Balado 08 : Faire croître le capital humain de la famille

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Family Enterprise Exchange.

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Bonjour et bienvenue au balado Let’s Talk Family Enterprise. Je m’appelle Steve Legler et je suis ravi d’être votre animateur invité pour l’épisode d’aujourd’hui. Je suis aujourd’hui en compagnie de Mary Duke, conseillère indépendante auprès des familles, établie à New York. Elle fait ce genre de travail depuis longtemps et a de l’expérience avec de très, très nombreuses familles. Et elle a soulevé un sujet qui, je l’espère, vous intriguera tous : celui du capital humain. Et l’émergence du rôle de chef de l’apprentissage au sein des familles. Alors permettez-moi de vous présenter notre invitée, Mary Duke. Bonjour, Mary.

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Bonjour, contente d’être ici.

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Eh bien, merci. Merci de vous joindre à nous aujourd’hui, Mary, depuis New York. Comme je l’ai dit d’entrée de jeu, nous parlons de capital humain. Notre auditoire aujourd’hui, ce sont les Family Enterprise Advisors. Nous sommes environ 400 jusqu’à maintenant, partout au Canada, à avoir obtenu le titre de Family Enterprise Advisor. Nous travaillons avec des familles à toutes sortes de titres, à partir d’une grande variété de parcours multidisciplinaires. Vous vous présentez comme conseillère auprès des familles, plutôt qu’auprès des entreprises familiales. Voulez-vous nous parler un peu du genre de travail que vous faites?

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Bien sûr, et, vous savez, comme vos auditeurs, j’ai moi aussi un parcours assez diversifié. J’ai porté plusieurs chapeaux au cours d’une carrière plutôt longue. Mon domaine d’origine était en fait la comptabilité. Je suis ensuite passée au conseil aux entreprises, j’ai pratiqué le droit de la clientèle privée, j’ai dirigé quelques bureaux familiaux, j’ai dirigé une grande activité bancaire, de banque privée et de fiducie, puis je me suis lancée à mon compte. Donc, les familles avec lesquelles je travaille, et vous soulignez que je travaille avec les membres de la famille eux-mêmes, je les accompagne dans leurs efforts pour relever les défis de la transition générationnelle, surtout lorsqu’ils possèdent une entreprise importante, et cette entreprise peut être une société en exploitation, ou tout un réseau d’industries et de sociétés différentes. Alors, vous savez, mon travail se fait directement avec les membres de la famille, mais il finit invariablement par rejoindre l’entreprise. Il y a beaucoup de coordination et de collaboration avec les composantes de l’entreprise, mais il s’agit vraiment de s’assurer que la famille a le lieu, le forum, les disciplines nécessaires pour créer sa voix. Pour que cette voix soit transmise à l’entreprise à mesure qu’on descend les générations. C’est assez facile de perdre la voix de la famille ou de la diluer, alors il faut s’assurer qu’elle se forme quelque part et qu’il existe un mécanisme très clair pour la transmettre à l’entreprise. Ainsi, l’entreprise, tant le conseil d’administration que la haute direction, connaît et comprend les attentes de la famille.

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D’accord, il y a un mot que vous avez utilisé et que j’ai noté, c’est le mot forum, et nous allons y revenir parce que j’adore ce mot. Mais je voulais revenir à quelque chose que vous m’avez écrit dans un courriel au sujet des défis prévisibles qui attendent les familles, et du fait que vous aimez toujours scruter l’horizon. Pour voir d’autres choses qui ne sont peut-être pas prévisibles. Alors, que voyez-vous à l’horizon, à quoi les familles devraient-elles faire attention?

