Comment les entreprises familiales gardent une longueur d’avance

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Let’s Talk Family Enterprise explore des idées, des concepts et des modèles du monde entier qui aident les Family Enterprise Advisors à mieux servir leurs familles clientes, présenté par Family Enterprise Canada. Les points de vue, renseignements et opinions exprimés dans ce balado n’engagent que les personnes concernées et ne représentent pas nécessairement ceux de Family Enterprise Canada.

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Bonjour et bienvenue à un nouvel épisode du balado Let’s Talk Family Enterprise. Je m’appelle Steve Legler, et c’est un plaisir d’être votre animateur encore une fois. Aujourd’hui, nous allons parler de l’entrepreneuriat comme élément clé pour que les entreprises familiales augmentent leurs chances de survivre sur plusieurs générations. Notre invité est Daniel Trimarchi, directeur, Services-conseils aux entreprises familiales chez KPMG Enterprise au Canada. Je connais Daniel depuis quelques années maintenant, surtout par l’entremise de FFI, à l’époque où il travaillait au bureau de KPMG à Londres, au Royaume-Uni, et je suis ravi qu’il soit maintenant établi au Canada et qu’il soit ici comme invité. Daniel a été nommé personne-ressource de KPMG et travaille en étroite collaboration avec le STEP Project for Family Enterprises, où STEP signifie Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices. Toute une bouchée. Le STEP Project a récemment publié les résultats de sa plus récente étude mondiale approfondie, et nous allons en discuter aujourd’hui, ainsi que de ce que nous pouvons apprendre de ces résultats pour les entreprises familiales canadiennes et de la façon dont nous, comme conseillers, pouvons les soutenir. Nous avons beaucoup de terrain à couvrir aujourd’hui, comme d’habitude. Alors saluons notre invité et commençons. Daniel Trimarchi, merci d’être avec nous aujourd’hui. Bienvenue au balado Let’s Talk Family Enterprise.

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Merci, Steve. C’est un plaisir d’être ici, j’ai bien hâte.

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Super. Alors commençons par un peu de contexte sur ce STEP Project. Et il peut y avoir de la confusion, parce que je sais que STEP est une autre organisation qui n’a, qui n’a aucun lien avec ceci; ici, il s’agit d’entrepreneuriat transgénérationnel. Et je crois que ça a commencé il y a longtemps avec un groupe d’universités. Pouvez-vous nous donner un peu de contexte sur, sur le STEP Project?

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Certainement. Alors le STEP Project Global Consortium a été fondé en 2005. C’est un regroupement de leaders mondiaux provenant de grands établissements universitaires et de familles en affaires. Et leur objectif est vraiment, comme vous l’avez mentionné, d’explorer les pratiques entrepreneuriales au sein des entreprises familiales. Il y a donc un accent sur la recherche, l’enseignement et, surtout, les activités axées sur la pratique, parce que le but ici est vraiment de soutenir ces familles d’une génération à l’autre, de leur fournir cette recherche de pointe et de leur offrir ces solutions de pratiques exemplaires, à partir desquelles elles peuvent apprendre et bâtir. Alors, en tant que groupe de, de sommités universitaires et d’experts du domaine, c’est une excellente organisation à laquelle être associé.

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Je me souviens d’avoir regardé la liste de certains, il y en a beaucoup qui sont basés en Europe, mais il y en a aussi en Amérique du Nord et, et sur d’autres continents.

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Oui, ils comptent plus de 35 universités et praticiens affiliés. Donc ici au Canada, et il y en a beaucoup d’autres en Asie-Pacifique, en Europe, comme vous l’avez mentionné, au Moyen-Orient et en Amérique du Sud, centrale et du Nord. D’accord, et KPMG

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Depuis combien de temps KPMG est-elle associée à ce projet, comme, je suppose, une sorte de partenaire praticien dans ce projet?

