Cómo las empresas familiares se mantienen a la vanguardia

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Let’s Talk Family Enterprise explora ideas, conceptos y modelos de todo el mundo que ayudan a los Family Enterprise Advisors a atender mejor a sus familias clientes, presentado por Family Enterprise Canada. Todos los puntos de vista, la información y las opiniones expresados en este pódcast pertenecen exclusivamente a las personas involucradas y no necesariamente representan los de Family Enterprise Canada.

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Hola y bienvenidos a otro episodio del pódcast Let’s Talk Family Enterprise. Mi nombre es Steve Legler, y es un gusto ser su anfitrión una vez más. Hoy vamos a hablar del emprendimiento como componente clave para que las empresas familiares aumenten sus probabilidades de sobrevivir a lo largo de varias generaciones. Nuestro invitado es Daniel Trimarchi, director de asesoría para empresas familiares en KPMG Enterprise en Canadá. Conozco a Daniel desde hace algunos años, sobre todo a través de FFI, desde la época en que trabajaba en la oficina de KPMG en Londres, en el Reino Unido, y estoy encantado de que ahora esté radicado en Canadá y de que esté aquí como nuestro invitado. Daniel fue designado como la persona de KPMG que trabaja estrechamente con el STEP Project for Family Enterprises, donde STEP significa Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices. Todo un trabalenguas. El STEP Project compartió recientemente los resultados de su más reciente estudio global en profundidad, y vamos a hablar de eso hoy, de lo que podemos aprender de los resultados para las empresas familiares canadienses y de cómo nosotros, como asesores, podemos apoyarlas. Tenemos mucho que cubrir hoy, como de costumbre. Así que saludemos a nuestro invitado y empecemos. Daniel Trimarchi, gracias por acompañarnos hoy. Bienvenido al pódcast Let’s Talk Family Enterprise.

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Gracias, Steve. Es un placer estar aquí, tengo muchas ganas.

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Genial. Entonces empecemos con algo de contexto sobre este STEP Project. Y puede haber confusión, porque sé que STEP es otra organización que no, que no tiene nada que ver con esto; esto es sobre el emprendimiento transgeneracional. Y creo que empezó hace mucho tiempo con un grupo de universidades. ¿Puede darnos algo de contexto sobre, sobre el STEP Project?

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Por supuesto. El STEP Project Global Consortium se fundó en 2005. Es un conjunto de líderes globales de instituciones académicas líderes y de familias empresarias. Y su enfoque está realmente, como usted mencionó, en explorar las prácticas de emprendimiento dentro de las empresas familiares. Así que hay un enfoque en la investigación, la docencia y, de manera importante, en actividades orientadas a la práctica, porque el objetivo aquí es realmente apoyar a estas familias a lo largo de las generaciones, brindarles esta investigación de vanguardia y ofrecerles estas soluciones de mejores prácticas de las que puedan aprender y sobre las que puedan construir. Así que, como grupo de, de eminencias académicas y expertos en el campo, es una gran organización con la cual estar asociado.

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Recuerdo haber visto la lista de algunos; muchos están en Europa, pero también hay algunos en América del Norte y, y en otros continentes.

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Sí, tienen más de 35 universidades y profesionales afiliados. Así que aquí en Canadá, y luego hay muchos más en Asia-Pacífico, en Europa, como usted mencionó, en Medio Oriente y en América del Sur, Central y del Norte. Muy bien, y KPMG

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¿Desde cuándo está asociada KPMG con este proyecto, como, supongo, una especie de socio desde la práctica?

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Sí. Iniciamos una colaboración con el STEP Project en 2019. Y así, durante los últimos cuatro años, hemos dedicado mucho tiempo a analizar algunos de estos asuntos y temas clave, similares a lo que usted mencionó hoy en la introducción sobre la naturaleza regenerativa y duradera de las empresas familiares. Pero nuestra colaboración se ha centrado realmente en reunir esta visión académica de primer nivel y el rigor que aportan a sus investigaciones y estudios, y luego el poder de la red de KPMG en cuanto a nuestra experiencia trabajando junto a familias empresarias de todo el mundo, brindándoles apoyo y servicios. Y esa colaboración entre lo académico y la práctica realmente ha logrado, creo, elevar el contenido y los resultados. Y ese era realmente nuestro enfoque: ¿cómo reunimos estas partes, a la vez que trabajamos directamente con muchas familias empresarias, para aportar nuevas perspectivas y nuevas formas de pensar al campo?