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Oui, vous savez, je pense que nous pouvons tous probablement prévoir certains événements dans une famille qui sont assez faciles à anticiper, et parfois même à situer dans le temps, vous savez : le décès d’un patriarche, la transition vers une autre génération à mesure qu’elle mûrit et atteint la majorité. Les divorces ne sont peut-être pas prévisibles, mais ce type de bouleversement familial est anticipé. Donc ça, ce sont les éléments prévisibles; les inconnues m’intriguent en fait davantage. Et d’où viennent-elles? Il faut donc toujours scruter l’horizon pour voir ce qui s’en vient. Et comment pouvons-nous y préparer les familles? Et la chose que je remarquais sans cesse, et on l’a certainement signalée dans le monde économique, c’est la question de savoir si les choses changent vraiment, si c’est différent cette fois-ci : les économistes s’entendent largement pour dire que quelque chose de très fondamental est en train de changer dans notre monde. Ils ne s’entendent pas sur le nom à lui donner. Je pense que chacun a son petit nom préféré. Mais l’un des termes souvent utilisés est l’économie de l’immatériel; vous entendrez peut-être aussi la quatrième économie ou l’économie de l’expérience. Mais cette idée de l’immatériel, la montée de l’actif incorporel dans notre situation économique actuelle, est tellement différente sur le fond de ce que nous vivions à l’ère de l’information qu’on s’attend à ce que les choses y soient vraiment, vraiment différentes. L’autre chose qui la caractérise, c’est que les communications, le changement, et même la définition de la famille évoluent. Tellement rapidement, les choses se passent à un rythme incroyablement rapide. La question est : comment les familles peuvent-elles s’y adapter? Que peuvent-elles faire pour y être préparées, et non seulement préparées, mais pour en tirer parti et l’utiliser à leur avantage? C’est ce que j’essaie de faire avec les familles.

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D’accord, donc vous parlez du fait que les choses changent si rapidement, que les familles essaient de saisir ce qui s’en vient, et de la façon dont nous, en tant que conseillers de ces familles, pouvons, espérons-le, voir un peu par-delà les collines et derrière les tournants pour elles, et les aider à mettre les choses sur la bonne voie.

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C’est ça. Et, vous savez, je pense que quand vous et moi grandissions, et probablement la plupart des gens qui nous écoutent, on s’attendait à ce que vous vouliez devenir quelque chose en grandissant : l’idée que vous aspiriez à quelque chose, que vous alliez à l’école, que vous étudiiez, que vous obteniez des diplômes, une formation spécialisée et de l’expérience, et que vous le fassiez longtemps, c’était une attente assez normale. Aujourd’hui, vous savez, les statistiques sont stupéfiantes sur le peu d’emplois de l’avenir que l’on connaît même aujourd’hui. Alors l’idée que vous pourriez réellement étudier pour vous préparer à ces emplois relève de la fantaisie. Et l’idée que les emplois sur lesquels nous avons traditionnellement compté existeront encore à l’avenir relève aussi un peu de la fantaisie. Alors ce qui est ressorti encore et encore, c’est cette capacité d’apprendre, la capacité de s’adapter, d’apprendre et d’intégrer de nouvelles idées et de nouveaux concepts. Et l’élément vraiment important de cet apprentissage, ce n’est pas seulement de se bourrer le crâne de faits ou de données. En fait, ce genre d’apprentissage traditionnel a de moins en moins de valeur à mesure que les machines deviennent de plus en plus rapides et de plus en plus douées pour ça. Mais l’apprentissage doit aussi être intégré à votre vie. Il faut donc réellement commencer à utiliser ce qu’on apprend, et c’est ça l’essentiel. C’est une chose d’écouter une conférence et de prendre des notes. C’en est une autre de créer des pratiques et de commencer à vivre ce que vous venez d’apprendre. C’est ça, la partie difficile. Et c’est ce qui exige vraiment un effort concerté, du travail et de l’engagement de la part des membres de la famille. On dirait que

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vous penchez vers cette vieille… Enfin, je ne sais pas si c’est une vieille expression ou peut-être une expression plus récente : l’apprentissage expérientiel.

