Pódcast 08: Hacer crecer el capital humano de la familia

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Family Enterprise Exchange.

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Hola y bienvenidos al pódcast Let’s Talk Family Enterprise. Mi nombre es Steve Legler. Y me entusiasma ser su anfitrión invitado en el episodio de hoy. Hoy me acompaña Mary Duke, asesora independiente de familias con sede en la ciudad de Nueva York. Lleva mucho tiempo haciendo este tipo de trabajo y tiene experiencia con muchísimas familias. Y ha propuesto un tema que espero que a todos les despierte curiosidad, y es el tema del capital humano. Y el surgimiento del rol de director de aprendizaje en las familias. Así que permítanme presentarles a nuestra invitada, Mary Duke. Hola, Mary.

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Hola, me alegra estar aquí.

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Bueno, gracias. Gracias por acompañarnos hoy, Mary, desde Nueva York. Como mencioné al principio, estamos hablando de capital humano. Nuestra audiencia hoy son los Family Enterprise Advisors. Somos unos 400 hasta ahora en todo Canadá quienes hemos obtenido la designación de Family Enterprise Advisor. Trabajamos con familias en todo tipo de funciones, desde una gran variedad de trayectorias multidisciplinarias. Usted se describe como asesora de familias, en lugar de empresas familiares. ¿Quiere contarnos un poco sobre el tipo de trabajo que hace?

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Claro, y, sabe, como sus oyentes, yo también vengo de una trayectoria diversa. He tenido varios sombreros a lo largo de una carrera bastante larga. Mi campo de origen fue en realidad la contabilidad. Después pasé a la consultoría empresarial, ejercí el derecho de clientes privados, dirigí un par de family offices, dirigí una gran operación de banca, banca privada y fideicomisos, y luego me independicé. Así que las familias con las que trabajo, y usted señala que trabajo con los propios miembros de la familia, las acompaño mientras lidian con los desafíos de la transición generacional, sobre todo cuando son dueñas de una empresa importante, y esa empresa puede ser una compañía operativa o toda una red de industrias y compañías distintas. Entonces, sabe, mi trabajo es directamente con los miembros de la familia, pero invariablemente se conecta de vuelta con la empresa. Hay mucha coordinación y colaboración con los componentes de la empresa, pero se trata realmente de asegurarse de que la familia tenga el lugar, el foro, las disciplinas para crear su voz. Para que esa voz llegue a la empresa a medida que se avanza por las generaciones. Es bastante fácil perder la voz de la familia o diluirla, así que hay que asegurarse de que se cree en algún lugar y de que haya un mecanismo muy claro para transmitirla a la empresa. Así la empresa, tanto el consejo de administración como la alta dirección, conoce y entiende las expectativas de la familia.

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Bien, hay una palabra que usó ahí y que anoté, es la palabra foro, y vamos a volver a ella porque me encanta esa palabra. Pero quería regresar a algo que me dijo en un correo electrónico sobre cómo enfrentar los desafíos previsibles que las familias tienen por delante, y que siempre le gusta explorar el horizonte. Para ver otras cosas que tal vez no sean previsibles. Entonces, ¿qué ve cuando mira el horizonte, en cuanto a lo que las familias deberían vigilar?

