11 : Borrowed from your Grandchildren

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Let’s Talk Family Enterprise explore des idées, des concepts et des modèles du monde entier qui aident les conseillers en entreprise familiale à mieux servir leurs familles clientes, une présentation du Family Enterprise Exchange.

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Bonjour et bienvenue à un autre épisode du balado Let’s Talk Family Enterprise. Je m’appelle Steve Legler. Et je suis ravi d’être de nouveau votre animateur invité. Aujourd’hui, nous allons parler des entreprises familiales multigénérationnelles prospères et de ce que nous pouvons apprendre d’elles, surtout maintenant que nous traversons une période sans précédent. Notre invité aujourd’hui est Dennis Jaffe, dont le plus récent livre, paru récemment, s’intitule Borrowed from your Grandchildren: The Evolution of 100-Year Family Enterprises. Je connais Dennis depuis environ six ou sept ans maintenant, et nos chemins continuent de se croiser à divers congrès plusieurs fois par année. Nous avons beaucoup de terrain à couvrir aujourd’hui. Alors saluons Dennis et commençons. Dennis, merci de vous joindre à nous aujourd’hui. Bienvenue au balado Let’s Talk Family Enterprise. Content

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d’être ici. Content d’être ici.

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Dennis, j’ai mentionné votre livre d’entrée de jeu, Borrowed from your Grandchildren. Qu’est-ce que vous cherchiez à faire avec, avec ce livre? Je sais que vous avez publié plusieurs livres au fil des ans. Qu’est-ce que vous cherchiez à faire avec, avec ce, ce livre Borrowed from your Grandchildren?

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Eh bien, ce livre fait partie d’un grand projet et d’une équipe de recherche qui a interviewé des familles partout dans le monde, 100 grandes familles qui ont réussi et prospéré au-delà de leur troisième génération. Et c’est un projet auquel je réfléchissais et, quand j’ai pris ma retraite de l’enseignement et que j’ai eu beaucoup de temps libre, j’ai pu voyager, rencontrer et parler avec les 100 familles que nous, que nous avons interviewées. Alors je voulais faire deux ou trois choses. D’abord, la plupart des écrits et des histoires que les gens connaissent sur les familles parlent de la mesure dans laquelle elles vont mal et, vous savez, les médias adorent les histoires de familles qui se querellent, se battent, se poursuivent en justice et ce genre de choses. Et je voulais, vous savez, examiner des familles qui avaient réussi. Je pense qu’on pourrait étudier des familles dysfonctionnelles indéfiniment sans jamais apprendre à quoi ressemble une famille en santé. Alors je voulais examiner des familles qui réussissent. Et l’autre chose, c’est qu’il y a beaucoup de choses que font les consultants et les conseillers. Et on nous dit que c’est une bonne chose de mettre sur pied un conseil de famille, d’avoir une constitution familiale, et il n’y avait vraiment pas eu d’études sur la façon dont ces choses fonctionnent. Et quand vous les mettez en place, vous, vous avez une rétroaction immédiate, mais leur véritable utilité se manifeste avec le temps. Alors je voulais examiner des familles qui évoluaient avec le temps, pas seulement à un moment précis, mais l’évolution des familles, et j’ai donc décidé de prendre des familles de troisième génération et plus et de leur faire faire un retour en arrière, pour qu’une famille de troisième génération puisse regarder en arrière et dire : nous avons fait ceci à la première génération. Nous avons fait cela à la deuxième génération, et elle peut aussi voir les effets des choses. Alors je voulais étudier des familles qui réussissent, je voulais avoir et l’autre, l’autre chose que je voulais faire dans cette recherche, c’est de ne pas présenter des statistiques, mais de présenter des histoires. Chaque famille est unique. Et même si, dans le livre, je parle en quelque sorte des différents thèmes que nous avons découverts, il y avait de merveilleuses histoires de familles, et chaque famille poursuit ces choses d’une manière différente. Et donc ce que je voulais faire, c’est recueillir les histoires. Alors dans le livre, à partir des 100 familles, il y a probablement, vous savez, 150 ou 200 histoires de ces familles où elles parlent concrètement de la façon dont elles font les choses. Donc ce n’est pas seulement ce qu’elles font, mais comment elles le font. Si elles ont un conseil de famille ou si elles ont, vous savez, fait évoluer des réunions de famille, comment est-ce qu’elles, qu’est-ce qu’elles font, comment, qu’est-ce qu’elles aiment et, et j’ai pu obtenir des histoires de toutes sortes de familles, de grandes mégafamilles qui existent depuis de nombreuses générations, et, et sur la façon dont elles sont arrivées là où elles sont et ont réussi.