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Absolument, l’apprentissage expérientiel. Et l’un des points que je fais valoir auprès des familles, c’est que, contrairement à la plupart des conseillers de leur entourage, elles ne peuvent pas me déléguer ce genre de travail : il doit être fait par les membres de la famille eux-mêmes. Ils doivent se colleter avec les décisions, se préparer à communiquer entre eux, explorer les enjeux et s’exposer quant à leurs attentes et à leurs désirs. Je ne peux pas faire ça à leur place. Ce n’est pas comme si j’étais une avocate à qui vous dites quelques choses, et je pars rédiger le document et je le rapporte. Le travail à faire se fait vraiment avec les familles, et c’est cette partie expérientielle qu’ils doivent faire ensemble, sur une certaine période, pour devenir bons.

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Ils doivent le faire ensemble. J’aime dire : par la famille, pour la famille. Oui, mais vous dites qu’ils ne peuvent pas simplement vous le déléguer. Vous ne pouvez pas le faire à leur place. Ils doivent le faire, et c’est en le faisant qu’ils vivent l’apprentissage dont vous parlez.

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Absolument, non seulement ils le vivent, mais ils commencent à l’intégrer, ils commencent à former des habitudes. Vous savez, une partie du travail que nous faisons avec ces familles consiste à les aider à bâtir de nouvelles habitudes plus saines dans leur façon de prendre des décisions, leur façon de communiquer, leur façon d’évoluer dans le monde. J’

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avais mentionné le mot forum plus tôt. Et vous parlez du fait que les familles doivent faire les choses ensemble. Et je vais deviner que vous ne parlez pas de tenir une seule réunion de famille, mais plutôt d’une série de réunions de famille, ou d’une série de réunions avec différents groupes de membres de la famille à des fins différentes. Oh, oui. Et

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vous savez, en quelque sorte créer des modèles de comportement qui rapprochent les gens. C’est facile pour les familles de s’éloigner les unes des autres et c’est facile pour les familles de se figer. Et je mets toujours les familles en garde : ce n’est pas parce qu’elles sont chaleureuses et cordiales, qu’elles se réunissent pendant les fêtes et qu’elles passent toutes un merveilleux moment qu’elles forment une famille capable de bien communiquer sur des sujets sérieux et de prendre de bonnes décisions ensemble. Ce sont des choses très différentes. Et donc, commencer à mettre à l’épreuve l’hypothèse concernant la prise de décision et la communication sur les sujets importants, ça se fait dans, dans, dans des forums où les familles sont réunies; c’est aussi très important de créer cet espace sécuritaire où chacun arrive sur un pied d’égalité, ce qui, vous savez, fait partie de l’art de la facilitation, la capacité d’encourager les voix plus discrètes dans la pièce à se faire entendre, et aussi d’aider à modérer en quelque sorte les personnes qui ont l’habitude de toujours monopoliser la parole. Je suis sûr que vous avez vu un peu de ça,

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par contre. Je l’ai vu, et je suis sûr que toutes les personnes qui nous écoutent l’ont vu. Et en fait, la plupart des personnes qui nous écoutent seront, vous savez, plus ou moins habituées à écouter un seul des membres de la famille, et je pense que c’est une des choses qui rendent le travail avec les familles si intéressant : elles ont habituellement une façon de travailler avec une personne clé, qui est habituellement un patriarche, et la plupart des conseillers sont habitués à recevoir toutes leurs instructions de ce patriarche. Puis, quand vient le temps de faire des choses avec la famille, le conseiller se dit en quelque sorte : eh bien oui, mais qui est mon client, est-ce cette personne-ci ou est-ce toutes ces personnes-là? Je pense que dans le programme Family Enterprise Advisor, on nous enseigne que la famille est le client, mais ensuite, traduire ça dans la réalité : eh, une seconde, le patron, celui qui signe mon chèque et qui peut me congédier, c’est cette seule personne, mais il y a ces dix autres personnes qui disent autre chose? Comment s’adapter à ce genre de rôle? Eh bien, et

