En juin dernier, dans Cinq choses que les entreprises familiales peuvent apprendre des sociétés du Fortune 500, j’ai relevé quelques façons dont les entreprises familiales pourraient gagner à imiter les grandes sociétés.
Après l’envoi aux abonnés, j’ai reçu un courriel d’un vieil ami qui me suggérait une 6e chose que j’aurais pu ajouter : la responsabilisation.
J’ai donc expliqué à « Gary » que mes listes s’arrêtent toujours à 5 (au grand désarroi de ma femme) et que je pourrais peut-être aborder la responsabilisation dans un prochain billet.
Et nous y voici…
Remarquable par son absence
Gary n’est pas lui-même issu d’une famille en affaires, mais il en a épousé une, alors il connaît une partie de la dynamique en jeu.
Son courriel contenait cette phrase :
« Après avoir placé les personnes dans le bon “siège” pour qu’elles réussissent, vous devez les tenir responsables à la fois de l’exécution de la stratégie et des résultats correspondants. »
Cela m’a amené à me demander si certains membres de la belle-famille de Gary n’étaient peut-être pas suffisamment tenus responsables de leur exécution et de leurs résultats.
La responsabilisation est une chose qu’on remarque beaucoup plus facilement quand elle est absente, et c’est souvent particulièrement vrai pour les gens de l’extérieur dont les milieux de travail sont beaucoup plus formels que bien des entreprises familiales.
Responsabilisation générale… avec des exceptions (!)
Bien sûr, il y a des cas où le manque de responsabilisation cause plus de problèmes que dans d’autres.
Vous pourriez être porté à penser que, tant qu’il y a une certaine responsabilisation dans une entreprise, c’est mieux que rien du tout.
Eh bien, ce serait tout à fait logique dans bien des cas, mais peut-être pas dans certaines entreprises familiales.
Si vous avez déjà travaillé pour une entreprise où tout le monde doit rendre des comptes, sauf ceux qui portent le même nom de famille que le patron, alors vous savez ce que je veux dire.
La formalité est votre amie
L’une des mauvaises réputations que l’on fait souvent aux entreprises familiales, c’est qu’elles ne sont pas gérées aussi professionnellement qu’elles le devraient, et c’est souvent vrai.
J’aime penser que cela tient davantage à la taille de l’entreprise qu’au fait qu’elle soit détenue et exploitée par une famille.
Une forte corrélation entre la taille de l’entreprise et la formalité me semble plus logique qu’une corrélation axée sur le degré d’implication de la famille.
Des normes minimales pour réussir
Gary a parlé de stratégie et de résultats, alors examinons-les.
Dans le billet original, j’ai mentionné « Exécuter la stratégie » comme quatrième point.
Or SI l’entreprise a une stratégie clairement comprise, ET que les personnes chargées de son exécution disposent des ressources nécessaires pour faire leur travail efficacement, alors il est tout à fait logique de tenir ces personnes responsables des résultats.
Malheureusement, dans trop d’entreprises familiales, les gens peuvent facilement faire valoir qu’on les a placés en situation d’échec en raison d’un manque de clarté ou de ressources, ou des deux.
Donnez-moi une autre chance
Personne n’est parfait et tout le monde mérite une deuxième chance, n’est-ce pas? Et les entreprises familiales sont censées avoir une orientation davantage à long terme, alors ne jugeons pas trop vite, n’est-ce pas?
Le moment où le manque de responsabilisation montre vraiment son vilain visage, c’est quand il se prolonge indéfiniment, année après année, et que rien ne change.
Ce n’est jamais facile de devoir sévir auprès de membres de sa famille, mais à un moment donné, cela peut devenir une question de survie pour l’entreprise.
Liens hiérarchiques directs
L’une des façons les plus simples de réduire ce problème est d’essayer de faire en sorte que personne ne relève directement d’un parent ou d’un frère ou d’une sœur.
Dans les plus petites entreprises, cela peut être presque impossible, mais partout où c’est faisable, ça devrait aller de soi.
Des problèmes au sommet
Un endroit où l’on ne s’attendrait peut-être pas à un problème de responsabilisation, c’est tout en haut de l’entreprise familiale, surtout lorsque le fondateur mène encore la barque.
Mais le fait qu’une personne estime ne devoir rendre des comptes qu’à elle-même finira probablement par rattraper à peu près toutes les personnes au sommet.
La plupart des fondateurs hésitent à mettre sur pied un conseil d’administration pour leur entreprise, parce qu’ils préfèrent mener les choses comme ils l’entendent, au pif, sans jamais avoir à rendre de comptes à qui que ce soit.
Qui pourrait les en blâmer?
La solution révélatrice
À un moment donné, quand (si?) ils réaliseront qu’ils sont en fait mortels, ils pourraient prendre conscience qu’une fois partis, un conseil d’administration sera exactement le remède dont l’entreprise aura besoin pour réussir.
Alors pourquoi ne pas mettre sur pied le conseil dès maintenant, afin d’instaurer
la responsabilisation pour la génération suivante, plus tard?
