Saber “qué hacer” no es suficiente
El tema de esta semana trata de algunos problemas que enfrenta toda empresa, pero veremos su efecto particular en las empresas familiares.
Además, hay un ángulo de esta cuestión que se aplica en gran medida a los asesores que atienden a familias empresarias y a sus miembros.
De hecho, la inspiración para esta publicación proviene de algo dirigido específicamente a quienes atendemos a familias en este ámbito.
Veamos hasta dónde podemos llegar para conectar todos estos elementos.
Una conexión personal con historias sobre esto
Cuando empecé a planear escribir sobre “conocimientos frente a habilidades”, por alguna razón me vino a la mente mi papá, y quiero compartir dos formas muy distintas en que esto fue realmente relevante en su vida.
Papá se formó como aprendiz en Austria antes de emigrar a Canadá en la década de 1950. No se había dado cuenta de la ventaja que esa formación europea en “cómo hacer” su trabajo para la industria de fabricación de acero le daría al llegar aquí.
En esos años de la posguerra había una escasez de mano de obra calificada en Norteamérica. Muchos sabían qué había que hacer, pero no teníamos suficientes manos calificadas para hacer el trabajo.
Mucho más adelante en su vida, Papá a menudo se aseguraba de que nos tomáramos el tiempo de distinguir el “qué hacer” del “cómo hacerlo”.
“Averigüemos primero ‘qué hacer’, luego podremos averiguar ‘cómo hacerlo’”.
La incorporación de los miembros de la nueva generación
En muchas empresas familiares, la primera generación, la que fundó la empresa, necesita tener la habilidad para sacar adelante el trabajo importante que permite poner en marcha la compañía.
Una generación después, suelen surgir las preguntas sobre cómo y dónde integrar a la siguiente generación en la empresa. Naturalmente, siempre hay más de una forma “correcta” de hacer las cosas en cualquier situación particular.
Sin embargo, muchas familias dudan entre hacer que sus hijos empiecen “desde abajo”, como trabajando en la fábrica, o si pueden simplemente entrar tranquilamente a un puesto de oficina, porque tienen estudios y, por lo tanto, llegan armados con muchos conocimientos.
Pueden surgir desafíos realmente interesantes cuando un hermano termina con habilidades útiles para la operación y otro tiene más estudios y muchos conocimientos, y se espera que se lleven bien y se complementen por el bien de la empresa.
Es fantástico cuando funciona, pero está lleno de consecuencias negativas cuando no se llevan bien.
¿Y quienes asesoran a las empresas familiares?
Hace un par de semanas, en When Being Wealthy Doesn’t Equal Having Money, mencioné el trabajo de alguien a quien admiro en este ámbito, el Dr. Jim Grubman, y aquí vuelvo a recurrir a su fuente y a su gran experiencia en el campo de la atención a familias emprendedoras.
En cierto sentido, esta publicación servirá solo como un adelanto de otros escritos sobre el recién creado Ultra High Net Worth Institute y su trabajo, en el que sé que Jim participó en la creación de su nuevo modelo, The Ten Domains of Family Wealth (los diez dominios del patrimonio familiar).
Supe del UHNW Institute por primera vez el año pasado, y cuando vi que habían creado este nuevo modelo para ayudar a entender todas las áreas importantes que las familias con patrimonio necesitan considerar, quedé enganchado.
Grandes conocimientos, sí. También se requieren habilidades.
Uno de los puntos que plantea Grubman es que, si bien el conocimiento es excelente, no es suficiente para quienes desean atender verdaderamente bien a las familias.
Mucha gente sabe que las familias necesitan trabajar en su gobernanza y tener reuniones familiares, pero saberlo no lo convierte a uno automáticamente en la mejor persona que una familia puede contratar para que le ayude con esos asuntos.
Y cuando personas que solo tienen conocimientos actúan como si también tuvieran las habilidades, pueden pasar cosas malas. Las habilidades importan.