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de la façon dont vous le décrivez, on dirait que quelqu’un passe d’un rôle où il a été un proche conseiller d’un PDG, d’un président du conseil, d’un président, puis qu’il passe à ce rôle d’engagement plus profond avec toute la famille. Je pense que c’est en fait une chose difficile à faire. Si vous avez fait partie du système et que vous êtes associé, vous savez, à la source du pouvoir, il peut être difficile d’être la personne qui anime, parce que, et je fais très, très attention à la façon dont j’entre dans une famille, je fais très, très attention de ne jamais favoriser un membre de la famille en particulier, donc personne n’obtient une lecture à l’avance de l’ordre du jour. Personne n’obtient une lecture à l’avance du procès-verbal, personne, vous savez, c’est, c’est tout très, très, vous savez, dans mon forum, qui est le forum familial, chacun est traité comme une voix égale. Et ça veut dire que le PDG qui est assis là, tout comme, vous savez, l’ex-épouse laissée pour compte, tout le monde a une voix égale, parce que chacun est tout autant investi dans le fait d’avoir des membres de sa famille impliqués dans tout ça. C’est donc la seule chose qu’ils ont en commun. Et dans ce contexte, personne n’est plus important que l’autre.

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Eh bien, c’est certainement vrai. Et c’est, je pense que c’est un des problèmes auxquels les gens de notre domaine font parfois face : nous sommes, nous sommes, comme je l’ai dit, redevables peut-être à une seule personne, puis on s’attend en quelque sorte à ce que nous fassions quelque chose pour tout le groupe. Et c’est vraiment, vraiment difficile de faire ça. Et c’est presque le moment de faire appel à une personne externe distincte quand, quand c’est ce qu’il faut, et de ne pas essayer, essayer de cumuler ces deux rôles en une seule personne.

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Oui, ce n’est pas facile. C’est l’un des casse-têtes du domaine : on peut avoir énormément la confiance de la famille, mais il peut être difficile de présenter cette voix vraiment indépendante, juste et non affiliée, capable de voir le système avec un regard neuf et de signaler les choses autrement.

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Je regarde en ce moment un article que vous m’avez envoyé et que nous allons partager avec, avec les auditeurs, intitulé « Growing your human capital : 10 lessons from the emergence of the chief learning officer role » (Faire croître votre capital humain : 10 leçons tirées de l’émergence du rôle de chef de l’apprentissage). Et vous en avez deux, au numéro quatre et au numéro cinq, qui parlent de faire croître vos actifs intangibles. Celui-ci dit de faire croître vos actifs intangibles individuellement, et l’autre dit de faire croître vos intangibles collectivement. Oui, je pense que ce serait quelque chose dont, dont nous aimerions en entendre un peu plus : ce que vous voulez dire, d’abord, par faire croître les actifs intangibles, et ensuite, quelles sont les différences entre la version individuelle et la version collective?