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Eso suena como una receta realmente interesante para combinar las fuerzas de todas estas universidades que ya venían trabajando. Durante, supongo, cerca de 15 años por su cuenta, en lugares dispersos, y luego KPMG con esta red global y la capacidad de cruzar las fronteras entre lo de la investigación y lo de la práctica. Y supongo que todo eso llevó a este estudio más reciente, cuyos resultados se publicaron en los últimos meses. Entonces, ¿puede contarnos primero un poco sobre qué tan grande fue el estudio y qué se estaba analizando?

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Por supuesto. El enfoque aquí fue analizar esta capacidad de permanencia a largo plazo de las empresas familiares. Sé que usted y yo hemos tenido muchas conversaciones sobre las ventajas competitivas de la mentalidad de la empresa familiar, y especialmente tanto durante la pandemia como a medida que las familias y los países salieron de ella, analizando cómo las empresas familiares se mantienen por delante de sus competidores. Analizando cómo apoyan la reconstrucción de muchas comunidades y economías. Realmente queríamos profundizar para entender cuáles eran los insumos que impulsaban estos resultados. Y así, esta encuesta en particular involucró a más de 2,439 encuestados en 70 países y en 18 idiomas distintos, y combinó tanto las respuestas de la encuesta que recopilamos como muchas mesas redondas con líderes de empresas familiares, no solo para profundizar en la investigación y en los hallazgos de la encuesta, sino también para aportar, una vez más, ese elemento de aplicación. Así que fue una encuesta grande, una gran tarea, pero muy gratificante y muy reveladora.

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Entonces empiezan con un grupo de decenas de universidades, suman a KPMG, definen un montón de preguntas para encuestar a la gente, los encuestan en 77 países y en un montón de idiomas distintos. Ahora tienen un montón de resultados. ¿Y qué hacen con eso? Pero, en lugar de solo tomar esos resultados, hubo como una segunda fase en la que hicieron mesas redondas para asegurarse de estar digiriendo bien los resultados que iban llegando. Exactamente.

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Y eso nos lleva a lo que usted decía antes sobre la combinación de las dos principales, las dos entidades aquí. Así, el rigor académico y la experiencia que tienen estos profesores en, en el análisis de datos simplemente aportan un nivel más profundo de riqueza, y luego, sobre esa base, está el conectar con estas familias para hablar con ellas y entender: bueno, esto es lo que dicen los datos, pero ¿qué significa para ustedes?; esto es lo que escuchamos, pero ¿cómo lo han visto aplicado?; y aprovechar también nuestra red de profesionales experimentados en toda la red de KPMG, con la capacidad de llegar a distintas regiones o países y profundizar en eso. Esa fue realmente esa segunda etapa, que luego nos llevó al

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informe final. Y entonces esto es mucho más que una simple encuesta con resultados. En realidad dieron varios pasos para luego entrevistar a las personas que les dieron muchos de esos resultados, y luego añadir una reflexión y un análisis profundos tanto desde el punto de vista del profesional de la práctica como del investigador.

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Exactamente. Y creo que son esas múltiples perspectivas lo que es, lo que probablemente es más novedoso en el campo. Cuando miramos parte de la investigación histórica, por lo general parte de una perspectiva específica, mientras que nuestro objetivo aquí era tratar de llevar esas múltiples perspectivas al mismo tema y, a partir de ello, sacar una nueva visión o nuevos aportes.

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Sé que cualquiera que trabaje en la práctica en este campo, y repitamos otra vez que la, la, la audiencia principal de estos pódcasts son los Family Enterprise Advisors que han cursado el programa FEA aquí en Canadá. Así que somos sobre todo profesionales de la práctica. Y cuando nos dicen, oigan, hay una gran investigación por ahí, a veces nos muestran estos estudios académicos escritos por doctores para doctores, y son muy, muy densos, y a veces es difícil sacarles las joyas. Y entonces lo que ustedes han hecho es combinar a los profesionales y a los investigadores para armar algo mucho más amigable, legible y comprensible para las personas que realmente quieren usarlo, lo que incluye a personas de nuestra audiencia.

