11: Borrowed from your Grandchildren

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Let’s Talk Family Enterprise explora ideas, conceptos y modelos globales que ayudan a los asesores de empresas familiares a servir mejor a sus familias clientes, presentado por el Family Enterprise Exchange.

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Hola y bienvenidos a otro episodio del pódcast Let’s Talk Family Enterprise. Me llamo Steve Legler. Y me entusiasma ser una vez más su anfitrión invitado. Hoy vamos a hablar de las empresas familiares multigeneracionales exitosas y de lo que podemos aprender de ellas, sobre todo ahora que enfrentamos tiempos sin precedentes. Nuestro invitado de hoy es Dennis Jaffe, cuyo libro más reciente salió hace poco y se llama Borrowed from your Grandchildren: The Evolution of 100-Year Family Enterprises. Conozco a Dennis desde hace unos seis o siete años y nuestros caminos se siguen cruzando en distintas conferencias varias veces al año. Tenemos mucho terreno que cubrir hoy. Así que saludemos a Dennis y empecemos. Dennis, gracias por acompañarnos hoy. Bienvenido al pódcast Let’s Talk Family Enterprise. Encantado

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de estar aquí. Encantado de estar aquí.

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Dennis, mencioné su libro al principio, Borrowed from your Grandchildren. ¿Qué buscaba hacer con, con este libro? Sé que ha publicado varios libros a lo largo de los años. ¿Qué buscaba hacer con, con este, este libro Borrowed from your Grandchildren?

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Bueno, este libro es parte de un gran proyecto y de un equipo de investigación que ha estado entrevistando a familias de todo el mundo, 100 familias grandes que han tenido éxito y han prosperado más allá de su tercera generación. Y es un proyecto en el que había estado pensando y, cuando me jubilé de la docencia y tuve mucho tiempo libre, pude viajar, reunirme y hablar con las 100 familias que, que entrevistamos. Así que quería hacer un par de cosas. En primer lugar, la mayor parte de la literatura y de las historias que la gente conoce sobre las familias tratan de lo mal que están y, ya sabe, a los medios les encantan las historias de familias que se pelean, que se enfrentan y se demandan entre sí y cosas por el estilo. Y yo quería, ya sabe, estudiar familias que hubieran tenido éxito. Creo que se podría estudiar a las familias disfuncionales para siempre y nunca aprender cómo es una familia sana. Así que quería estudiar familias exitosas. Y lo otro es que hay muchas cosas que hacen los consultores y los asesores. Y nos dicen que es bueno crear un consejo familiar, tener una constitución familiar, y en realidad no había habido estudios sobre cómo funcionan estas cosas. Y cuando uno las crea, uno, uno tiene retroalimentación inmediata, pero su verdadera utilidad se ve con el tiempo. Así que quería estudiar familias que fueran evolucionando con el tiempo, no solo en un momento dado, sino la evolución de las familias, y entonces decidí tomar familias de tercera generación en adelante y pedirles que miraran hacia atrás, para que una familia de tercera generación pudiera mirar atrás y decir: hicimos esto en la primera generación. Hicimos esto otro en la segunda generación, y también pudieran ver los efectos de las cosas. Así que quería estudiar familias exitosas, quería tener y lo otro, lo otro que quería hacer en esta investigación era no presentar estadísticas, sino presentar historias. Cada familia es única. Y aunque en el libro hablo de alguna manera de los distintos temas que descubrimos, había historias maravillosas de familias, y cada familia persigue estas cosas de una manera distinta. Y entonces lo que quería hacer era recopilar las historias. Así que en el libro, de las 100 familias, hay probablemente, ya sabe, 150 o 200 historias de estas familias en las que hablan concretamente de cómo hacen las cosas. Así que no es solo lo que hacen, sino cómo lo hacen. Si tienen un consejo familiar o tienen, ya sabe, han hecho evolucionar sus reuniones familiares, cómo, qué hacen, cómo, qué les gusta, y, y pude obtener historias de toda clase de familias, grandes megafamilias que existen desde hace muchas generaciones, y, y de cómo llegaron a donde estaban y a tener éxito.