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Donc c’est tout sauf un livre théorique. C’est, c’est un livre pour lequel vous avez passé des années, vous et vos collègues, à aller trouver de vrais exemples concrets et à parler avec des gens de ce qui a fonctionné pour eux. C’est ça, et

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c’est ce qu’on appelle de la recherche qualitative, et la recherche narrative, c’est, c’est de la construction de théorie. Je ne suis pas arrivé avec une théorie, je ne voulais pas prouver ceci ou cela. Je voulais entendre les histoires et, à partir des histoires, certains thèmes ont émergé. Il y a donc des thèmes qui ressortent de toutes ces familles, en les écoutant, qui, qui ont émergé, mais ce n’était pas. Ce n’était pas un modèle que je, que j’ai cherché à prouver au départ.

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Donc il y avait un tas de choses que vous voyiez revenir à différents endroits, que beaucoup de ces familles prospères avaient en commun, et ce sont devenus les thèmes, et ce sont devenus les sujets sur lesquels, sur lesquels vous avez écrit davantage.

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Et je veux juste, je veux juste dire ceci : étudier 100 familles, toutes sortes de cultures différentes, toutes sortes d’endroits différents d’où, d’où elles venaient. Et le simple fait que certains thèmes en soient ressortis, qui ont vraiment émergé des expériences de la plupart de ces familles, c’est assez incroyable. Alors les thèmes que nous avons tirés de ces familles n’étaient pas juste, vous savez, de petites, petites choses, mais, mais vraiment, vous savez, des points communs à l’échelle mondiale.

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Alors l’une des choses que, que j’ai remarquées en parcourant le livre à l’instant, c’est qu’on parle de raconter l’histoire de l’entreprise familiale, et je veux faire le lien avec ce que nous vivons en ce moment. Donc, donc il y a une crise en cours. Qui touche chaque famille, chaque entreprise, chaque personne, et beaucoup de gens se demandent ce que cela va faire à notre entreprise? Ce que cela va faire à notre famille, pour les gens qui se trouvent à être dans une entreprise familiale? C’est une période intéressante pour eux parce que, pour certaines de ces entreprises centenaires, je, je présume que la plupart d’entre elles avaient traversé une crise quelconque, sinon plus d’une. Et donc, en tant que conseillers en entreprise familiale, comment pouvons-nous aider nos clients en entreprise familiale à traverser cette, cette période difficile, en utilisant certaines des choses que vous avez apprises pour les leur transmettre? Eh bien, pour