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Sí, sabe, creo que probablemente todos podemos prever ciertos eventos en una familia que son bastante fáciles de anticipar y a veces incluso de ubicar en el tiempo, sabe: el fallecimiento de un patriarca, la transición a otra generación a medida que madura y llega a la mayoría de edad. Los divorcios tal vez no sean previsibles, pero ese tipo de trastorno en la familia se anticipa. Esos son los previsibles; las incógnitas en realidad me intrigan más. ¿Y de dónde vienen? Así que hay que explorar siempre el horizonte para ver lo que viene. ¿Y cómo podemos preparar a las familias para eso? Y lo que yo notaba una y otra vez, y sin duda se ha señalado en el mundo económico, es la pregunta de si las cosas realmente están cambiando, si esta vez es diferente: los economistas coinciden en gran medida en que algo muy fundamental está cambiando en nuestro mundo. No logran ponerse de acuerdo en cómo llamarlo. Creo que cada uno tiene su nombre favorito. Pero uno de los términos que se usa a menudo es la economía intangible; puede que escuche la cuarta economía o la economía de la experiencia. Pero esta idea de lo intangible, el auge del activo intangible en nuestra situación económica actual, es tan fundamentalmente distinta de donde estábamos en la era de la información que se espera que las cosas sean realmente, realmente diferentes en ella. La otra cosa que la caracteriza es que las comunicaciones, el cambio e incluso la definición de familia están evolucionando. Tan rápido, las cosas suceden a un ritmo increíblemente acelerado. La pregunta es: ¿cómo pueden adaptarse las familias a eso? ¿Qué pueden hacer para estar preparadas, y no solo preparadas, sino para aprovecharlo y usarlo a su favor? Eso es lo que intento hacer con las familias.

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Bien, entonces está hablando de cómo las cosas cambian tan rápido, de que las familias intentan entender lo que viene, y de cómo nosotros, como asesores de esas familias, ojalá podamos ver un poco más allá de las colinas y a la vuelta de la esquina por ellas, y ayudarlas a encaminar las cosas.

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Así es. Y, sabe, creo que cuando usted y yo estábamos creciendo, y probablemente la mayoría de las personas que nos escuchan, existía la expectativa de que uno quisiera ser algo de grande: la idea de que uno aspiraría a algo, iría a la escuela, estudiaría, obtendría títulos, educación especializada y experiencia, y lo haría durante mucho tiempo, era una expectativa bastante normal. Hoy, sabe, las estadísticas son asombrosas sobre lo pocos que son los empleos del futuro que siquiera se conocen hoy. Así que la idea de que uno realmente podría estudiar para prepararse para esos empleos es una fantasía. Y la idea de que los empleos en los que tradicionalmente hemos confiado seguirán existiendo en el futuro también es un poco una fantasía. Así que lo que ha surgido una y otra vez es esta capacidad de aprender, la capacidad de adaptarse, aprender e integrar nuevas ideas y conceptos. Y la parte realmente importante de este aprendizaje no es solo llenarse la cabeza de hechos o datos. De hecho, ese tipo de aprendizaje tradicional vale cada vez menos a medida que las máquinas se vuelven cada vez más rápidas y mejores en eso. Pero el aprendizaje también tiene que integrarse en su vida. Así que tiene que empezar a usar realmente lo que aprende, y esa es la verdadera esencia. Una cosa es escuchar una conferencia y tomar algunas notas. Otra cosa es crear algunas prácticas y empezar a vivir lo que acaba de aprender. Eso es lo difícil. Y eso es lo que realmente requiere un esfuerzo concertado, trabajo y compromiso de parte de los miembros de la familia. Parece que

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se inclina hacia esa vieja… Bueno, no sé si es una expresión vieja o tal vez una más nueva: el aprendizaje experiencial.

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Absolutamente, el aprendizaje experiencial. Y uno de los puntos que les planteo a las familias es que, a diferencia de la mayoría de los asesores de su entorno, no pueden delegarme este tipo de trabajo: tiene que hacerlo la propia familia. Tienen que lidiar con las decisiones, prepararse para comunicarse entre ellos, explorar los temas y exponerse en cuanto a cuáles son sus expectativas y deseos. Yo no puedo hacer eso por ellos. No es como si yo fuera una abogada a quien usted le dice algunas cosas y yo me voy, lo redacto y se lo traigo. El trabajo que hay que hacer es realmente con las familias, y es esa parte experiencial la que tienen que hacer entre ellos y a lo largo de un tiempo para volverse buenos en eso.

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Tienen que hacerlo juntos. Me gusta decir: por la familia, para la familia. Sí, pero usted dice que no pueden simplemente delegárselo. Usted no puede hacerlo por ellos. Tienen que hacerlo, y es al hacerlo que viven el aprendizaje del que habla.