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Creo que es una excelente manera de decirlo, porque está uniendo algunos de esos mundos. Y, como usted dijo, desde la perspectiva de un asesor o de un profesional de la práctica, buscamos esas herramientas prácticas, marcos, fórmulas, maneras en que realmente podamos aportar una nueva forma de interactuar con nuestros clientes y con nuestras empresas familiares. Y todos esos elementos cumplen su papel, y el equipo de STEP luego produce mucha investigación académica adicional, informes y artículos que surgen de esto, pero, como usted dijo, se trata de ofrecerlo a distintas audiencias y también de presentarlo a audiencias que antes no habían tenido acceso a esto en un formato adecuado para ellas.

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Muy bien, entonces entremos en materia. Primero que nada, la palabra clave, o una de las palabras clave, del acrónimo STEP es emprendimiento. Y sé que durante años escuché que la clave para que las empresas familiares sobrevivan a lo largo de varias generaciones es el emprendimiento en cada generación. Creo que incluso es el título de un libro, Entrepreneurs in Every Generation, probablemente de Sharma y alguien más. Así que la idea es que las familias no se queden solo con lo probado y comprobado que hizo exitosa a su empresa al principio, sino que se reinventen y que surjan nuevos emprendedores, o incluso intraemprendedores, en distintas generaciones. Así que supongo que no debería sorprendernos que mucho de lo que salió esté relacionado con el emprendimiento. ¿Puede arrojar un poco de luz sobre cómo entraron en juego los componentes del emprendimiento? ¿Y quizá compartir…? Creo que usted dijo que hay algo así como una fórmula que surgió de toda esta investigación.

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Sí, sí. Hay una gran fórmula que probablemente sustenta el resto del informe; podríamos pasar el resto del podcast desmenuzando sus elementos. Pero, en última instancia, lo que encontramos fue que la idea de capacidades emprendedoras sumadas al control familiar y a una influencia positiva conducía al desempeño, así que eran esos tres elementos: capacidad emprendedora más control e influencia familiar es igual a desempeño. Y lo que hicimos el resto del tiempo fue profundizar en cada una de esas tres categorías. Así que, tomando la parte emprendedora, analizamos sus subfactores, y los tres grandes que surgieron fueron la innovación, la proactividad y la toma de riesgos. Entonces, ¿dónde estaban las familias empresarias en cuanto a su nivel de innovación, su deseo de invertir en investigación y desarrollo? Desde el punto de vista de la proactividad, ¿se están anticipando a las tendencias futuras del mercado? ¿Están entrando a nuevos mercados? ¿Están cuestionando el statu quo? Y luego, desde la perspectiva del riesgo, ¿cómo están definiendo su apetito de riesgo y están tomando riesgos? Y creo que, a lo que usted decía, ese aspecto multigeneracional fue clave. Vimos a ambas generaciones desempeñar un papel en esa alineación sobre esos factores, incluso en la introducción de capacidades digitales, analizando cómo la siguiente generación en particular puede aportar eso al aspecto de la innovación. Así que surgieron esos subconjuntos del emprendimiento. Y así fue como pudimos medirlo, por así decirlo, en los distintos países y regiones que analizamos.

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Muy bien, entonces pudieron tomar el tema o el encabezado general y desglosarlo en tres componentes para tener un mejor control al evaluar dónde estaban distintas empresas familiares: algunas lo hacen mejor en uno, pero si les falta otro, quizá no obtengan todos los resultados. Si cumplen con las tres casillas, les irá mejor. Y además pudieron comparar y contrastar mejor cómo les iba a las empresas familiares en distintas geografías, porque creo que más adelante vamos a llegar a las partes sobre los datos canadienses. Pero entonces tomaron la parte del emprendimiento y la dividieron en tres para tener tres subcategorías. ¿Lo estoy entendiendo bien?