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bien des entreprises, la crise actuelle est, est une sorte de défi sans précédent, quelque chose que nous n’avons jamais affronté et que nous n’avions même jamais envisagé d’affronter. Les familles de l’étude. Chacune en parle, l’une des choses que j’ai demandées, c’est : quelle a été la plus grande crise que vous avez vécue, et ces familles ont vécu d’énormes crises. Elles ont, certaines, quelques familles ont vu leur entreprise nationalisée, elles ont été expulsées de pays, elles ont été déplacées par la guerre. Il y a eu toutes sortes de tragédies, et ce, ce qui caractérise ces familles, c’est qu’elles ont une culture qui leur permet d’aborder la crise d’une, d’une manière assez directe et de la traverser. L’une des choses dont les familles parlent, c’est qu’elles, elles ne peuvent pas prévoir ce que sera la crise, mais elles peuvent mettre en place une structure qui permet à la famille de changer. Et, et je pense que, quand nous, nous savons tous, d’après nos propres familles et les familles que nous voyons, que les familles ont beaucoup de difficulté à changer. Et je pense que les familles prospères ont encore plus de difficulté à changer parce qu’elles, elles ont, elles ont connu tellement de succès qu’elles commencent à se dire que, eh bien, elles doivent faire les bonnes choses. Alors continuons, tout simplement. Donc les familles, je pense, restent coincées parce qu’elles se disent : eh bien, nous faisons quelque chose de formidable. Tout ce que nous avons à faire, c’est de continuer, et nous allons, en quelque sorte, rouler sur notre lancée pour toujours. Et la réalité, c’est qu’elles, elles, elles font les choses vraiment bien. Elles, elles vont bien, et puis quelque chose arrive et la famille doit se réinventer. La famille est là pour, en étudiant les 100 familles, toutes parlent de la nécessité de continuellement se réinventer et, et de redéfinir qui elles étaient. Et, vous savez, c’est là que les écrits et ce que j’ai trouvé commencent à diverger, parce qu’au tout début du domaine de l’entreprise familiale, nous avons appris que, eh bien, ce que la famille doit faire, c’est qu’elle a commencé comme une entreprise familiale, et c’est ce qu’on appelle « la famille d’abord ». Puis elle doit évoluer pour devenir une entreprise professionnelle où les choses sont rationnelles, où c’est « l’entreprise d’abord », et où nous avons de bonnes pratiques d’affaires. Et c’est vrai, mais quand vous créez une entreprise professionnelle et que vous embauchez des conseillers non membres de la famille, vous n’obtenez pas nécessairement des gens prêts à changer et à innover. Et donc les familles de l’étude ont parlé de la nécessité non seulement de bâtir une, une entreprise solide et, et une bonne, bonne structure d’affaires, mais aussi d’être innovantes et résilientes et de se réinventer. L’énergie de la réinvention, voilà, voilà la clé. D’où venait l’énergie pour nous réinventer, et où sont, ce dont ces familles ont parlé, c’est que l’énergie du changement venait de la jeune génération. La jeune génération avait des expériences différentes, elle voyageait, elle était généralement plus instruite que ses parents, et la jeune génération, quand on l’écoutait. Et qu’on l’incluait dans la réflexion de la famille, était la source de, de nouvelles idées, d’innovations, de nouvelles entreprises, de valeurs en quelque sorte, et de choses importantes, importantes que l’entreprise faisait, et toutes les familles ont parlé du fait que leur relève n’est pas seulement composée de gens qui poursuivent les choses, mais de gens qui inventent de nouvelles façons d’agir pour l’entreprise.

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Donc les entreprises doivent s’adapter pour survivre pendant des décennies et des décennies, sur de nombreuses générations; les entreprises ne peuvent pas simplement rester pareilles. Elles doivent continuellement s’adapter à de nouvelles réalités. Et ce que j’aime dans ce que vous avez dit, parce que j’allais justement vous poser la question, c’est : à quelle fréquence ce virage vers quelque chose de nouveau vient-il du point de vue de la relève? De nouvelles personnes, de personnes plus jeunes qui, en quelque sorte, voient leur avenir plus clairement que leurs parents. Et qui ont l’énergie et les idées pour se lancer dans quelque chose de nouveau, et on dirait que vous dites que c’était commun à un trop grand nombre, ou à la plupart, des entreprises que vous avez étudiées

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exactement, la génération suivante. Je veux dire, les parents, bien honnêtement, ils veulent voir l’avenir, mais ils ne seront pas là. Et ils ne savent pas vraiment ce qu’il sera. Ils aiment faire les choses comme ils les ont toujours faites. Alors la nouvelle énergie vient de la nouvelle génération, et c’est elle qui, vous savez, doit inventer de nouvelles choses. Et donc les familles qui permettent à la génération suivante d’être créative, qui l’écoutent. Les familles, vous savez, font des choses comme, par exemple, ce qu’on appelle une banque familiale (Family Bank), où la famille investit dans les idées de la génération suivante; certaines de ces idées sont des idées pour faire de l’argent, mais d’autres sont des entreprises sociales et, vous savez, des projets à impact social où la famille redonne à la communauté. Alors, dans ces familles, l’innovation, l’énergie vient le plus souvent de la jeune génération, et ce qui caractérise, je pense, les familles qui réussissent moins bien, c’est qu’elles n’ont pas de véritable moyen d’écouter la génération suivante, ou bien elles lui disent en quelque sorte : tais-toi. Tu es riche, profites-en. Je vais m’occuper de tout, et elles ne l’invitent pas vraiment à y prendre part. Alors que ces familles qui réussissent sur plusieurs générations ont vraiment une façon active d’éduquer, de soutenir, d’encourager et de recruter la génération suivante pour qu’elle se développe et développe ses compétences, mais ensuite pour qu’elle les mette au service de la famille.