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Absolutamente, no solo lo viven, sino que empiezan a integrarlo, empiezan a formar hábitos. Sabe, parte del trabajo que hacemos con estas familias es ayudarlas a construir hábitos nuevos y más sanos en la forma en que toman decisiones, la forma en que se comunican, la forma en que se mueven por el mundo. Yo

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había mencionado antes la palabra foro. Y usted habla de que las familias necesitan hacer las cosas juntas. Y voy a suponer que no se refiere a tener una sola reunión familiar, sino más bien a una serie de reuniones familiares, o a una serie de reuniones con distintos grupos de miembros de la familia para distintos propósitos. Ah, sí. Y

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ya sabe, como crear patrones de comportamiento que unan a las personas. Es fácil que las familias se distancien y es fácil que las familias se queden congeladas. Y siempre les advierto a las familias que no supongan que, solo porque son cálidas y cordiales, se reúnen en las fiestas y todos la pasan de maravilla, son una familia que realmente puede comunicarse bien sobre temas serios y tomar buenas decisiones juntos. Son cosas muy distintas. Y entonces, empezar a poner a prueba la hipótesis sobre la toma de decisiones y la comunicación sobre temas importantes se hace en, en, en foros con las familias reunidas; también es muy importante crear ese espacio seguro donde todos entran en igualdad de condiciones, lo cual, ya sabe, es parte del arte de la facilitación, la capacidad de animar a que se escuchen las voces más calladas de la sala y también de ayudar a moderar, por así decirlo, a las personas que están acostumbradas a acaparar siempre la palabra. Estoy seguro de que usted ha visto algo de esto,

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en todo caso. Lo he visto y estoy seguro de que todas las personas que nos escuchan lo han visto. Y de hecho, la mayoría de las personas que nos escuchan estarán, ya sabe, más o menos acostumbradas a escuchar solo a uno de los miembros de la familia, y creo que esa es una de las cosas que hacen tan interesante el trabajo con familias: por lo general tienen una forma de trabajar con una persona clave, que suele ser un patriarca, y la mayoría de los asesores están acostumbrados a recibir todas sus instrucciones de ese patriarca. Luego, cuando llega el momento de hacer cosas con la familia, el asesor se dice algo así como: bueno, sí, pero ¿quién es mi cliente, es esta persona de aquí o son todas esas personas? Creo que en el programa Family Enterprise Advisor nos enseñan que la familia es el cliente, pero luego llevar eso a la práctica: un momento, el jefe, el que firma mi cheque y me puede despedir, es esa sola persona, pero ¿hay otras 10 personas que están diciendo otra cosa? ¿Cómo nos adaptamos a ese tipo de papel? Bueno, y

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tal como usted lo describe, parece que alguien está evolucionando de un papel en el que ha sido un asesor cercano de un director general, presidente del consejo, presidente, y luego pasa a ese papel de asumir un compromiso más profundo con toda la familia. Creo que en realidad es algo difícil de hacer. Si usted ha estado dentro del sistema y se le asocia, ya sabe, con la fuente de poder, puede ser difícil ser la persona que facilite, porque, y yo tengo muchísimo cuidado con la forma en que entro a una familia, tengo muchísimo cuidado de nunca preferir a ningún miembro de la familia, así que nadie recibe una lectura anticipada de la agenda. Nadie recibe una lectura anticipada del acta, nadie, ya sabe, todo es muy, muy, ya sabe, en mi foro, que es el foro familiar, a todos se les trata como una voz igual. Y eso significa que el director general que está sentado ahí, así como, ya sabe, la exesposa marginada, todos tienen una voz igual, porque cada uno tiene el mismo interés en el hecho de que hay miembros de su familia involucrados en todo esto. Así que eso es lo único que tienen en común. Y en ese contexto, nadie es más importante que otro.

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Bueno, eso sin duda es cierto. Y eso, creo que ese es uno de los problemas que a veces enfrentan las personas de nuestro ámbito: estamos, estamos, como dije, en deuda tal vez con una sola persona y luego se espera, por así decirlo, que hagamos algo por todo el grupo. Y es muy, muy difícil hacerlo. Y casi es el momento de traer a una persona externa distinta cuando, cuando eso es lo que se necesita, y no intentar, intentar cubrir ambos papeles en una sola persona.