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Sí, exactamente. Entonces esa capacidad, de nuevo, vino de la forma en que la parte académica pudo examinar estos datos para construir estos elementos y subelementos, e hicimos lo mismo con la segunda parte de la fórmula. La segunda parte, obviamente, habla de la idea del control y la influencia familiar. Y dentro de eso, analizamos el concepto de riqueza socioemocional, del que sé que hemos hablado ampliamente en los últimos años, ya que se ha incorporado al vocabulario de la empresa familiar. Luego analizamos el apego emocional y la identificación. ¿Qué tanto se identifican estos miembros de la familia con la empresa? ¿Qué nivel de apego emocional o sentido de identificación tienen? Y luego, la parte del control familiar: ¿qué nivel de toma de decisiones conserva la familia? ¿Han mantenido cierto nivel de agilidad e incluso cierto nivel de conectividad? Así que, dentro de ambos aspectos de la fórmula, ya sea del lado de la capacidad emprendedora o del lado del control familiar, pudimos profundizar en algunos de esos subconjuntos y, de nuevo, eso fue lo que condujo a los tipos de desempeño, que abordaremos más adelante.

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Muy bien, entonces es una fórmula relativamente sencilla, con emprendimiento por un lado y control e influencia familiar por el otro. Esos dos dan como resultado tipos de desempeño, y el emprendimiento y el control e influencia familiar se desglosan cada uno en tres componentes que se evalúan dentro de los cuatro tipos de desempeño. Creo que resulta en algo así como una matriz estándar de dos por dos. Entonces, si uno está alto en lo familiar y alto en el emprendimiento, es una cosa; si está bajo en ambos, es otra; y si está alto en uno y bajo en el otro, es otra más. ¿Lo estoy entendiendo bien?

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Sí, ese fue el resultado de esos tipos de desempeño, pero quizá daría un paso atrás, como hicimos con los dos elementos de la fórmula. Cuando analizamos el desempeño, creo que una de las conclusiones más importantes, sobre todo para nosotros en el ámbito de los asesores, fue la definición de desempeño. Y siempre lo hemos visto, obviamente: hablamos del desempeño financiero como el indicador habitual de éxito, y en muchas empresas públicas o empresas respaldadas por capital privado, la fuerza impulsora suele ser ese desempeño financiero. Y lo que encontramos en las empresas familiares fue que en realidad existían estos cuatro tipos de desempeño. Así que lo financiero, obviamente, sigue siendo un componente clave: asegurarse de tener un buen desempeño en ese modelo financiero tradicional es correcto, pero está también la parte no financiera, esa idea de valorar la reputación familiar como medida de éxito, que también es un elemento del desempeño. Y luego, cuando analizamos el lado social, lo dividimos en social interno, que puede ser el aspecto de diversidad e inclusión de los equipos directivos o de los equipos en general, y el componente social externo, que puede ser el aspecto ambiental tradicional. ¿Estamos haciendo lo correcto desde la perspectiva de la responsabilidad social? Así que, de la misma manera en que desglosamos la capacidad emprendedora y el control y la influencia familiar, pudimos redefinir los elementos que hacen que el desempeño sea lo que es, y creo, de nuevo, volviendo a nosotros como asesores, que eso es realmente importante. Si entendemos cómo se ve el éxito para nuestras empresas familiares, podemos brindar un apoyo mucho mejor y más alineado. En cambio, si trabajamos con la suposición básica de que desempeño financiero es igual a éxito, a menudo algunas de las conversaciones o las maneras en que operamos podrían no estar realmente alineadas con lo que la familia y los accionistas miden. Así que creo que esa fue una conclusión muy importante para mí: qué es el desempeño y por qué importa.