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Donc c’est vraiment, en quelque sorte, le secret semble résider dans l’ouverture et la réceptivité de la génération plus âgée à impliquer les plus jeunes, à les écouter, à les inclure et à les mobiliser; c’est ce qui s’est avéré déterminant pour toutes ces familles dont les entreprises ont duré 100 ans. Vous l’avez constaté à maintes reprises, et je sais que nous, vous savez, quand nous, les conseillers, parlons à nos clients en entreprise familiale, nous traitons habituellement avec la génération aux commandes, qui pense avoir toutes les réponses et qui se plaint auprès de nous du fait que ses enfants ne sont pas prêts et ne le seront jamais. Mais en fait, c’est justement cette attitude qui garantit presque qu’ils ne seront pas prêts, et ce sont les familles plus ouvertes à inviter, à solliciter et à développer la jeune génération qui ont les meilleures chances de réussir.

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Exactement. C’est comme si la génération plus âgée voyait les choses à sa façon. Par exemple, dans une famille avec laquelle j’ai travaillé, la génération plus âgée disait exactement ce que vous avez dit. C’était comme : eh bien, on a, vous savez, deux ou trois membres de la famille qui travaillent dans l’entreprise, et l’un d’eux était vraiment talentueux et démontrait vraiment beaucoup de capacités. Et son père a dit : eh bien, il est dans l’entreprise, mais je ne pense pas qu’il soit prêt. Et je ne pense pas qu’il ait vraiment les compétences pour être un leader. Et je lui ai demandé : qu’est-ce que vous voyez, qu’est-ce que vous observez qui vous convainc qu’il n’est pas un bon leader? Et il a dit : eh bien, il est trop amical avec son équipe. Il leur demande vraiment leur opinion, et il travaille à leurs côtés. Et il n’a tout simplement pas assez d’autorité. Et quand on regarde ça, c’est un excellent exemple de la façon dont les cultures diffèrent : la génération plus âgée voyait le leader comme quelqu’un de décidé, qui prend les décisions, qui n’a besoin d’écouter personne et qui n’en fait qu’à sa tête, alors que la nouvelle façon consiste à être plus collaboratif. Et ce père ne comprenait pas vraiment que c’était une façon parfaitement valable, et probablement meilleure, d’être un leader, n’est-ce pas? Il a dû apprendre à laisser son fils diriger sa division, une très grande entreprise, à sa manière, et à développer un autre type de leadership. Et donc, une partie de l’évolution de la résilience, c’est que la génération plus âgée ne se contente pas de se retirer, mais qu’elle soit consciente que ses solutions, même si elles fonctionnaient très bien à son époque, ne sont pas les solutions de l’avenir. Et donc il y a ce que j’appelle un respect mutuel, où la jeune génération respecte le fait que la génération plus âgée a de l’expérience et une certaine sagesse. Mais cela ne veut pas dire qu’elle-même n’en a pas. Il y a donc un véritable esprit de concessions mutuelles, d’expérimentation, et on laisse les choses se produire dans ces familles génératives.