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Bien sûr. Je pense que, merci d’avoir relevé ça. Permettez-moi de revenir un peu en arrière pour m’assurer que nous avons le bon vocabulaire. Cette idée du chef de l’apprentissage (chief learning officer) est un rôle émergent. C’est un rôle de la haute direction. Et il a vraiment pris son envol; pratiquement toutes les entreprises du Fortune 500 en ont maintenant un. Et c’est plus qu’une simple, simple sous-section de la fonction RH. C’est un rôle important. Et il est venu, le premier CLO est venu de GE, à l’époque de Jack Welch, et nous avons un dirigeant de légende d’IBM, à l’époque, pardon, de GE, au début des années 90. Il a reconnu que l’un des actifs les plus importants de son organisation montait et descendait les ascenseurs tous les jours et pouvait franchir la porte et ne jamais revenir. C’était ses humains. C’étaient les gens, le personnel, les employés. Il a donc fait venir un chef de l’apprentissage, il a nommé cette personne chef de l’apprentissage et il a créé ce concept selon lequel faire croître et investir dans cet actif qui prend l’ascenseur est aussi important que les actifs physiques au bilan. Et ce qui s’est produit dans la foulée, c’est une véritable adoption du concept. Aujourd’hui, il a une grande résonance parce que les entreprises réalisent que leurs employés ont énormément de valeur. Ils constituent en fait un actif intangible. Je pense que quand on parle de cette économie de l’intangible, comme je l’ai mentionné, la raison pour laquelle on l’appelle l’économie de l’intangible, c’est que les bilans des entreprises sont éclipsés par les actifs intangibles qui y figurent. Donc, au lieu des actifs physiques, des bâtiments, des camions, de l’équipement, des pipelines, peu importe ce que c’est, ce sont en fait des choses comme la marque et, et les autres intangibles qui occupent la majeure partie des états financiers. Et c’est vrai pour toutes les entreprises, pas seulement les entreprises techno ou, vous savez, les entreprises du genre nouvel âge. Je pense donc que nous avons vu que les entreprises qui reconnaissent l’importance de l’intangible y investissent. Et le parallèle vraiment intéressant, de mon point de vue, c’est le fait que Jay Hughes, au début des années 90, œuvrait lui aussi dans notre propre domaine, auprès des familles, et nous mettait vraiment tous au défi de regarder au-delà des actifs financiers, des actifs économiques de la famille, et de commencer à investir dans le capital humain de la famille et à le faire croître. Alors, alors les deux étaient vraiment, vous savez, il devait y avoir quelque chose dans l’air du temps, sur le plan économique, pour qu’ils reconnaissent tous les deux cela, et ça a pris une ampleur tellement spectaculaire. Ce que je trouve intéressant, c’est la professionnalisation de ce rôle de chef, de chef de l’apprentissage, et une partie de l’excellente information et du leadership éclairé qui en découlent est vraiment utile et peut, je pense, éclairer le travail que nous faisons avec les familles, parce que c’est une chose de dire : oh, les familles doivent se concentrer sur leur capital humain et le faire croître. C’en est une autre de vraiment savoir ce que ça veut dire. Et c’est pour ça que j’ai écrit ceci. Qu’est-ce que ça veut dire, concrètement, de faire croître le capital humain?

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Donc, ce que vous dites, c’est que dans le monde des affaires, les intangibles, qui comprennent le capital humain, et ils, ils ont fait des progrès dernièrement pour déterminer ce qu’un chef de l’apprentissage peut faire pour une société. Alors qu’une famille sait peut-être qu’elle a un certain capital humain parce qu’elle voit ces personnes assises autour de la table, mais elle ne sait pas trop quoi en faire. Vous, vous dites : eh bien, peut-être que nous pouvons apprendre de ce qu’ils font de ce côté-là et l’appliquer dans les familles.

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Oui. Absolument. Et, et c’est, vous savez, ce, ce dont j’ai parlé dans l’article, ce sont simplement quelques leçons apprises et quelques, quelques façons vraiment pratiques de commencer à mettre ça en application dans nos familles, en parallèle avec ce qui se passe dans les sociétés. Alors, alors, quelques éléments d’entrée de jeu, j’en viendrai à votre question précise. Mais le premier, c’est simplement de reconnaître que vous l’avez, de reconnaître que, vous savez, si vous deviez le quantifier, et certaines familles avec qui je travaille quantifient réellement leur capital humain et l’inscrivent à leur bilan. Mais il est là. Il est important et il mérite du temps et de l’attention. Et le deuxième point serait que, qu’il mérite qu’on y investisse. Donc l’argent que vous dépensez pour faire croître votre capital humain, il devrait avoir son propre poste dans le budget d’investissement. C’est, c’est du sérieux. Ça ne devrait pas se limiter à inviter un conférencier à votre réunion de famille de temps en temps. C’est du vrai travail. Ça devrait prendre du temps, tout comme la gestion de vos placements. Vous aurez beaucoup de gens qui les examinent, qui les déplacent, qui les réaffectent et qui regardent dans quoi, dans quoi de nouveau vous pourriez investir. La même chose devrait se produire en ce qui concerne les personnes. Ça exige un poste budgétaire.