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Eso es muy interesante, porque, como sabe, los MBA que vienen al programa, muchos de nosotros venimos de profesiones distintas. Y diría que, en una gran parte de esos profesionales, el desempeño financiero se ve muchas veces como lo número uno, el principio y el fin de todo. Y supongo que una de las cosas que nos llevamos del programa es una mejor apreciación de que eso no es lo único. Así que creo que esto deja muy claro que las familias, sí, quieren ganar dinero, pero hay muchas otras cosas importantes que valoran, y en la forma en que miden su éxito. Y si una empresa, si una familia piensa que, ya sabe, siente que le va bien porque está obteniendo el tipo de resultados que cumplen con las casillas que son importantes para ella, que no necesariamente son todas financieras, y llegamos a asesorarla y lo único que hacemos es tratar de decirle cómo tiene que cambiar todo eso para ganar más dinero, probablemente no le va a resonar muy bien, porque, comprensiblemente, tiene prioridades distintas. Así que no me sorprende, y me da mucho gusto ver que eso es algo que surgió de todo esto, y creo que eso hará que este informe sea importante para nuestro público, para que lo consiga, lo entienda y se lleve algunas de estas excelentes perlas que están escondidas.

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Y esas definiciones de desempeño condujeron a lo que usted mencionó justo antes, que son los tipos de desempeño que surgieron, esa matriz de dos por dos que observa esos dos insumos, de nuevo, la orientación emprendedora y el control y la influencia familiar, y dice: donde está alto en ambos, eso tiene un impacto en el desempeño general; donde está alto en su orientación emprendedora, pero potencialmente más bajo en el control familiar, ahí es donde vemos más el lado de “la empresa primero”. Así que, de nuevo, alto desempeño financiero, pero un impacto potencial en algunos de esos otros componentes. El tercer elemento es el inverso: baja orientación emprendedora, pero alta riqueza socioemocional. De nuevo, va a ver puntuaciones más altas en el desempeño social y no financiero. Y luego, obviamente, las que están bajas en ambos son las empresas familiares que buscan impulsar y desarrollar el cambio para corregir eso. Y ese fue realmente el elemento final del informe: analizar estas matrices de dos por dos, estos cuatro tipos de desempeño, y decir que en realidad hay buenos y malos. Y creo que, tradicionalmente, en algunos de nuestros otros informes, usábamos matrices o distintas formas de definir a las familias que no eran ni buenas ni malas, sino que dependían de criterios específicos. ¿Tiene un director general de la familia o no? ¿Tiene una base de accionistas grande o pequeña? No eran factores en los que uno pudiera influir ni factores que pudieran ser buenos o malos, mientras que en este informe fue una de las primeras veces que pudimos realmente analizar a las familias en esta escala. Y eso fue realmente gracias a gran parte del trabajo que el equipo del proyecto STEP había hecho mediante el análisis, para decir: bueno, hay maneras de mantenerse en la cima y hay maneras de llegar ahí. Y ese fue uno de nuestros puntos de enfoque, ya que queríamos que fuera práctico y aplicable.

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Y cuando dice práctico y aplicable, supongo que se refiere a que personas como nosotros y otros FEA podemos llegar a una familia y ahora tener formas de, por así decirlo, hablarle de su realidad y de dónde está, e identificarla, definirla y ayudar a las personas a entenderla mejor. Y luego, ojalá, poder decir: “Bien, si hay cosas que quieren cambiar, aquí hay algunas cosas que podrían intentar para mejorar”, de modo que tengamos diferentes palancas que podamos, por así decirlo, evaluar y de las que podamos hablar con la familia, cosas que pueden hacer. O tal vez simplemente lo miren. Nosotros nosotros nosotros los ayudaremos a ver cómo son, y dirán: “Sí, así somos, y estamos bien así. No necesariamente queremos cambiar”, pero si podemos ayudarlos a entender dónde se ubican en este tipo de tablero de evaluación, eso les ayudará a entenderse a sí mismos y podría ayudarnos a guiarlos hacia mejoras.

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Esa era exactamente la la intención, y lo hicimos de dos maneras. Una fue poder plantear algunas de esas preguntas. Así que, dentro del informe, verá elementos que hablan de: bueno, ¿qué impacto puede tener su nueva generación? ¿Cómo están sus capacidades digitales actuales? ¿Qué tan conectada está la familia con la empresa? ¿Qué énfasis se ha puesto en desarrollar las capacidades de liderazgo de la nueva generación? Y así, está el elemento de las preguntas para, como usted dijo, poner un espejo que permita a las familias autoevaluarse, y luego están las formas de pasar a la acción, ya sea asegurándose de que los factores de éxito financieros y no financieros tengan el mismo peso al medir el desempeño, o adoptando un estilo de liderazgo más motivador. Otro de los elementos que analizamos fueron los diferentes estilos de liderazgo dentro de las familias, y analizamos el liderazgo autoritario, el liderazgo carismático y el liderazgo transformacional.

