En junio, en Cinco cosas que las empresas familiares pueden aprender de las empresas Fortune 500, señalé algunas maneras en que las empresas familiares podrían beneficiarse de imitar a las grandes corporaciones.
Después de que se envió a los suscriptores, recibí un correo electrónico de un viejo amigo que me sugería una 6.a cosa que podría haber agregado: la rendición de cuentas.
Así que le expliqué a “Gary” que mis listas siempre se detienen en 5 (para gran consternación de mi esposa) y que tal vez podría abordar la rendición de cuentas en una entrada futura.
Y aquí estamos…
Notoria por su ausencia
Gary no proviene de una familia empresaria, pero se casó con alguien de una, así que conoce algunas de las dinámicas que entran en juego.
Su correo electrónico incluía esta frase:
“Después de colocar a las personas en el ‘asiento’ adecuado para que tengan éxito, hay que hacerlas responsables tanto de la ejecución de la estrategia como de los resultados correspondientes”.
Esto me hizo preguntarme si tal vez a algunos de los parientes políticos de Gary no se les estaba exigiendo suficiente rendición de cuentas por su ejecución y sus resultados.
La rendición de cuentas es algo que se nota mucho más fácilmente cuando no está, y a menudo lo notan especialmente las personas externas cuyos lugares de trabajo son mucho más formales que muchas empresas familiares.
Rendición de cuentas general… con excepciones (!)
Por supuesto, hay casos en los que la falta de rendición de cuentas causa más problemas que en otros.
Usted podría pensar que mientras haya algo de rendición de cuentas en una empresa, eso es mejor que nada.
Bueno, eso tendría todo el sentido en muchos casos, pero tal vez no en algunas empresas familiares.
Si alguna vez ha trabajado en una empresa donde a todos se les exige rendir cuentas, excepto a quienes tienen el mismo apellido que el jefe, entonces sabe a qué me refiero.
La formalidad es su aliada
Una de las malas reputaciones que suelen tener las empresas familiares es que no se dirigen con el profesionalismo que deberían, y eso a menudo es cierto.
Me gusta pensar que tiene más que ver con el tamaño de la empresa que con el hecho de que sea de propiedad y gestión familiar.
Una fuerte correlación entre el tamaño de la empresa y la formalidad me parece más lógica que una centrada en el nivel de participación de la familia.
Estándares mínimos para el éxito
Gary mencionó la estrategia y los resultados, así que veámoslos.
En la entrada original, mencioné “Ejecutar la estrategia” como mi cuarto punto.
Ahora bien, SI la empresa tiene una estrategia claramente comprendida, Y quienes están a cargo de ejecutarla cuentan con los recursos disponibles para hacer su trabajo con eficacia, entonces tiene todo el sentido hacer a las personas responsables de los resultados.
Lamentablemente, en demasiados casos de empresas familiares, las personas pueden argumentar fácilmente que se les preparó para fracasar debido a una falta de claridad o de recursos, o de ambos.
Deme otra oportunidad
Nadie es perfecto y todos merecen una segunda oportunidad, ¿verdad? Y se supone que las empresas familiares tienen una orientación más a largo plazo, así que no nos apresuremos a juzgar, ¿verdad?
El punto en que la falta de rendición de cuentas realmente muestra su peor cara es cuando se prolonga una y otra vez, año tras año, y nada cambia.
Nunca es fácil tener que ser severo con los parientes, pero en algún momento puede convertirse en una cuestión de supervivencia para la empresa.
Reportes directos
Una de las maneras más sencillas de minimizar este problema es tratar de asegurarse de que nadie reporte directamente a uno de sus padres o a un hermano.
En las empresas más pequeñas esto puede ser casi imposible, pero dondequiera que se pueda hacer, debería ser algo obvio.
Problemas en la cima
Un lugar donde quizás no esperaría que hubiera un problema de rendición de cuentas es en la cima misma de la empresa familiar, sobre todo cuando el fundador todavía lleva las riendas.
Pero el hecho de que una persona sienta que solo debe rendirse cuentas a sí misma probablemente terminará por pasarle factura a casi cualquier persona en la cima.
La mayoría de los fundadores se resisten a establecer un consejo de administración para su empresa, porque prefieren manejar las cosas como mejor les parece, sobre la marcha, y sin tener que responder nunca ante nadie.
¿Quién podría culparlos?
La solución reveladora
En algún momento, cuando (¿o si?) se den cuenta de que en realidad son mortales, podrían caer en la cuenta de que, una vez que ya no estén, un consejo será justo lo que la empresa necesita para tener éxito.
Entonces, ¿por qué no establecer el consejo ahora, para inculcar
la rendición de cuentas en la siguiente generación, más adelante?