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Así que es cualquier cosa menos un libro teórico. Este es, este es un libro para el que usted pasó años, usted y sus colegas, saliendo a encontrar ejemplos reales y vivos y hablando con la gente sobre lo que les funcionó. Así es, y

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esto es lo que llamamos investigación cualitativa, y la investigación narrativa es, es construcción de teoría. No llegué con una teoría, no quería probar esto o aquello. Quería escuchar las historias y, a partir de las historias, han surgido algunos temas. Así que hay temas que aparecen en todas estas familias, al escucharlas, que, que surgieron, pero no eran. No era un modelo que yo, que yo me propusiera probar al principio.

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Entonces había un montón de cosas que usted seguía viendo en distintos lugares, que muchas de estas familias exitosas tenían en común, y esas se convirtieron en los temas, y esas se convirtieron en las cosas sobre las que, sobre las que usted escribió más.

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Y solo, solo quiero decir esto: estudiar 100 familias, de toda clase de culturas distintas, de toda clase de lugares distintos de donde, de donde venían. Y el mero hecho de que surgieran algunos temas que realmente brotaron de las experiencias de la mayoría de estas familias es algo increíble. Así que los temas que obtuvimos de estas familias no eran solo, ya sabe, pequeñas, pequeñas cosas, sino, sino realmente, ya sabe, puntos en común a escala mundial.

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Entonces una de las cosas que, que noté al hojear el libro hace un momento es que habla de contar la historia de la empresa familiar, y quiero relacionarlo con lo que estamos viviendo ahora. Entonces, entonces hay una crisis en curso. Que está afectando a cada familia, a cada empresa, a cada persona, y mucha gente se pregunta ¿qué le va a hacer esto a nuestra empresa? ¿Qué le va a hacer esto a nuestra familia, en el caso de las personas que están en una empresa familiar? Es un momento interesante para ellas porque, en algunas de estas empresas centenarias, yo, yo supongo que la mayoría había pasado por algún tipo de crisis, si no por más de una. Y entonces, como asesores de empresas familiares, ¿cómo podemos ayudar a nuestros clientes de empresa familiar a atravesar este, este momento difícil, usando algunas de las cosas que usted ha aprendido para compartirlas con ellos? Bueno, para

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muchas empresas, la crisis actual es, es una especie de desafío sin precedentes, algo que nunca habíamos enfrentado y que ni siquiera habíamos pensado enfrentar. Las familias del estudio. Cada una habla de, una de las cosas que pregunté es cuál ha sido la mayor crisis que han tenido, y estas familias han tenido crisis enormes. Han, algunas, un par de familias vieron sus empresas nacionalizadas, fueron expulsadas de países, fueron desplazadas por la guerra. Hubo toda clase de tragedias y lo, lo que caracteriza a estas familias es que tienen una cultura que les permite abordar la crisis de una, de una manera bastante directa y atravesarla. Una de las cosas de las que hablan las familias es que no, no pueden anticipar cuál será la crisis, pero sí pueden crear una estructura que permita a la familia cambiar. Y, y creo que cuando, todos sabemos, por nuestras propias familias y por las familias que vemos, que a las familias les cuesta muchísimo cambiar. Y creo que a las familias exitosas les cuesta todavía más cambiar porque han, han, han tenido tanto éxito que empiezan a pensar que, vaya, deben estar haciendo lo correcto. Así que simplemente sigamos. Entonces las familias, creo, se estancan porque dicen: bueno, estamos haciendo algo grandioso. Lo único que tenemos que hacer es continuar y, de alguna manera, seguiremos por inercia para siempre. Y la realidad es que, que, que están haciendo las cosas muy bien. Les, les va bien, y luego sucede algo y la familia tiene que reinventarse. La familia está ahí para, al estudiar las 100 familias, todas hablan de la necesidad de reinventarse continuamente y, y de redefinir quiénes eran. Y, ya sabe, aquí es donde la literatura y lo que encontré empiezan a divergir, porque en los primeros tiempos del campo de la empresa familiar aprendimos que, bueno, lo que la familia tiene que hacer es que empezó como una empresa familiar, y es lo que llamamos “la familia primero”. Y luego tiene que evolucionar hacia una empresa profesional donde las cosas son racionales, donde es “la empresa primero” y donde tenemos buenas prácticas empresariales. Y eso es cierto, pero cuando uno crea una empresa profesional y contrata asesores no familiares, no necesariamente consigue personas dispuestas a cambiar e innovar. Y entonces las familias del estudio hablaron de la necesidad no solo de desarrollar una, una empresa sólida y, y una buena, buena estructura empresarial, sino que también tuvieron que ser innovadoras y resilientes y reinventarse. La energía de la reinvención, esta, esta es la idea clave. ¿De dónde venía la energía para reinventarnos?, y de dónde, de lo que hablaron estas familias es que la energía para el cambio venía de la generación más joven. La generación más joven tenía experiencias distintas, viajaba, en general tenía más educación que sus padres, y la generación más joven, cuando se le escuchaba. Y se le incluía en la reflexión de la familia, era la fuente de, de nuevas ideas, de innovaciones, de nuevos negocios, de valores, por así decirlo, y de cosas importantes, importantes que hacía la empresa, y todas las familias hablaron de que su nueva generación no es solo gente que da continuidad a las cosas, sino gente que inventa nuevas formas de actuar para la empresa.