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Daniel, usted dijo algo que me pareció interesante y en lo que no había pensado: la forma en que distintos miembros de la familia de distintas generaciones podrían ver realmente algunos de estos elementos. Y eso podría, ya sabe, dar material interesante para conversaciones intergeneracionales, en las que algunos de la generación emergente podrían ver ciertas cosas en este trabajo. Y podría sacar a relucir temas interesantes de los que podrían hablar, y donde los asesores podrían desempeñar un papel interesante como mediadores de esas conversaciones. Pero tengo curiosidad por saber en qué medida los profesionales que han tenido este informe han empezado a usar este marco para conversar con las familias. ¿Puede contarnos un poco sobre sobre cómo lo ha estado usando la gente? Bueno,

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creo que esos dos puntos en realidad van de la mano. Cuando uno piensa en quién suele contratar a los asesores, o quién se pone en contacto con nosotros, probablemente se podría agrupar en tres categorías. Es la generación mayor, la generación actual o la siguiente, o algunos miembros del equipo directivo no familiar, potencialmente dentro de la empresa. Y cada uno de esos tres, tres grupos suele acudir a nosotros con cierto deseo de lograr un cambio o, en algunos casos, con el deseo de de centrarse en el statu quo. Y creo que ahí es donde este informe ha sido útil: según la perspectiva de la familia, de forma individual pero también colectiva, podemos aportar algunas de esas distintas perspectivas y permitir que las personas vean vean la luz a través de a través de distintos lentes. Y así, sé que personalmente, cuando he llevado esto a familias y a los clientes con los que he estado trabajando, realmente se trata no solo de su perspectiva, sino de ayudar a educar o ayudar a ver la perspectiva que pueden tener otros miembros de la familia. Así que, en cuanto a lo que usted decía sobre las generaciones, ya sea una conversación sobre la transformación digital, o una conversación sobre la sucesión en la propiedad o la sucesión en la dirección, observando dónde hay mucha fortaleza y valor, si vuelvo a un informe que hicimos en un año anterior con el STEP Project, encontramos que las empresas familiares que tenían varias generaciones involucradas en el negocio tenían muchas más probabilidades de tener una fuerte orientación emprendedora y mayores niveles de deseo de transformación del negocio. Entonces, este elemento de ¿cómo usamos esto, como asesores de familias, para guiar estas conversaciones? Para mí, en gran parte se trata de aportar estas distintas perspectivas, cuestionar parte del statu quo y permitirles interpretarlo como mejor les parezca.

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Muy bien. Sabe, yo lo veía como los resultados de una encuesta, pero es muchísimo más que eso. Es todo un nuevo marco para presentarle a una familia y conversar sobre ciertas cosas. Así que creo que realmente valdrá la pena que la gente vaya a ver este informe y trate de encontrar formas de incorporarlo. Mencioné, creo, al principio, que íbamos a hablar de parte del análisis específico de Canadá que se hizo; ¿puede aclararnos un poco sobre sobre si Canadá se veía diferente, mejor o peor que otros países, o qué podemos aprender de la perspectiva canadiense?

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Vimos que las empresas familiares canadienses quedaron empatadas en primer lugar en general en cuanto a su orientación emprendedora, y esto en comparación con algunas de las otras regiones y países que usted mencionó. Así que, en Canadá, el estilo de liderazgo emprendedor predominante se inclinaba hacia esa mentalidad proactiva de toma de riesgos, aunque la innovación, o la capacidad de innovar, se ubicó relativamente más abajo en comparación con esas dos. Entonces, esa idea de una mentalidad emprendedora, quiero decir, se relaciona con la edad y la etapa de Canadá; a menudo me hacen esta pregunta, como he pasado tiempo, obviamente, en Australia, en el Reino Unido y en Canadá: “Bueno, ¿cómo influye la edad del país en la mentalidad de la empresa familiar?”. Y sí, en Canadá no vemos las familias de 14.ª y 15.ª generación que quizás se ven en Europa; se ven muchas empresas familiares de segunda y tercera generación, por lo general con orígenes culturales y experiencias diversas, al haber migrado a Canadá. Y creo que eso explica lo que estamos viendo estadísticamente en el aspecto emprendedor. Así que creo que fue un resultado realmente positivo el que vimos dentro de dentro de dentro de los datos canadienses en particular.