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Sí, no lo es. Es uno de los dilemas de este ámbito: uno puede gozar de muchísima confianza, pero puede ser difícil presentar esa voz realmente independiente, justa y no afiliada que pueda ver el sistema con ojos nuevos y señalar las cosas de otra manera.

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Estoy viendo ahora un artículo que usted me envió y que vamos a compartir con, con los oyentes, titulado “Growing your human capital: 10 lessons from the emergence of the chief learning officer role” (Hacer crecer su capital humano: 10 lecciones del surgimiento del rol de director de aprendizaje). Y tiene un par de ellas, en el número cuatro y el número cinco, que hablan de hacer crecer sus intangibles. Esta dice que haga crecer sus intangibles individualmente, y la otra dice que haga crecer sus intangibles colectivamente. Sí, creo que sería algo sobre lo que, sobre lo que nos gustaría escuchar un poco más: qué quiere decir, en primer lugar, con hacer crecer los intangibles, y luego, ¿cuáles son las diferencias entre la versión individual y la versión colectiva?

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Claro. Creo que, gracias por notarlo. Permítame retroceder un poco y asegurarme de que tengamos claro el vocabulario. Esta idea del director de aprendizaje (chief learning officer) es un rol emergente. Es un rol de la alta dirección. Y realmente ha cobrado vida propia; prácticamente todas las empresas de Fortune 500 tienen uno ahora. Y es más que una simple, simple subsección de la función de recursos humanos. Es un rol importante. Y surgió, el primer CLO surgió de GE cuando estaba Jack Welch, y tenemos a un líder legendario de IBM allá por, perdón, de GE, a principios de los 90. Él reconoció que uno de los activos más importantes de su organización subía y bajaba por los elevadores todos los días y podía salir por la puerta y no volver. Eran sus seres humanos. Eran las personas, el personal, los empleados. Así que trajo a un director de aprendizaje, nombró a esta persona director de aprendizaje y creó este concepto de que hacer crecer e invertir en ese activo que viaja en los elevadores es tan importante como los activos físicos del balance. Y lo que ha sucedido a raíz de eso es una verdadera adopción del concepto. Hoy está teniendo una gran resonancia porque las empresas se dan cuenta de que sus empleados son increíblemente valiosos. En realidad constituyen un activo intangible. Creo que cuando hablamos de esta economía intangible, como mencioné, la razón por la que la llaman economía intangible es que los balances de las empresas están siendo empequeñecidos por los activos intangibles que figuran en ellos. Así que, en lugar de activos físicos, edificios, camiones, equipo, oleoductos, lo que sea, en realidad son cosas como la marca y, y los otros intangibles los que ocupan la mayor parte de los estados financieros. Y esto aplica a todas las empresas, no solo a las tecnológicas o, ya sabe, a las empresas de tipo nueva era. Así que creo que hemos visto que las empresas que reconocen la importancia de lo intangible están invirtiendo en ello. Y el paralelo realmente interesante desde mi punto de vista es el hecho de que Jay Hughes, a principios de los 90, también estaba en nuestro propio ámbito, trabajando con familias, desafiándonos realmente a todos a mirar más allá de los activos financieros, los activos económicos de la familia, y empezar a trabajar en invertir en el capital humano de la familia y hacerlo crecer. Así que, así que los dos realmente, ya sabe, debía haber algo en el ambiente de la época, en lo económico, para que ambos lo reconocieran, y ha crecido de forma tan espectacular. Lo que me parece interesante es la profesionalización de este rol de director, de director de aprendizaje, y parte de la excelente información y el liderazgo de pensamiento que están surgiendo de ello es realmente útil y creo que puede orientar el trabajo que hacemos con las familias, porque una cosa es decir: ah, las familias necesitan enfocarse en su capital humano y hacerlo crecer. Otra cosa es saber realmente qué significa eso. Y por eso escribí esto. ¿Qué significa realmente hacer crecer el capital humano?