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Et vous savez, Dennis, vous allez droit vers un sujet où j’espérais justement que la conversation irait, c’est-à-dire : comment pouvons-nous, en tant que conseillers de ce genre de familles, être une ressource utile pour nos clients, de façons qu’ils ne nous demanderaient pas forcément ou qu’ils n’attendraient pas de nous? Mais j’y pense justement. Dans l’exemple que vous venez de donner, ce leader voyait l’un de ses enfants d’une certaine façon. Et grâce à quelqu’un qui lui a posé les bonnes questions et qui, vous savez, lui a montré certaines choses sous un angle différent, il a pu voir que cette personne avait des qualités que papa ne remarquait peut-être pas, et je me dis que, vous savez, si nous travaillons avec diverses générations au sein de la famille, pour ceux d’entre nous qui ont le privilège de pouvoir travailler avec les parents et les enfants, l’une des choses les plus importantes que nous puissions faire parfois, c’est de, je ne veux pas, je ne sais pas si je devrais dire plaider en faveur de la relève ou la défendre, mais au moins aider à mettre en lumière les points forts de la génération montante pour que les parents soient plus ouverts à entendre ce qu’ils, vous savez, ils sont peut-être assis sur une mine d’or avec le capital humain qui se trouve sous eux, mais s’ils ne sont pas prêts à le reconnaître, ça ne leur servira pas beaucoup.

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Et je pense que, quand vous demandez ce que les conseillers peuvent faire, l’une des choses utiles que font les conseillers, selon moi, c’est de ralentir ces familles et d’empêcher la génération plus âgée de penser qu’elle doit tout décider, et de passer à un mode d’engagement où les gens n’essaient pas de prendre des décisions ni de défendre leurs points de vue, mais où ils passent vraiment du temps ensemble à réfléchir et à explorer différentes possibilités. Alors, vous savez, parfois le conseiller doit dire à la génération plus âgée : eh bien, écoutons, par exemple, beaucoup de… J’ai reçu beaucoup d’appels de gens de la génération plus âgée qui me disaient : je dois déterminer lequel de mes enfants sera le successeur. Et c’est une chose qu’on entend souvent. Oui. Et quand on regarde les familles centenaires, on voit que cette question est erronée à bien des égards. Premièrement, pourquoi doit-il décider ça, et qu’est-ce qui presse? Deuxièmement, la question que je pose toujours, c’est : avez-vous parlé à vos enfants de ce qu’ils en pensent? Et dans plusieurs des histoires de ces familles, par exemple, on raconte comment la génération plus âgée avait en tête une certaine image, selon laquelle l’un d’eux dirigerait l’entreprise, et la génération suivante s’est réunie et a décidé par elle-même : eh bien, nous voulons créer une équipe collaborative. Et l’un de nous sera peut-être, vous savez, le PDG en titre, mais nous travaillons vraiment ensemble comme une équipe de trois. Et ce n’est pas à ça que le parent pense. Alors quand quelqu’un vous dit : j’ai besoin que vous m’aidiez à prendre une décision, il faut remettre ça en question. Dire : eh bien, pourquoi, qu’est-ce qui presse? Pourquoi devez-vous faire ça? Pourquoi pensez-vous qu’il y a un seul successeur? Dans les familles de troisième et de quatrième génération, on parlait du leadership, et on veut rarement dire un seul leader. Une famille, par exemple, qui en était à la cinquième génération, parlait de sa gouvernance et disait : dans la prochaine génération, nous avons 17 postes à pourvoir. Donc, par exemple, il n’y a pas un seul leader : il y a quelqu’un pour diriger la fondation familiale. Il y a des membres du conseil d’administration de la fondation. Il y a des membres du conseil d’administration de l’entreprise en exploitation, il y a un comité d’investissement pour leur bureau familial (family office). Il y a des postes pour aider la famille à organiser les rassemblements familiaux, l’éducation familiale; ce sont des postes au sein du conseil de famille. Donc, au total, il y a toutes sortes de fonctions de leadership qui se développent dans la famille, et la génération plus âgée est vraiment la seule à penser que l’essentiel, c’est de nommer un seul leader dans la famille. Et les familles de deuxième et de troisième génération voient le leadership comme une fonction, quelque chose que la famille fait ensemble, et non quelque chose qu’une seule personne fait.