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Donc, vous parlez d’investir, d’investir de l’argent, mais aussi d’investir du temps et des efforts?

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Absolument. Absolument. C’est les deux, et les deux témoignent du niveau d’engagement que prend une famille, vous savez. Si vous êtes sérieux à ce sujet, vous allez investir du vrai temps, vous allez réserver du vrai temps, beaucoup, beaucoup de temps, de réunions et d’attention pour ces choses-là. Et vous allez aussi y mettre beaucoup d’argent.

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Donc, les familles doivent passer du temps, comme nous le disions il y a quelques minutes, à faire des choses ensemble, en apprentissage expérientiel. Ça nous ramène donc au mot forum et au genre de choses sur lesquelles les familles doivent passer du temps à travailler ensemble, à apprendre à travailler ensemble, et vous avez même parlé de prendre des décisions ensemble.

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Eh bien, pour revenir à la question que vous avez posée, c’est-à-dire quelle est cette distinction? Entre faire croître l’intangible individuellement, puis collectivement, alors commençons par les individus. Vous savez, l’élément de base de la famille, c’est chaque membre de la famille individuellement, et donc si l’on dit qu’une chaîne n’est jamais plus solide que son maillon le plus faible, chaque membre de la famille doit s’épanouir individuellement. Et cela signifie comprendre quels sont les rêves de chaque personne, quels sont ses points à développer, quelles sont ses forces et ses aptitudes, et vraiment travailler avec elle sur ce qui la concerne directement. Je pense que l’une des choses contre lesquelles je mettrais en garde, c’est d’élaborer un plan d’apprentissage brillant qui couvre 80 000 choses et de découvrir que le membre de la famille s’en fiche complètement. Si vous ne vous engagez pas en profondeur avec chaque personne pour découvrir ce qui la concerne directement. Ce qui est important, ce qui se présente pour elle. En quoi aimerait-elle s’améliorer? Quelles sont les choses qu’elle pourrait… et vous pouvez certainement lui ouvrir les yeux sur certaines choses aussi, ce qui pourrait, vous savez, aider à éclairer ses décisions sur ce qui est une priorité pour elle, mais il faut, il faut que ça vienne d’elle. Vous ne pouvez pas lui dire ce qu’elle a besoin de savoir.

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C’est l’une de ces choses qu’ils ne peuvent pas vous déléguer. Ils doivent, chaque personne doit participer à la cocréation de son propre plan de développement et s’y investir, en fonction de ce qu’elle veut, en fonction de la place qu’elle peut occuper dans l’ensemble du système familial.