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Así que las empresas tienen que adaptarse para sobrevivir durante décadas y décadas y muchas generaciones; las empresas no pueden quedarse igual. Necesitan adaptarse continuamente a nuevas realidades. Y lo que me gusta de lo que usted dijo, porque le iba a preguntar justamente sobre esto, es: ¿con qué frecuencia ese giro hacia algo nuevo viene desde la perspectiva de la nueva generación? De gente nueva, gente más joven que, por así decirlo, ve su futuro con más claridad que sus padres. Y que tiene la energía y las ideas para emprender algo nuevo, y parece que usted está diciendo que eso era común en demasiadas, o en la mayoría, de estas empresas que estudió

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justamente, la siguiente generación. Quiero decir, los padres, sinceramente, quieren ver el futuro, pero no van a estar ahí. Y no saben realmente cómo será. Les gusta hacer las cosas como siempre las han hecho. Así que la nueva energía viene de la nueva generación, y son ellos quienes, ya sabe, tienen que inventar cosas nuevas. Y entonces las familias que permiten que la siguiente generación sea creativa, que la escuchan. Las familias, ya sabe, hacen cosas como, por ejemplo, lo que se llama un banco familiar (Family Bank), en el que la familia invierte en ideas de la siguiente generación; algunas de esas ideas son para ganar dinero, pero otras son empresas sociales y, ya sabe, proyectos de impacto social en los que la familia le devuelve algo a la comunidad. Así que, en las familias, la innovación, la energía, la mayoría de las veces viene de la generación más joven, y lo que creo que caracteriza a las familias menos exitosas es que no tienen una forma real de escuchar a la siguiente generación, o le dicen algo así como: cállate. Eres rico, disfrútalo. Yo me voy a encargar de todo, y no la invitan realmente a formar parte. En cambio, estas familias que tienen éxito a lo largo de generaciones realmente tienen una forma activa de educar, apoyar, alentar y reclutar a la siguiente generación para que se desarrolle y desarrolle sus habilidades, pero luego para que las use en beneficio de la familia.

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Entonces, realmente, el truco parece estar en la apertura y la receptividad de las generaciones mayores para involucrar, escuchar, incluir y comprometer a los más jóvenes; eso es lo que ha resultado clave para todas estas familias cuyas empresas han durado 100 años. Usted lo ha visto una y otra vez, y sé que nosotros, ya sabe, cuando los asesores hablamos con nuestros clientes de empresas familiares, normalmente tratamos con la generación que está al mando, que cree tener todas las respuestas y se queja con nosotros de que sus hijos no están listos y nunca lo estarán. Pero, de hecho, es esa actitud la que casi garantiza que no estarán listos, y son las familias más abiertas a invitar, solicitar y desarrollar a la generación más joven las que tienen las mejores probabilidades de éxito.