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Et je pense que c’est vraiment un domaine, encore une fois, pour revenir à ce que les conseillers peuvent faire : parfois, si ces messages, le genre de choses dont vous parlez, viennent des enfants vers leurs parents, ils ne sont pas nécessairement entendus aussi fort ni aussi clairement, ni perçus comme porteurs d’autant de sagesse que si un consultant à gros prix arrivait et leur disait : vous savez, vous devriez peut-être penser à ça. Alors je pense, je pense que nous pouvons, nous pouvons offrir cela à nos familles clientes aussi. Et donc vous pensez à ralentir; j’essaie de, et je comprends la partie sur le ralentissement. J’essaie de faire le lien avec la réalité actuelle de ce que nous traversons. Il y a des gens qui courent partout comme s’ils avaient le feu aux cheveux parce qu’ils sont doublement occupés à cause de cette pandémie. Mais il y a aussi les autres, ceux qui ont été forcés de ralentir, et est-ce que cela fait de ce moment une période propice pour, pour certaines de ces discussions et décisions plus familiales pour les entreprises familiales?

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Eh bien, j’ai écrit le livre avant la pandémie, n’est-ce pas. À la fin, j’ai dit, eh bien, eh bien, les, mes conclusions étaient que le, le 21e siècle est un, est une époque unique dans le monde. Et que, et qu’il y a d’incroyables bouleversements devant nous, que des institutions s’effondrent, et que des choses qui n’avaient jamais été remises en question le sont maintenant. Et la famille, grâce à sa continuité et à son héritage, peut vraiment être une force d’innovation. Maintenant, si on regarde la pandémie, les familles ont été confinées, mais, mais quand on parle d’une famille en affaires, on ne parle pas d’un seul ménage. Mais, mais vous savez, quand il y a trois ou quatre générations, il y a des dizaines de ménages, et ils doivent donc rester en contact les uns avec les autres. Et beaucoup d’entre eux utilisent, vous savez, des plateformes, des plateformes éducatives, des réseaux sociaux et Zoom pour se connecter et se parler. Alors il y a tout ce que les familles vivent dans, dans la crise immédiate. Mais je pense que chaque famille va devoir se réunir à mesure qu’elle sortira de la crise. Et ce n’est pas un événement. C’est la prochaine année ou à peu près de nos vies à tous. Nous allons en sortir et le monde sera différent. Les villes vont avoir un visage différent, les entreprises vont fonctionner différemment. Des défis dont nous ignorions l’existence. Nous devrons composer avec des défis d’approvisionnement, des défis de fabrication, des défis de santé, des défis de liquidité financière, et chaque famille va devoir se réunir et créer un nouveau plan. Et la première chose, c’est que la famille doit se réunir et parler des attentes que les gens ont et qui ne sont plus vraies. Par exemple, vous savez, avoir un excellent revenu, même provenant d’une entreprise prospère : beaucoup de familles vont devoir dire, hé, nous n’avons aucun revenu à distribuer à la famille cette année. Nous devons réinvestir dans l’entreprise. Les entreprises vont devoir, vont être, vont être mises à l’épreuve. Les familles vont devoir se dire, bon, qu’est-ce que nous voulons faire ensemble? Voulons-nous poursuivre cette entreprise? Devrions-nous vendre cette entreprise? Et elles vont commencer à se demander : qu’est-ce qui compte pour nous, qu’est-ce qui est important pour nous? Et comment pouvons-nous faire ce qui est important pour nous, et dans le monde tel qu’il est en ce moment? Et qu’en est-il de la génération suivante? J’ai des enfants et des petits-enfants qui grandissent. Et, et beaucoup de leurs plans de carrière changent, et je pense qu’ils vont continuer de changer; les jeunes aujourd’hui ne savent même pas s’ils vont pouvoir aller au collège ou à l’université, physiquement, puis ça dans la prochaine, dans la prochaine année. Alors la vie de tout le monde change, et les familles peuvent se réunir et parler de la façon dont elles peuvent s’entraider, se soutenir les unes les autres, pas seulement financièrement, mais comment elles peuvent s’aider mutuellement à traverser tout ça. Et donc je pense que nous allons avoir beaucoup de discussions d’émergence dans les familles, et, et cela va être une source de travail pour les consultants et les conseillers qui aident les familles, et les familles vont vraiment vouloir, devoir repenser qui elles sont et ce qu’elles font.