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Absolument. Et vous savez, apprendre à vraiment connaître chaque personne, et que tout le monde connaisse tout le monde, connaisse ses talents, sache où se situent ses défis, sinon comment pouvez-vous l’aider à grandir et la soutenir, et aussi tirer parti de ces compétences? Vous savez, ce sont les choses qu’elle peut apporter au système familial. Alors connaître ses compétences est vraiment important. Je crois donc beaucoup au fait de faire beaucoup de travail autour des autoévaluations et, vous savez, des analyses de groupe, de groupe, et ce genre de choses. Vous savez, comme gens d’affaires, on m’a appris très tôt qu’on obtient ce qu’on mesure, et même si les rendements des portefeuilles de placements sont beaucoup plus faciles à mesurer, il n’est pas aussi facile de mesurer le capital humain, mais cela ne rend pas sa mesure moins importante. Ce sont donc des mesures en partie qualitatives. Elles sont en partie subjectives, mais ça vaut quand même vraiment la peine de s’y mettre et de commencer à s’y attaquer. Ce serait donc ça, faire croître l’intangible individuellement : apprendre à connaître chaque personne, comprendre ses, ses forces et ses points à développer, et l’aider sur son chemin. La partie collective est ensuite l’étape suivante, c’est en quelque sorte le mortier entre toutes les briques : comment les membres de la famille s’entendent-ils et collaborent-ils? Et vous savez, c’est le double défi des familles à mesure qu’elles avancent au fil des générations. Les actifs sont normalement légués collectivement, donc vous avez des actifs détenus dans des fiducies. Vous en avez dans des sociétés de portefeuille, vous avez des, vous savez, des lieux de retraite familiaux partagés, vous avez toutes sortes de choses où une seule personne ne peut plus décider de tout. Ou même si une personne peut décider de tout, la réalité, c’est que cette décision touche un groupe de ses pairs, et il n’y a rien de plus difficile au monde que d’avoir de l’autorité sur ses pairs, comme vous pouvez l’imaginer. La phrase que j’entends souvent, c’est : « Qui est mort pour qu’il devienne roi? » Alors, vous savez, la façon dont vous utilisez une autorité qui vous a été donnée plutôt que gagnée, si votre, votre parent vous a nommé fiduciaire de la fiducie pour tous vos enfants ou tous leurs enfants, vos frères et sœurs, la façon dont vous exercez votre autorité dans ce rôle doit être tellement, tellement différente de la façon dont le créateur de richesse a pu exercer la sienne, lui qui avait une autonomie complète, un contrôle complet, qui l’avait gagnée et qui pouvait décider de ce qu’il en adviendrait. C’est tout autre chose de l’exercer quand on travaille avec ses pairs. Alors ce que je veux dire, c’est qu’il faut un forum où la personne qui détient l’autorité a l’occasion de faire preuve de transparence, d’expliquer son raisonnement, d’écouter ses pairs jusqu’au bout, d’entendre ce qui est important pour eux. Les gens acceptent tellement mieux les choses quand ils ont été entendus, même si la décision va à leur encontre. Alors encore une fois, nous revenons à votre, au mot que vous aimez, c’est-à-dire un forum : vous avez besoin d’un endroit où ces discussions peuvent avoir lieu, et ce n’est, ce n’est pas la salle du conseil d’administration de l’entreprise, ce n’est pas une assemblée des actionnaires. Ce sont, ce sont des affaires de famille.

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Précisément pour les affaires de famille, et ils ont besoin d’un endroit où discuter de ces choses et prendre ces décisions. Et cela nous ramène à un autre mot que vous utilisez, ou une autre expression, l’espace sécuritaire, et ils doivent apprendre à interagir les uns avec les autres de manière à ce que cela reste un espace sécuritaire. Pour que toutes les briques individuelles du capital humain donnent leur plein potentiel, et que le mortier qui les tient ensemble soit ce sur quoi la famille travaille, en étant capable de travailler ensemble. Et là, j’utilise le mot gouvernance, que personne n’aime, je le sais, mais on dirait que c’est là où nous nous dirigeons, mais peut-être en utilisant de meilleurs mots, comme la prise de décision et le fait d’avoir des forums, qui sont des choses auxquelles les gens s’identifient mieux.

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C’est ça, et vous savez, c’est intéressant, la gouvernance. Je ne commence pas par la gouvernance, ce n’est pas un terme par lequel j’avais l’habitude de commencer, mais c’est absolument un outil que j’utilise. C’est un outil avec lequel je travaille. Et, vous savez, de façon réaliste, la gouvernance couvre tout un spectre, du très informel, c’est simplement la façon dont les choses se font ici, jusqu’au très organisé, avec, vous savez, des mandats, des chartes et, et toutes sortes d’ensembles de règles, et une structure de gouvernance incroyablement sophistiquée. Ce sont donc toutes des formes de gouvernance, et elles fonctionnent toutes à leur façon. Et bien honnêtement, je crois qu’il ne faut pas trop compliquer les choses ni trop les bureaucratiser, et que parfois la façon dont les choses fonctionnent ici a simplement besoin de quelques ajustements, et ça fonctionne très bien.