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Exactamente. Es como si la generación mayor viera las cosas a su manera. Por ejemplo, en una familia con la que trabajé, la generación mayor decía justo lo que usted dijo. Era algo así como: bueno, tenemos, ya sabe, dos o tres miembros de la familia trabajando en la empresa, y uno de ellos era realmente talentoso y demostraba mucha capacidad. Y su padre dijo: bueno, está en la empresa, pero no creo que esté listo. Y no creo que tenga las habilidades adecuadas para ser líder. Y le pregunté: ¿qué está viendo, qué observa que lo convence de que no es un buen líder? Y dijo: bueno, es demasiado amigable con su equipo. Les pide su opinión y trabaja codo a codo con ellos. Y simplemente no tiene suficiente autoridad. Y cuando uno mira eso, es un gran ejemplo de cómo difieren las culturas: la generación mayor veía al líder como alguien decidido, que toma decisiones, que no tiene que escuchar a nadie y que simplemente sigue su propio camino, mientras que la nueva forma es ser más colaborativo. Y este padre no entendía realmente que esa era una forma perfectamente válida, y probablemente mejor, de ser líder, ¿verdad? Tuvo que aprender a permitir que su hijo dirigiera su división, una empresa enorme, a su manera, y a desarrollar un tipo de liderazgo diferente. Y entonces, parte de la evolución de la resiliencia consiste en que la generación mayor no solo se haga a un lado, sino que sea consciente de que sus soluciones, aunque funcionaron muy bien en su generación, no son las soluciones para el futuro. Y entonces hay lo que yo llamo un respeto mutuo, en el que la generación más joven respeta que la generación mayor tiene experiencia y cierta sabiduría. Pero eso no significa que ellos mismos no tengan ninguna. Así que hay un verdadero sentido de dar y recibir, de experimentar y de permitir que las cosas sucedan en estas familias generativas.

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Y sabe, Dennis, usted va directo a un tema al que yo esperaba que llegara la conversación, y es: ¿cómo podemos nosotros, como asesores de este tipo de familias, ser un recurso útil para nuestros clientes de maneras que quizás no nos pidan específicamente o que no esperen de nosotros? Pero justo lo estoy pensando. En el ejemplo que acaba de dar, este líder veía a uno de sus hijos de cierta manera. Y gracias a que alguien le hizo las preguntas correctas y, ya sabe, le mostró ciertas cosas desde otro punto de vista, pudo ver que esa persona tenía cualidades que quizás papá no estaba notando, y pienso que, ya sabe, si trabajamos con varias generaciones dentro de la familia, para quienes tenemos el privilegio de poder trabajar con los padres y con los hijos, una de las cosas más importantes que podemos hacer a veces es, no quiero, no sé si debería decir abogar por ella o defenderla, pero al menos ayudar a poner de manifiesto los aspectos positivos de la nueva generación para que los padres estén más abiertos a escuchar lo que, ya sabe, quizás estén sentados sobre una mina de oro con el capital humano que tienen debajo, pero si no están dispuestos a reconocerlo, no les va a servir de mucho.