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Oui, et l’une des choses que j’ai remarquées en feuilletant votre livre juste avant, c’est que vous parlez d’une culture fondée sur les valeurs, et maintenant vous parlez de la famille qui, à cause de cette pandémie, est forcée de faire davantage d’introspection sur, sur ce qu’elle peut faire et ce qu’elle veut faire ensemble, vraisemblablement en fonction des valeurs qui l’ont menée jusqu’ici. Mais l’une des expressions de ces valeurs dans le nouvel ordre mondial que nous allons voir, donc, d’une certaine façon, cette pandémie est en quelque sorte une remise à zéro ou un test de certaines de ces choses, et ça me rappelle, ça me rappelle notre ami Jim Grubman, qui était à un, nous avons eu un webinaire par l’entremise de FTX il y a à peine quelques semaines, et il a mentionné qu’il pensait que ce, ce qui se passe maintenant est devenu une sorte de test de, de la gouvernance familiale des gens. Et ils se rendent compte que certaines des choses qu’ils tenaient pour acquises et qu’ils présumaient sont maintenant remises en question. Et cela les force à les réexaminer, et je pense que vous venez de faire écho à exactement la même chose. Ce sera un moment pour que les gens revoient en quelque sorte et réajustent, et peut-être relancent certaines choses, et pour des gens comme nous, ceux qui travaillent avec eux, cela pourrait être le meilleur moment depuis longtemps pour avoir un auditoire réceptif dans ces familles, qui ne peuvent plus continuer à nous dire de revenir l’an prochain parce qu’elles ne sont pas encore prêtes à en parler. Eh bien, il se passe des choses qui forcent la tenue de beaucoup de discussions que les gens remettaient probablement à plus tard depuis un bon moment

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et c’est un défi, parce que beaucoup de ces discussions ne pourront peut-être pas, pour les prochains, vous savez, dans un avenir prévisible, se faire en personne. Alors nous ne pourrons probablement pas tenir de réunion de famille en personne avant l’année 2021, ce qui veut dire qu’il va y avoir beaucoup d’échanges virtuels, beaucoup de, vous savez, en quelque sorte, vous savez, de façons différentes de communiquer où les gens doivent apprendre de nouvelles choses; combien de gens qui n’étaient jamais allés sur les réseaux sociaux ou dans une, vous savez, une sorte de salon de clavardage en ligne, vous savez, ont appris ça au cours des deux derniers mois. Alors, alors

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à tous ceux qui pensent que ces réunions sur Zoom ne sont qu’une mode passagère et qui ont hâte de revenir aux rencontres en personne : je ne suis pas certain que nous reviendrons un jour à ce que toutes les réunions se fassent en personne. Et donc, si ma mère, qui a 82 ans, peut faire un appel Zoom avec nous, je suis sûr que vous pouvez tous l’apprendre aussi.

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Alors je veux dire, il y a une occasion ici, mais encore une fois, nous allons sortir de la pandémie et la crise environnementale, elle, n’a pas disparu. L’instabilité mondiale, vous savez, l’instabilité mondiale n’a pas disparu. L’effondrement des institutions sociales sur lesquelles nous comptions n’a pas disparu. Alors nous allons sortir de la pandémie et probablement simplement glisser vers une autre, une autre série de crises à surmonter, alors ça va être, je ne, en tant que personne plus âgée en ce moment, je n’envie pas les jeunes comme, quand j’étais jeune, je pense que les personnes plus âgées enviaient les jeunes et regardaient leur avenir en se disant : quel avenir merveilleux vous avez. Maintenant, j’ai plutôt tendance à avaler de travers et à me dire : mon Dieu, vous savez, les jeunes, quel avenir difficile.

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J’espère que vous ferez un meilleur travail pour régler tout ce que nous vous avons laissé.