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Oui, et ne pas trop compliquer les choses est assurément quelque chose auquel j’aime réfléchir aussi. Mais l’aspect du chef de l’apprentissage, est-ce que ça complique les choses, parce qu’on dirait que ça pourrait être le cas, ou est-ce le travail de cette personne de les simplifier?

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Eh bien, son travail consiste vraiment à s’assurer que le système grandit et que tout le monde évolue. Il s’agit donc de se concentrer sur les individus, mais aussi de se concentrer sur la création de ce forum et, et des occasions de s’engager collectivement. Il s’agit de créer les cercles de leaders d’opinion et les façons de s’impliquer dans la communauté. Il s’agit d’aider les conseillers à progresser de leur côté. Le chef de l’apprentissage porte donc plusieurs chapeaux et accomplit beaucoup de choses, et je pense que, selon la personne, certains pourraient, pourraient pencher vers une gouvernance plus encadrée, et d’autres pourraient être plus à l’aise avec, avec une sorte d’architecture ouverte. Je pense que ce serait un élément à considérer quand vous en embauchez un ou que vous en cherchez un, et, et bien honnêtement, les familles plus petites ne vont pas embaucher un chef de l’apprentissage, mais elles pourraient faire appel à un facilitateur ou à un spécialiste de l’apprentissage qui peut aider leur famille, vous savez, à temps partiel et contre des honoraires contractuels, mais elles ne l’embaucheraient pas nécessairement à temps plein. Je connais plusieurs familles qui en ont embauché à temps plein et qui ont même plus d’une personne dans cette branche en croissance de leur bureau familial (family office). Mais, mais ce n’est pas le cas de tout le monde.

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Vous savez, c’est étonnant que certaines de ces familles très grandes et complexes, qui ont beaucoup de richesse, fassent des choses que la plupart d’entre nous, avec les familles plus petites et à des niveaux de richesse moindres, regardons en nous disant « Mon Dieu, c’est un tout autre monde », mais en réalité, il y a des choses que nous pouvons apprendre de ces gens, ne serait-ce que, vous savez, faire une partie de ce qu’ils font, ou nous concentrer un peu plus sur le capital humain et aider les familles avec lesquelles nous travaillons à prendre conscience de l’importance d’investir.

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C’est une excellente occasion. De, de trouver des façons de faire, d’être créatif et de tirer parti des ressources qui se trouvent dans votre communauté et dans votre réseau professionnel. Pour accomplir une partie de tout ça,

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nous arrivons à la fin du temps ici, Mary. Je me demandais si vous aviez quelques réflexions finales ou, ou des leçons importantes que vous aimeriez laisser à notre auditoire?

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Eh bien, merci. Ça a été un plaisir de discuter, c’est passé très vite. Je pense que la chose sur laquelle je reviens sans cesse, et je pense que c’est en fait un message formidable, surtout pour les auditeurs, c’est que si nous conseillons tous des familles et que nous leur conseillons d’entreprendre ce cheminement, il est important que nous soyons aussi sur ce chemin et que nous cherchions à grandir nous-mêmes, comme, comme professionnels et comme individus. Et donc je pense, vous savez, prenez le temps de regarder votre propre cheminement de développement et assurez-vous d’investir aussi dans votre propre capital humain, afin de pouvoir être le genre de conseiller que vous demandez aux membres de vos familles d’être.

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Donc, nous ne voulons pas leur dire « Vous devriez faire ceci », mais, mais ne pas le faire nous-mêmes. Je pense que c’est un excellent point sur lequel terminer. Mary, c’était formidable. Merci beaucoup. Nous sommes très reconnaissants que vous ayez partagé vos réflexions, vos idées, votre expérience avec nos auditeurs, avec nos membres. Pour ceux d’entre vous qui nous écoutent, si vous n’êtes pas encore abonnés, assurez-vous de ne manquer aucun épisode, abonnez-vous. Et sur ce, je vous laisse, à la prochaine, et merci de nous avoir écoutés.

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Cette transcription a été générée par https://otter.ai