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Y creo que, en cuanto a lo que usted plantea, ¿qué pueden hacer los asesores?, una de las cosas útiles que creo que hacen los asesores es frenar un poco a estas familias e impedir que la generación mayor piense que tiene que decidirlo todo, y pasar a un tipo de interacción en la que las personas no estén tratando de tomar decisiones ni de defender sus posturas, sino en la que realmente pasen tiempo juntas pensando y explorando distintas posibilidades. Así que, ya sabe, a veces el asesor tiene que decirle a la generación mayor: bueno, escuchemos, por ejemplo, mucho… He recibido muchas llamadas de personas de la generación mayor que me dicen: oiga, tengo que averiguar cuál de mis hijos va a ser el sucesor. Y eso es algo que escuchamos con frecuencia. Sí. Y cuando uno mira a las familias centenarias, ve que esa pregunta está equivocada en muchos sentidos. En primer lugar, ¿por qué tiene él que decidir eso y cuál es la urgencia? En segundo lugar, la pregunta que siempre hago es: bueno, ¿ha hablado con sus hijos sobre lo que ellos piensan? Y en varias de las historias de estas familias, por ejemplo, cuentan cómo la generación mayor tenía cierta imagen de que uno de ellos dirigiría la empresa, y la siguiente generación se reunió y decidió por sí misma: bueno, queremos crear un equipo colaborativo. Y uno de nosotros quizás será, ya sabe, el CEO titular, pero realmente trabajamos juntos como un equipo de tres. Y eso no es lo que el padre tiene en mente. Así que cuando alguien le dice: necesito que me ayude a tomar una decisión, hay que cuestionarlo. Decirle: bueno, ¿por qué?, ¿cuál es la prisa? ¿Por qué tiene que hacer esto? ¿Por qué cree que hay un solo sucesor? En las familias de tercera y cuarta generación, hablaban del liderazgo y rara vez se referían a un solo líder. Una familia, por ejemplo, que estaba en la quinta generación, hablaba de su gobernanza y decía: en la próxima generación tenemos 17 puestos que cubrir. Así que, por ejemplo, no hay un solo líder: hay alguien que será el líder de la fundación familiar. Hay miembros del consejo de la fundación. Hay miembros del consejo de su empresa operativa, hay un comité de inversiones para su family office. Hay puestos para ayudar a la familia a organizar las reuniones familiares, la educación familiar; estos son puestos en el consejo familiar. Así que, en total, hay toda clase de funciones de liderazgo que evolucionan en la familia, y la generación mayor es realmente la única que piensa que de lo que se trata es de nombrar a un solo líder en la familia. Y las familias de segunda y tercera generación ven el liderazgo como una función, algo que la familia hace en conjunto, no algo que hace una sola persona.

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Y creo que esa es realmente un área, otra vez, volviendo a lo que pueden hacer los asesores: a veces, si estos mensajes, el tipo de cosas de las que usted habla, vienen de los hijos hacia sus padres, no necesariamente se escuchan con tanta fuerza ni con tanta claridad, ni parecen traer tanta sabiduría como si llegara algún consultor carísimo y les dijera: saben, quizás deberían pensar en eso. Así que creo, creo que podemos, podemos ofrecer eso también a nuestras familias clientes. Y entonces usted está pensando en ir más despacio; yo trato de, y entiendo la parte de ir más despacio. Estoy tratando de relacionarlo con la realidad actual de lo que estamos viviendo. Hay personas corriendo de un lado a otro como si tuvieran el pelo en llamas porque están doblemente ocupadas por esta pandemia. Pero también están las otras personas, las que se han visto obligadas a ir más despacio, y ¿eso hace que este sea un momento oportuno para, para algunas de estas conversaciones y decisiones más relacionadas con la familia en las empresas familiares?

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Bueno, escribí el libro antes de la pandemia, ¿cierto? Al final dije, bueno, bueno, las, mis conclusiones fueron que el, el siglo XXI es un, es un momento único en el mundo. Y que, y que hay una agitación increíble por delante, que las instituciones están fallando, y que cosas que nunca se cuestionaban ahora se están cuestionando. Y la familia, por su continuidad y su legado, realmente puede ser una fuerza de innovación. Ahora bien, mirando la pandemia, las familias han estado encerradas, pero, pero cuando hablamos de una familia empresaria, no hablamos de un solo hogar. Pero, pero, sabe, cuando hay tres o cuatro generaciones, hay decenas de hogares, así que tienen que estar en contacto entre sí. Y muchos de ellos están usando, sabe, plataformas, plataformas educativas, redes sociales y Zoom para conectarse y hablar entre sí. Así que están todas las cosas que las familias están enfrentando en, en la crisis inmediata. Pero creo que todas las familias van a tener que reunirse a medida que salgan de la crisis. Y eso no es un evento. Es el próximo año, más o menos, de la vida de todos nosotros. Vamos a salir y el mundo va a ser diferente. Las ciudades se van a ver diferentes, las empresas van a operar de otra manera. Desafíos que no conocíamos. Tendremos que lidiar con desafíos de abastecimiento, desafíos de manufactura, desafíos de salud, desafíos de liquidez financiera, y cada familia va a tener que reunirse y crear un nuevo plan. Y lo primero es que la familia tiene que reunirse y hablar de las expectativas que las personas tienen y que ya no son ciertas. Por ejemplo, sabe, tener un gran ingreso incluso de una empresa exitosa: muchas familias van a tener que decir, oigan, este año no tenemos ingresos para distribuir a la familia. Tenemos que reinvertir en la empresa. Las empresas van a tener que, van a ser, van a ser puestas a prueba. Las familias van a tener que decir: bueno, ¿qué queremos hacer juntos? ¿Queremos continuar con esta empresa? ¿Deberíamos vender esta empresa? Y empezarán a preguntarse: ¿qué valoramos?, ¿qué es importante para nosotros? ¿Y cómo podemos hacer lo que es importante para nosotros, y en el mundo tal como está ahora? ¿Y qué pasa con la siguiente generación? Tengo hijos y nietos que están creciendo. Y, y muchos de sus planes de carrera están cambiando, y creo que van a seguir cambiando; los chicos de hoy ni siquiera saben si van a poder ir a la universidad, físicamente, y eso en el próximo, en el próximo año. Así que la vida de todos está cambiando, y las familias pueden reunirse y hablar de cómo pueden ayudarse, apoyarse unas a otras, no solo financieramente, sino cómo pueden ayudarse mutuamente a superar esto. Y por eso creo que vamos a tener muchas conversaciones de emergencia, de salida de la crisis, en las familias, y, y esto va a ser una fuente de trabajo para los consultores y asesores que ayudan a las familias, y las familias realmente van a querer, van a tener que replantearse quiénes son y qué hacen.