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Entonces, lo que usted dice es que en el mundo empresarial, los intangibles, que incluyen el capital humano, y han, han estado avanzando últimamente en determinar lo que un director de aprendizaje puede hacer por una corporación. Mientras que una familia tal vez sabe que tiene cierto capital humano porque ve a esas personas sentadas alrededor de la mesa, pero no está segura de qué hacer con ellas. Usted, usted está diciendo: bueno, oigan, tal vez podamos aprender de lo que están haciendo por allá y aplicarlo en las familias.

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Sí. Absolutamente. Y, y eso es, ya sabe, lo, lo que escribí en el artículo son simplemente algunas lecciones aprendidas y algunas, algunas maneras realmente prácticas de empezar a ponerlo en práctica en nuestras familias, en paralelo con lo que está pasando en las corporaciones. Así que, así que un par de cosas, de entrada, y luego llego a su pregunta específica. Pero la primera es simplemente reconocer que lo tiene, reconocer que, ya sabe, si lo cuantificara, y algunas familias con las que trabajo de hecho cuantifican su capital humano y lo ponen en su balance. Pero está ahí. Es importante y merece tiempo y atención. Y el segundo punto sería que, que merece inversión. Así que el dinero que gasta en hacer crecer su capital humano debería tener una partida en el presupuesto de capital. Esto, esto va en serio. Esto no debería limitarse a invitar a un orador a su reunión familiar de vez en cuando. Es trabajo real. Debería llevar tiempo, igual que administrar sus inversiones. Tendrá a mucha gente revisándolas, moviéndolas, reasignándolas y viendo en qué, en qué cosa nueva podría invertir. Lo mismo debería ocurrir con las personas. Requiere una partida presupuestaria.

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Entonces, ¿habla de invertir, invertir dinero en ello y también invertir tiempo y esfuerzo?

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Absolutamente. Absolutamente. Son ambas cosas, y ambas son indicativas del nivel de compromiso que asume una familia, ya sabe. Si va en serio con esto, va a invertir tiempo real, va a reservar tiempo real, muchísimo tiempo, reuniones y atención para estas cosas. Y también va a invertir mucho dinero en ello.

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Entonces, las familias necesitan dedicar tiempo, como decíamos hace unos minutos, a hacer cosas juntas en aprendizaje experiencial. Así que esto nos lleva de vuelta a la palabra foro y al tipo de cosas en las que las familias necesitan dedicar tiempo a trabajar juntas, a aprender a trabajar juntas, e incluso usted mencionó lo de tomar decisiones juntas.

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Bueno, y entonces, para volver a la pregunta que hizo, que es ¿cuál es esa distinción? Entre hacer crecer lo intangible de manera individual y luego colectiva, así que empecemos por las personas. Sabe, el componente básico de la familia es cada uno de sus miembros, y entonces, si una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil, cada miembro de la familia necesita florecer individualmente. Y eso significa entender cuáles son los sueños de cada persona, cuáles son sus áreas de desarrollo, cuáles son sus fortalezas y aptitudes, y realmente trabajar con ella en lo que le resulta directamente relevante. Creo que una de las cosas contra las que advertiría es elaborar un plan de aprendizaje brillante que abarque 80,000 cosas y descubrir que al miembro de la familia no le importa en lo más mínimo. Si no se involucra a fondo con cada persona para descubrir qué le resulta directamente relevante. Qué es importante, qué está surgiendo para ella. ¿En qué le gustaría mejorar? ¿Cuáles son las cosas que podría… y sin duda usted también puede abrirle los ojos a ciertas cosas, lo que podría, sabe, ayudar a orientar sus decisiones sobre qué es una prioridad para ella, pero tiene que, tiene que salir de ella. No se le puede decir lo que necesita saber.

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Esa es una de esas cosas que no le pueden delegar a usted. Necesitan, cada persona necesita involucrarse y cocrear su propio plan de desarrollo con base en lo que quiere, con base en dónde puede encajar en todo el sistema familiar.