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N’est-ce pas? Eh bien, c’est le cas. Vous savez, je veux dire, nos enfants nous font prendre conscience que, vous savez, nous avons une certaine responsabilité. Nous avons créé ces problèmes, mais nous ne serons plus là pour les régler. Alors c’est la situation de la génération suivante, justement, dans une entreprise familiale.

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C’est nous qui les avons placés dans cette situation. Et puis, espérons-le, de jeunes dirigeants d’entreprises familiales vont émerger de tout cela avec beaucoup de réponses et aider leur famille à traverser bon nombre de ces virages importants. Et bon nombre de ces adaptations, et si nous pouvons, si nous, comme conseillers, pouvons aider les parents à laisser un peu plus de corde à leurs enfants et à les laisser utiliser une partie de leur initiative et de leurs idées, nous leur rendons probablement un grand service. Exactement. Exactement. Dennis, c’était formidable. Malheureusement, nous arrivons à la fin de notre temps ensemble. Alors j’ai mes deux dernières demandes avant de conclure, comme je le demande à tous nos invités : la première est une recommandation de livre. Et l’autre, c’est un conseil d’un conseiller à d’autres conseillers. Alors commençons par, par la recommandation de livre.

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Eh bien, en cette période de pandémie, l’une des choses que vivent les familles avec des enfants, c’est que tout le monde dans le ménage vit ensemble. Et donc, ma bonne amie Madeline Levine, une psychologue qui a écrit il y a quelques années un livre merveilleux intitulé The Price of Privilege, sur les défis que vit un enfant privilégié, vient d’écrire un nouveau livre intitulé Ready or Not, sur la préparation de nos enfants à un avenir incertain. Et ce livre vient de paraître, il est paru la semaine avant le confinement dû à la pandémie. C’est vraiment une sorte de guide pour les parents sur la façon d’élever des enfants résilients, et beaucoup de ses réflexions portent aussi sur la façon d’être une famille résiliente. Donc Madeline Levine, Ready or Not

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Ready or Not, de Madeline Levine. Nous mettrons cette information sur la page de l’épisode. Et enfin, dernier point mais non le moindre, un conseil d’un conseiller à d’autres conseillers.

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Eh bien, le défi que je vois personnellement dans mon travail en ce moment, c’est comment être positif et optimiste de façon à ne pas être dans le déni des réalités. Donc, pour ce qui est des réalités, les choses sont assez difficiles, et certaines choses sont plutôt sombres. Et certaines choses sont assez ardues. Et je pense, mais en tant que conseiller, on ne peut pas simplement dire : bon, j’abandonne, je ne sais pas ce qu’on peut faire. Il faut être positif. Donc le défi, je pense, pour un conseiller, c’est de donner un sentiment positif à la famille et de l’aider à rester positive et à aller de l’avant sans nier la réalité et la complexité des problèmes.

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Il y a vraiment un équilibre à trouver là-dedans, genre on veut être le type de personnes qui voient le verre à moitié plein, mais si on a l’air trop jovialiste, personne ne va nous écouter. Alors ça, c’est excellent. On doit tous en être conscients en tout temps. Le temps a vraiment filé, comme d’habitude, comme je le dis toujours. Dennis, merci beaucoup de t’être joint à nous et d’avoir partagé ton expertise et ton avec notre auditoire. Eh bien, merci

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à toi, Steve, d’avoir mis cela sur pied et d’avoir créé un forum aussi formidable pour que tant de gens puissent prendre la parole et partager leurs idées.

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Merci. Alors, chers auditeurs, si vous n’êtes pas encore abonnés, faites-le pour être sûrs de ne jamais manquer un de ces épisodes mensuels. Et sur ce, merci encore d’avoir été avec nous. Je suis Steve Legler. Et on se revoit

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si vous avez aimé l’épisode d’aujourd’hui, vous pouvez vous abonner sur iTunes ou toute autre application de balados. Et n’oubliez pas de partager ce balado avec votre famille, vos amis et vos collègues. Si vous avez des commentaires sur ce contenu ou des suggestions pour de futurs épisodes, écrivez-nous par courriel à F E. F family dash enterprise dash x change.com. Nous aimerions avoir de vos nouvelles

Cette transcription a été générée par https://otter.ai