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Sí, y una de las cosas que noté al hojear su libro justo antes fue que usted habla de una cultura basada en valores, y ahora habla de que la familia, por esta pandemia, se ve obligada a hacer más autoexamen de, de lo que puede hacer y de lo que quiere hacer en conjunto, presumiblemente con base en los valores que la han traído hasta aquí. Pero una de las expresiones de esos valores en el nuevo orden mundial que vamos a ver, así que, de alguna manera, esta pandemia es una especie de reinicio o de prueba de algunas de estas cosas, y me recuerda a, a nuestro amigo Jim Grubman, que estuvo en un, tuvimos un webinar a través de FTX hace apenas un par de semanas, y él mencionó que pensaba que esto, lo que está pasando ahora, se ha convertido en una especie de prueba de, de la gobernanza familiar de las personas. Y se están dando cuenta de que algunas de las cosas que daban por sentadas y suponían ahora se están cuestionando. Y eso los obliga a volver a examinarlas, y creo que usted acaba de hacerse eco de exactamente lo mismo. Este será un momento para que la gente vuelva a mirar y reajuste, y quizás reinicie ciertas cosas, y para personas como nosotros, que somos quienes trabajamos con ellos, podría ser el mejor momento en mucho tiempo para tener un público receptivo en estas familias, que ya no pueden seguir diciéndonos que volvamos el año que viene porque todavía no están listas para hablar de esto. Bueno, están pasando cosas que están forzando muchas conversaciones que la gente probablemente venía postergando desde hace un tiempo

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y es un desafío, porque muchas de esas conversaciones quizás no puedan, durante los próximos, sabe, en el futuro previsible, ser cara a cara. Así que probablemente no podamos tener una reunión familiar cara a cara hasta el año 2021, lo que significa que va a haber muchos intercambios virtuales, mucho, sabe, como, sabe, maneras distintas de comunicarse en las que la gente tiene que aprender cosas nuevas; cuántas personas que nunca habían estado en redes sociales o en una, sabe, una especie de sala de chat en línea, sabe, han aprendido eso en los últimos dos meses. Así que, así que

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para cualquiera allá afuera que piense que esto de las reuniones por Zoom es solo una moda pasajera y que no ve la hora de volver a reunirse cara a cara: no estoy seguro de que alguna vez volvamos a que todas las reuniones sean cara a cara. Y entonces, si mi madre, que tiene 82 años, puede hacer una llamada por Zoom con nosotros, estoy seguro de que todos ustedes también pueden aprender.