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Absolutamente. Y sabe, llegar a conocer de verdad a cada persona, y que todos se conozcan entre sí, que sepan cuáles son sus dones, que sepan dónde están sus desafíos, ¿de qué otra manera se les puede ayudar a crecer y apoyarlos, y también aprovechar esas habilidades? Sabe, esas son las cosas con las que pueden contribuir al sistema familiar. Así que conocer sus habilidades es realmente importante. Por eso creo mucho en hacer mucho trabajo en torno a las autoevaluaciones y, sabe, los análisis de grupo, de grupo, y ese tipo de cosas. Sabe, como persona de negocios me enseñaron desde temprano que uno obtiene lo que mide, y aunque los rendimientos de las carteras de inversión son mucho más fáciles de medir, no es tan fácil medir el capital humano, pero eso no hace que medirlo sea menos importante. Así que estas son medidas en parte cualitativas. Son en parte subjetivas, pero aun así vale mucho la pena meterse y empezar a lidiar con eso. Entonces eso sería hacer crecer lo intangible de manera individual: llegar a conocer a cada persona, entender sus, sus fortalezas y áreas de desarrollo, y ayudarla en su camino. La parte colectiva es entonces el siguiente paso, que es algo así como la mezcla entre todos los ladrillos: ¿cómo se llevan y colaboran los miembros de la familia? Y sabe, este es el doble desafío para las familias a medida que avanzan a lo largo de las generaciones. Normalmente los activos se dejan de forma colectiva, así que tiene activos en fideicomisos. Los tiene en sociedades de cartera, tiene, sabe, lugares de retiro familiares compartidos, tiene todo tipo de cosas en las que una sola persona ya no toma todas las decisiones. O incluso si una persona sí toma todas las decisiones, la realidad es que esa decisión afecta a un grupo de sus pares, y no hay nada más difícil en el mundo que tener autoridad sobre los pares, como se imaginará. La frase que escucho a menudo es: “¿Quién se murió y lo nombró rey?”. Así que, sabe, la forma en que usa una autoridad que le fue dada en lugar de ganada, si su, su padre o madre lo nombró fiduciario del fideicomiso para todos sus hijos o todos los hijos de ellos, sus hermanos, la forma en que ejerce su autoridad en ese rol tiene que ser tan, tan diferente de la manera en que el creador de la riqueza pudo haber ejercido la suya, cuando tenía total autonomía, control total, se la había ganado y podía decidir qué pasaba con ella. Es algo muy distinto ejercerla cuando se trabaja con los pares. Así que a lo que voy es que se necesita un foro donde la persona con autoridad tenga la oportunidad de ofrecer transparencia, de explicar su razonamiento, de escuchar a sus pares hasta el final, de oír qué es importante para ellos. Las personas manejan las cosas mucho mejor cuando han sido escuchadas, aunque la decisión vaya en su contra. Así que, de nuevo, volvemos a su, a la palabra que le gusta, que es un foro: se necesita un lugar donde puedan darse estas conversaciones, y no es, no es la sala del consejo de la empresa, no es una asamblea de accionistas. Esto es, esto es un asunto de familia.

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Específicamente para los asuntos de familia, y necesitan tener un lugar donde hablar de estas cosas y tomar esas decisiones. Y eso nos lleva a otra palabra que usted usa, u otra frase, el espacio seguro, y necesitan aprender a relacionarse entre sí de tal manera que siga siendo un espacio seguro. Para que todos los ladrillos individuales del capital humano den lo mejor de sí, y que la mezcla que los mantiene unidos sea aquello en lo que la familia está trabajando, siendo capaz de trabajar en conjunto. Y ahí uso la palabra gobernanza, que sé que a nadie le gusta, pero parece que hacia ahí vamos, aunque quizás usando mejores palabras, como la toma de decisiones y tener foros, que son cosas con las que la gente se identifica mejor.

