évoluer vers des façons de penser plus progressistes la parole pour exprimer pourquoi et comment ils veulent le faire, et en animant une discussion avec ceux qui veulent conserver les anciennes versions. Je pense que c’est en partie là que nous, en tant que personnes de l’extérieur, pouvons apporter de la valeur. Et les aider à avoir une conversation civilisée en faisant ressortir la validité des deux points de vue. Et en disant : oui, vous avez raison. Et oui, vous avez raison. Et maintenant, qu’est-ce qu’on fait? D’accord, et voyons comment on peut, lentement, réorienter les choses un peu pour donner à chacun une partie de ce qu’il recherche. Ce n’est pas facile, mais c’est un défi. Et je pense vraiment qu’en tant que conseillers de familles, nous ne comprenons pas nécessairement le pouvoir potentiel que nous avons, simplement en étant là et en leur offrant ce point de vue, en le faisant calmement et en les aidant à avoir un dialogue utile où les gens partagent. Et voilà Jane. Bonjour, Jane.

53:18
Bonne journée. Bonjour, Kirby. Merci beaucoup. C’est fascinant. Et je veux vous dire trois choses qui m’ont frappée; il y en a beaucoup d’autres, j’en suis sûre. Mais d’abord, Steve, j’adore cette idée de créer une structure de réunions. De normaliser l’idée que c’est ce qu’on fait. On n’attend pas qu’il y ait une crise. On fait ça. Et ça va prendre du temps pour s’améliorer. On peut s’améliorer. Et regardez-nous. On peut s’améliorer. Est-ce que ça en fait partie, selon vous? Oh, absolument.

53:54
Oui, mais c’est la partie dont je parlais, on dirait que ce n’est rien. OK, bien. Quelque chose au calendrier. Mais non, vous n’avez pas simplement mis ça au calendrier. Vous vous êtes assuré que tout le monde savait vraiment qu’il fallait se présenter, qu’il fallait se préparer, qu’il fallait être à l’heure et qu’il fallait se comporter d’une certaine façon pendant qu’on est là. Mais ça commence par l’inscrire au calendrier.

54:17
Oui. C’est ce qu’on fait. Et je pense à votre discussion sur les cultures et sur l’évolution, avec le temps, vers une approche probablement nord-américaine des choses si c’est surtout une famille nord-américaine : quand vous avez mis en place cette idée de réunions régulières, vous évoluez, vous évoluez ensemble. « Oh, tu commences à voir les choses autrement. Parlons-en. » Et la dernière chose qui me frappe, c’est quand vous pouvez les amener au-delà, comme Kirby l’a mentionné, de la raison immédiate pour laquelle ils ont contacté quelqu’un. Il y a habituellement un grand point de bascule. Si vous pouvez dépasser ça et arriver à l’idée qu’on bâtit une fondation, que vous le disiez explicitement ou non, avoir des interactions positives, quand quelque chose de difficile survient. Eh bien, figurez-vous que je sais quelque chose sur toi. Je comprends que ça va te pousser à t’ouvrir un peu, et ça ne m’oblige pas à faire l’idiot et à faire quelque chose qui empire tout parce que je suis tellement frustrée contre toi. Et de la même façon, parce que j’ai mes propres points sensibles. Tu sais peut-être : « Oh mon Dieu, elle va être contrariée par ça. Qu’est-ce qu’on fait? » Mais j’adore. Merci beaucoup à vous deux.

55:29
Merci, Jane, c’était génial. Vous me faites penser que, vous savez quoi, quand vous commencez à dire à une famille qu’elle doit tenir des réunions régulières, souvent c’est un patriarche qui veut divulguer un tas de choses et qui veut simplement tenir cette seule réunion et en finir, et nous essayons de dire : « Holà, holà, utilisez le gradateur, allez-y petit à petit. » Le but, c’est que ce n’est pas une seule réunion qui va changer quoi que ce soit. C’est la série de réunions. C’est le fait de toujours savoir, après une réunion, qu’il va y en avoir une autre, et de savoir à quoi s’attendre lors de ces réunions. Et on apprend à se comporter ensemble lors de ces réunions. On apprend à être ensemble lors de ces réunions. C’est ce qui est si important pour les familles, d’entrer dans ce mode, mais elles n’y arriveront probablement pas par elles-mêmes. Alors ce que je propose, c’est de les amener à adhérer au programme, de les amener à comprendre, puis de les amener à en tenir quelques-unes et à les faire évoluer, à faire évoluer le processus, à faire participer les gens, à faire grandir leurs relations et à avoir un endroit où le conflit peut ressortir de façon sécuritaire pour être discuté, puis à les laisser repartir pour les trois mois suivants et s’ajuster, en sachant qu’ils vont revenir en discuter de nouveau et dire : « Vous savez, ce dont on a parlé? On a réglé le problème », ou « ce dont on a parlé? On pensait que c’était réglé. On ne l’a pas réglé. Alors il faut le remettre sur la table. » Mais ayons un endroit où l’on peut se réunir et avoir ces discussions dans un espace sûr, guidés par quelqu’un qui nous aide à le faire, et en apprenant à le faire pour pouvoir continuer dans cette voie.

57:18
Hé, je voulais aussi saluer tout le monde sur cet appel, tous les pairs que nous connaissons qui font ce genre de travail. Faisons une deuxième édition, une deuxième partie de l’article de Steve. Faisons-en un appel à l’action, ici à la fin : comment pouvons-nous rassembler des histoires et des récits de ce que nous faisons, dans l’esprit de ce modèle « flat foot », pour créer une pratique fondée sur des données probantes qui puisse aider notre communauté et un plus grand nombre de familles qui se heurtent à cette question de l’équipe de frères et sœurs? Comment pouvons-nous le faire connaître pour aider à le perfectionner davantage et à le mettre en pratique? Parce qu’au bout du compte, prenons cette théorie, utilisons-la vraiment, réglons certains de ses problèmes et peaufinons-la. Pour permettre à plus de praticiens de l’adopter pleinement. Je sais qu’on arrive à la fin de l’heure. Steve, avez-vous des réflexions de clôture?

58:21
J’aimerais beaucoup poursuivre cette discussion avec quiconque regarde ceci en direct ou en rediffusion. Contactez-moi sur LinkedIn ou par le point de contact du PPI, et prenons rendez-vous pour en jaser et trouver des façons de prendre ce que j’ai proposé, de le retourner dans tous les sens et de l’améliorer, de l’ajuster ou d’en faire ce qu’on veut; j’espère que ce sera utile à certaines personnes et que nous pourrons apprendre les uns des autres sur la meilleure façon de l’utiliser.

58:53
Excellent. Excellent. Eh bien, je sais qu’on arrive pile à l’heure. Je veux simplement remercier ceux d’entre vous qui ont pris un petit moment de leur journée pour se joindre à ce webinaire du PPI. Et merci, Steve, pour des réflexions et des idées vraiment éclairantes, ainsi qu’à Jane, à Cindy et à tant d’entre vous qui sont intervenus; je sais que Johnny vient d’écrire dans le clavardage : « C’est génial. J’adore. » Alors, encore une fois, je veux remercier le PPI et vous tous d’avoir participé, et Steve. Excellent travail. Comme toujours. Très bien. Très bien. Parfait.