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O sea, aquí hay una oportunidad, pero, otra vez, vamos a salir de la pandemia y la crisis ambiental no desapareció. La inestabilidad global, sabe, la inestabilidad global no desapareció. El colapso de las instituciones sociales de las que hemos dependido no desapareció. Así que vamos a salir de la pandemia y probablemente simplemente pasar a otra, otra serie de crisis que superar, así que esto va a ser, yo no, como persona mayor en este momento, no envidio a los jóvenes como, cuando yo era joven, creo que las personas mayores envidiaban a los jóvenes y miraban su futuro pensando: qué futuro tan maravilloso tienen. Ahora tiendo más bien a tragar saliva y decir: Dios mío, sabe, chicos, qué futuro tan desafiante.

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Espero que ustedes hagan un mejor trabajo resolviendo todo esto que les hemos dejado.

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¿Cierto? Bueno, lo están haciendo. Sabe, o sea, nuestros hijos nos están haciendo tomar conciencia de que, sabe, tenemos cierta responsabilidad. Nosotros creamos estos problemas, pero no vamos a estar aquí para resolverlos. Así que esa es la situación de la siguiente generación, justamente, en una empresa familiar.

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Nosotros los pusimos en esa situación. Y luego, ojalá, algunos líderes más jóvenes de empresas familiares surjan de esto con muchas de las respuestas y ayuden a sus familias a atravesar muchos de estos giros importantes. Y muchas de estas adaptaciones, y si podemos, si nosotros como asesores podemos ayudar a los padres a darles a sus hijos un poco más de cuerda y dejarlos usar algo de su iniciativa y de sus ideas, probablemente les estemos haciendo un gran favor. Exactamente. Exactamente. Dennis, esto ha sido estupendo. Lamentablemente, estamos llegando al final de nuestro tiempo juntos. Así que tengo mis dos últimas peticiones antes de cerrar, como se las hago a todos nuestros invitados: la primera es una recomendación de libro. Y la otra es un consejo de un asesor para otros asesores. Así que empecemos con, con la recomendación de libro.

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Bueno, en esta época de pandemia, una de las cosas que están viviendo las familias con hijos es que todos en el hogar están viviendo juntos. Y entonces, mi buena amiga Madeline Levine, una psicóloga que hace algunos años escribió un libro maravilloso llamado The Price of Privilege, sobre los desafíos de ser un niño privilegiado, acaba de escribir un nuevo libro llamado Ready or Not, sobre cómo preparar a nuestros hijos para un futuro incierto. Y este libro acaba de salir, salió la semana antes del cierre por la pandemia. Y es realmente una especie de guía para padres sobre cómo criar hijos resilientes, y muchas de sus reflexiones también tratan sobre cómo ser una familia resiliente. Así que Madeline Levine, Ready or Not

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Ready or Not, de Madeline Levine. Pondremos esa información en la página del episodio. Y por último, pero no menos importante, un consejo de un asesor para otros asesores.

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Bueno, el desafío que yo personalmente estoy viendo en mi trabajo ahora mismo es cómo ser positivo y optimista de tal manera que uno no esté negando las realidades. Así que, en cuanto a las realidades, las cosas están bastante difíciles, y algunas cosas son bastante sombrías. Y algunas cosas son bastante complicadas. Y creo, pero como asesores, no podemos simplemente decir: vaya, me rindo, no sé qué podemos hacer. Hay que ser positivo. Así que el desafío, creo, para un asesor es transmitir una sensación positiva a la familia y ayudarla a mantenerse positiva y avanzar sin negar la realidad y la complejidad de los problemas.

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Realmente hay que encontrar el equilibrio en eso, como que queremos ser personas que ven el vaso medio lleno, pero si parecemos demasiado ingenuamente optimistas, nadie nos va a escuchar. Así que eso, eso es genial. Todos necesitamos ser conscientes de eso en todo momento. El tiempo realmente se pasó volando, como siempre, como siempre digo. Dennis, muchísimas gracias por acompañarnos y compartir tu experiencia y tu con nuestra audiencia. Bueno, gracias

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a ti, Steve, por organizar esto y crear un foro tan maravilloso para que tantas personas puedan hablar y compartir sus ideas.

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Gracias. Así que, oyentes, si todavía no se han suscrito, por favor háganlo para asegurarse de no perderse nunca ninguno de estos episodios mensuales. Y con eso, gracias de nuevo por acompañarnos. Soy Steve Legler. Y nos vemos

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