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Así es, y sabe, es interesante la gobernanza. No empiezo por la gobernanza, no es un término con el que solía empezar, pero sin duda es una herramienta que uso. Es una herramienta con la que trabajo. Y, sabe, siendo realistas, la gobernanza abarca un espectro, desde lo muy informal, que es simplemente cómo se hacen las cosas aquí, hasta lo muy organizado, con, sabe, términos de referencia y estatutos y, y todo tipo de conjuntos de reglas, y una estructura de gobernanza increíblemente sofisticada. Así que todo eso es gobernanza, y todas funcionan a su manera. Y, sinceramente, creo en no complicar demasiado las cosas ni burocratizarlas en exceso, y en que a veces la forma en que funcionan las cosas aquí solo necesita un par de ajustes y funciona perfectamente.

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Sí, y no complicar demasiado las cosas es definitivamente algo en lo que también me gusta pensar. Pero el aspecto del director de aprendizaje, ¿eso complica más las cosas?, porque parece que podría, ¿o el trabajo de esa persona es simplificarlas?

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Bueno, su trabajo es realmente asegurarse de que el sistema esté creciendo y de que todos estén evolucionando. Así que se trata de enfocarse en las personas, pero también de enfocarse en crear ese foro y, y las oportunidades de participar colectivamente. Se trata de crear los círculos de líderes de opinión y las formas de salir a la comunidad. Se trata de ayudar a los asesores a crecer en su propio ámbito. Así que el director de aprendizaje desempeña varios roles y aporta mucho, y creo que, dependiendo de la persona, algunos podrían, podrían inclinarse hacia una gobernanza más estructurada y otros podrían sentirse más cómodos con, con una especie de arquitectura abierta. Creo que eso sería algo a considerar cuando contrate a uno o esté buscando, y, y sinceramente, las familias más pequeñas no van a contratar a un director de aprendizaje, pero podrían traer a un facilitador o a un especialista en aprendizaje que pueda ayudar a su familia, sabe, a tiempo parcial y con honorarios por contrato, pero no necesariamente lo contratarían a tiempo completo. Sí conozco varias familias que los han contratado a tiempo completo y que de hecho tienen a más de una persona en esta rama en crecimiento de su family office. Pero, pero no todas lo hacen.

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Sabe, es increíble que algunas de estas familias muy grandes y complejas, con mucha riqueza, hagan cosas que la mayoría de nosotros, con las familias más pequeñas y niveles de riqueza más bajos, vemos y decimos “Dios mío, esto es un mundo totalmente distinto”, pero en realidad hay cosas que podemos aprender de esas personas, aunque sea, sabe, para hacer partes de lo que hacen, o para concentrarnos un poco más en el capital humano y ayudar a las familias con las que trabajamos a darse cuenta de lo importante que es invertir.

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Es una gran oportunidad. Para, para encontrar maneras, ser creativo y aprovechar los recursos que hay en su comunidad y en su red profesional. Para lograr parte de esto,

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nos estamos quedando sin tiempo aquí, Mary. Me preguntaba si tenía algunas reflexiones finales o, o lecciones importantes que quiera dejarle a nuestra audiencia.

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Bueno, gracias. Ha sido divertido conversar, pasó muy rápido. Creo que lo único con lo que me sigo encontrando, y creo que en realidad es un mensaje fabuloso, sobre todo para quienes nos escuchan, es que si todos estamos asesorando a familias y les estamos aconsejando emprender este camino, es importante que nosotros también estemos en ese camino y busquemos crecer como, como profesionales y como personas. Así que creo, sabe, tómese un tiempo para mirar su propio camino de desarrollo y asegúrese de invertir también en su propio capital humano, para que pueda ser el tipo de asesor que les pide a los miembros de sus familias que sean.

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Así que no queremos estar diciéndoles “deberían hacer esto”, pero, pero no hacerlo nosotros mismos. Creo que es un excelente punto para dejarlo aquí. Mary, esto fue estupendo. Muchas gracias. Estamos muy agradecidos de que haya compartido sus ideas, sus perspectivas, su experiencia con nuestros oyentes, con nuestros miembros. Para quienes nos escuchan, si todavía no se han suscrito, asegúrense de no perderse ningún episodio, suscríbanse, por favor. Y con eso los dejo, nos vemos la próxima vez, y gracias por escuchar.

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