El concepto de prometer menos y luego entregar más no es nuevo, ni de lejos. Sin embargo, esta mañana temprano, al despertar, creo que se me ocurrió una aplicación novedosa de la idea.
Mi calendario semanal habitual del blog consiste en elegir un tema el jueves o el viernes, escribir el sábado, revisar y publicar en mi sitio web el domingo, y compartir un enlace en LinkedIn y Twitter el lunes.
Estoy escribiendo esto el miércoles 1 de julio, que resulta ser el Día de Canadá. Quizás el hecho de que, al ser un día libre, se sintiera un poco como sábado fue lo que me inspiró. Pero creo que fue más bien la confluencia de algunas cosas en las que he estado trabajando lo que me inspiró así.
Hace poco me comprometí a escribir algunos contenidos más extensos, a los que bauticé como la “Serie de guías de inicio rápido”. La primera de estas guías se titula “¿Mis hijos en mi empresa?”, y está disponible en la pestaña Recursos de mi sitio web.
Parece un poco pobre tener una “serie” de la que solo está disponible la primera entrega, así que rápidamente empecé a trabajar en la segunda, que se llamará “El síndrome de la estafeta pegajosa: pregúntele al príncipe Carlos” (título provisional), y cuya publicación está prevista para agosto de 2015.
Digamos simplemente que he estado leyendo mucho material sobre cómo animar a la generación mayor de líderes de empresas familiares a aflojar su control y pasarle la estafeta a la nueva generación.
Al mismo tiempo, hace poco he dedicado bastante tiempo a trabajar con un colega que se dedica al lado de la “gestión patrimonial”, y juntos hemos estado desarrollando una metodología y una herramienta para trabajar con clientes de familias empresarias.
Estamos tratando de encontrar la forma más útil de ayudarles a iniciar el proceso de planificación de la continuidad intergeneracional de sus familias emprendedoras y del patrimonio que contienen.
Provisionalmente lo llamamos el “Blueprint” (el plano), y apenas estamos entrando en fase de prueba con un número selecto de familias mientras trabajamos en la aplicación y la secuencia exactas de la intervención.
Lo que puedo decirle por ahora es que tuve una especie de momento de revelación al tratar de averiguar cómo unir la parte de “Situación actual” del Blueprint con la parte de la “Próxima era”.
(Básicamente, el Blueprint consta de tres partes: 1) ¿Dónde estamos ahora? 2) ¿A dónde queremos ir? 3) ¿Cómo llegamos ahí?. No se trata de reinventar la rueda, solo de estructurar la conversación).
El truco, descubrí, está en fijar la fecha para la parte de la “Próxima era”. Verá, pedirle a un fundador de empresa que imagine las cosas cuando ya no esté siempre es, en el mejor de los casos, una propuesta dudosa, así que hay muchos matices que hay que pensar bien.
Para ilustrarlo, podríamos exagerar e invitar a la persona a ver las cosas en 2065. ¿Podemos estar de acuerdo en que usted no estará dirigiendo ni será dueño de su empresa dentro de 50 años? A menos que se trate de un emprendedor joven, todos sabemos cuál es la respuesta correcta.
Entonces, si 2065 sin duda forma parte de la “próxima era”, ¿qué pasa con 2055? ¿Con 2045? Creo que ya ve lo que estoy haciendo. Pero ¿hasta dónde hay que retroceder? A medida que se acerca, puede retroceder en intervalos de cinco años.
¿Y dónde se detiene? Qué bueno que lo pregunta, porque aquí es donde entra lo de “prometer menos y entregar más”.
¿Por qué no dejar que “papá” prometa menos y elija un año que esté “demasiado lejos”, y luego, a medida que el plan toma forma y él ve cómo la nueva generación se arremanga y se prepara para tomar el mando, siempre podemos dejar que “entregue más” y, de hecho, se retire unos años antes de lo previsto en el plan?
Sin duda es mejor que al revés.
