Le concept qui consiste à promettre moins pour ensuite livrer plus n’est pas nouveau, loin de là. Toutefois, tôt ce matin, au réveil, je crois avoir trouvé une application inédite de cette idée.
Mon horaire hebdomadaire habituel de rédaction consiste à choisir un sujet le jeudi ou le vendredi, à écrire le samedi, à réviser et à publier sur mon site Web le dimanche, puis à publier un lien sur LinkedIn et Twitter le lundi.
J’écris ces lignes le mercredi 1er juillet, qui se trouve à être la fête du Canada. C’est peut-être le fait qu’il s’agissait d’un jour de congé, qui ressemblait un peu à un samedi, qui m’a inspiré. Mais je pense que c’était plutôt la convergence de quelques projets sur lesquels je travaillais qui m’a ainsi inspiré.
Je me suis récemment engagé à rédiger des contenus plus longs, que j’ai baptisés la « série de guides de démarrage rapide ». Le premier de ces guides s’intitule « Mes enfants dans mon entreprise? », et il est offert dans l’onglet Ressources de mon site Web.
Ça fait un peu boiteux d’avoir une « série » dont seul le premier volet est disponible, alors j’ai rapidement commencé à travailler sur le deuxième, qui s’appellera « Le syndrome du bâton collant : demandez au prince Charles » (titre provisoire), et dont la parution est prévue pour août 2015.
Disons simplement que j’ai lu beaucoup de choses sur la façon d’encourager la génération aînée de dirigeants d’entreprises familiales à desserrer son emprise et à passer le bâton à la relève.
Parallèlement, j’ai récemment passé beaucoup de temps à travailler avec un collègue qui œuvre du côté de la « gestion de patrimoine », et ensemble, nous avons élaboré une méthodologie et un outil pour travailler avec des clients issus de familles en affaires.
Nous essayons de trouver la façon la plus utile de les aider à amorcer le processus de planification de la continuité intergénérationnelle de leur famille entrepreneuriale et du patrimoine qu’elle détient.
Nous l’appelons provisoirement le « Blueprint » (le plan directeur), et nous entrons tout juste en phase d’essai avec un nombre restreint de familles, pendant que nous travaillons à l’application et à l’enchaînement exacts de l’intervention.
Ce que je peux vous dire pour l’instant, c’est que j’ai eu une petite révélation en essayant de déterminer comment arrimer la partie « Situation actuelle » du Blueprint et la partie « Prochaine ère ».
(Essentiellement, le Blueprint comporte trois parties : 1) Où en sommes-nous? 2) Où voulons-nous aller? 3) Comment y arriver?. Pas question de réinventer la roue, il s’agit simplement de structurer la discussion.)
L’astuce, ai-je découvert, réside dans le choix de la date pour la partie « Prochaine ère ». Voyez-vous, demander à un fondateur d’entreprise d’imaginer les choses après son départ est toujours, au mieux, une proposition douteuse; il y a donc de nombreuses nuances auxquelles il faut bien réfléchir.
À titre d’illustration, nous pourrions exagérer et inviter la personne à envisager les choses en 2065. Pouvons-nous convenir que vous ne dirigerez plus et ne posséderez plus votre entreprise dans 50 ans? À moins d’avoir affaire à un jeune entrepreneur, nous connaissons tous la bonne réponse.
Alors, si 2065 fait sûrement partie de la « prochaine ère », qu’en est-il de 2055? De 2045? Je pense que vous voyez où je veux en venir. Mais jusqu’où faut-il revenir? À mesure que vous vous rapprochez, vous pouvez reculer par tranches de cinq ans.
Et où vous arrêtez-vous? Je suis content que vous posiez la question, parce que c’est là qu’intervient le principe de « promettre moins et livrer plus ».
Pourquoi ne pas laisser « papa » promettre moins et choisir une année « trop éloignée », puis, à mesure que le plan se concrétise et qu’il voit la relève se retrousser les manches et se préparer à prendre les commandes, lui permettre de « livrer plus » en partant en fait quelques années plus tôt que prévu?
C’est certainement mieux que l’inverse.