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Interesante, y bueno, bueno, somos una nación de inmigrantes. Y sí noté un acento australiano, así que bienvenido. Daniel, esto ha sido estupendo y, por desgracia, estamos llegando al final de nuestro tiempo juntos. Así que, como de costumbre, vamos a cerrar con un par de preguntas habituales, y una de ellas es una recomendación de libro, algo que haya leído y que le gustaría que otros conocieran. Y la última será un consejo de un asesor de familias para otros asesores que también asesoran a empresas familiares. Entonces, ¿podemos empezar con una recomendación de libro?

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Bueno, creo que, aparte de Interdependent Wealth, de de su servidor, Steve Legler, el que probablemente es más reciente para mí es uno que, de hecho, me recomendó un colega asesor. Es uno de John Ward y se titula Perpetuating the Family Business. Y lo que más disfruté de él, creo, son las 50 lecciones aprendidas de familias exitosas y longevas, y el poder de eso no está solo en los los elementos anecdóticos de las lecciones y las historias, sino en ir más allá y analizar, de nuevo, algo similar a lo que vimos en esta encuesta. Si entendemos los factores detrás de algunas de estas historias y de algunas de estas anécdotas, creo que eso nos pone en una posición mucho mejor para aplicarlo en distintos casos, porque sabemos que no hay dos familias iguales, pero poder analizar realmente algunos de los factores determinantes que hay detrás… Lo he disfrutado mucho y lo he usado bastante recientemente, por eso lo tengo tan presente.

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Interesante, porque ese es un libro de hace más de 15 años, creo, pero John Ward, ya sabe, ha escrito muchos de los clásicos y es uno de los fundadores de este campo. Así que pondremos un enlace en las notas del episodio. Y ahora, una última cosa: un consejo de un asesor de empresas familiares para otros que también asesoran a empresas familiares.

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Creo que, para mí, es el es el reunir la diversidad de puntos de vista, y lo he visto en familias recientemente en particular, ya sea entre generaciones, entre familiares y no familiares, o con personas externas según sus habilidades; creo que reunir esa diversidad de puntos de vista está realmente ligado a sostener una una cultura emprendedora. Entonces, ¿cómo construimos sobre los valores del pasado con la visión de futuro que puede aportar el porvenir? Ese sería mi consejo principal: cuando estamos, cuando analizamos cualquiera de estos problemas. A menudo hablamos de dejar nuestros sesgos en la puerta. Pero creo que, para mí, incorporar toda la diversidad de opiniones y puntos de vista posible da lugar, creo, a conversaciones mucho más ricas. A familias mucho más comprometidas, y a una asesoría mucho más integral que nos permite luego ver el compromiso de la familia como colectivo. Así que creo que ese es mi

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consejo. Sabe, en el programa FEA hablamos de aprender a colaborar con los demás asesores, pero usted plantea que los distintos puntos de vista dentro de la familia, y ni siquiera solo de la familia, sino de otras personas en la empresa que forman parte de la familia en sentido amplio, distintas personas de los distintos sectores de los tres círculos y de los siete sectores que resultan de ellos, y ayudar a las personas a reunirse y compartir más sobre estas cosas importantes para dar más claridad sobre lo que está pasando y poder cocrear a partir de ahí. Creo que eso es excelente. Y a menudo necesitarán asesores externos como nosotros para ayudarlos a tener esas conversaciones. Así que muchas gracias, Daniel, por acompañarnos y compartir su experiencia con nuestra audiencia.

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Gracias. Ha sido un placer, Steve; siempre disfruto la conversación. Así que muchas gracias por su tiempo.

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Muy bien, queridos oyentes. Si aún no se han suscrito, háganlo para no perderse ninguno de estos episodios mensuales. Gracias de nuevo por acompañarnos. Les habló Steve Legler, hasta la próxima

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