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Oui. Alors nous avons conclu une collaboration avec le STEP Project en 2019. Et donc, depuis quatre ans, nous consacrons beaucoup de temps à examiner certains de ces enjeux et sujets clés, semblables à ce que vous avez mentionné dans l’introduction aujourd’hui au sujet de la nature régénératrice et durable des entreprises familiales. Mais notre collaboration a vraiment été axée sur la mise en commun de cette perspective universitaire de pointe et de la rigueur qu’ils apportent à leurs recherches et à leurs études, puis de la force du réseau KPMG en ce qui concerne notre expérience de travail aux côtés de familles en affaires partout dans le monde, sur le plan du soutien et des services que nous leur offrons. Et cette collaboration entre universitaires et praticiens a vraiment permis, je pense, de rehausser le contenu et les résultats. Et c’était vraiment notre objectif : comment réunir ces éléments, tout en travaillant directement avec beaucoup de familles en affaires, pour apporter de nouvelles perspectives et de nouvelles façons de penser dans le domaine?

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Ça semble être une recette vraiment intéressante pour combiner les forces de toutes ces universités qui travaillaient déjà. Pendant, je suppose, près de 15 ans chacune de leur côté, dans des endroits épars, puis KPMG avec ce réseau mondial et la capacité de franchir les frontières entre le volet recherche et le volet pratique. Et donc je suppose que tout cela a mené à cette plus récente étude, dont les résultats ont été publiés au cours des derniers mois. Alors pouvez-vous d’abord nous dire un peu quelle était l’ampleur de l’étude et ce qu’on y examinait?

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Certainement. Alors l’objectif ici était d’examiner cette capacité de durer à long terme des entreprises familiales. Je sais que vous et moi avons eu de nombreuses conversations sur les avantages concurrentiels de la mentalité des entreprises familiales, en particulier pendant la pandémie et à mesure que les familles et les pays en sont sortis, en examinant comment les entreprises familiales gardent une longueur d’avance sur leurs concurrents. En examinant comment elles soutiennent la reconstruction de nombreuses communautés et économies. Nous voulions vraiment creuser davantage pour comprendre quels étaient les intrants qui produisaient ces résultats. Et donc ce sondage en particulier a rejoint plus de 2 439 répondants dans 70 pays et en 18 langues différentes, et il combinait à la fois les réponses au sondage que nous avons recueillies, mais aussi de nombreuses tables rondes avec des dirigeants d’entreprises familiales, non seulement pour approfondir la recherche et les constats du sondage, mais aussi pour apporter, encore une fois, cet élément d’application. C’était donc un vaste sondage, une vaste entreprise, mais très enrichissante et très éclairante.

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Alors vous partez d’un groupe de dizaines d’universités, vous ajoutez KPMG, vous élaborez une série de questions pour sonder les gens, vous les sondez dans 77 pays et dans un tas de langues différentes. Maintenant, vous avez une foule de résultats. Et qu’est-ce que vous en faites? Mais au lieu de simplement prendre ces résultats, il y a eu comme une deuxième phase où vous avez tenu des tables rondes pour vous assurer en quelque sorte de bien digérer les résultats qui revenaient. Exactement.

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Et cela nous ramène à ce que vous disiez plus tôt sur la combinaison des deux principales, des deux entités ici. Ainsi, la rigueur universitaire et l’expérience qu’ont ces professeurs dans, dans l’analyse des données apportent tout simplement un niveau de richesse plus profond, puis, à partir de là, il y a le fait d’aller à la rencontre de ces familles pour en parler et comprendre : bon, voici ce que disent les données, mais qu’est-ce que cela signifie pour vous; voici ce que nous avons entendu, mais comment l’avez-vous vu appliqué; et aussi de tirer parti de notre réseau de professionnels expérimentés au sein du réseau KPMG, capables d’aller dans différentes régions ou différents pays pour creuser davantage. C’était vraiment cette deuxième étape, qui nous a ensuite menés au

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rapport final. Et donc c’est beaucoup plus qu’un simple sondage avec des résultats. Vous avez en fait franchi plusieurs étapes pour ensuite interviewer les personnes qui vous ont donné bon nombre de ces résultats, puis ajouter une réflexion et une analyse approfondies, à la fois du point de vue du praticien et de celui du chercheur.

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Exactement. Et je pense que ce sont ces multiples perspectives qui sont, qui sont probablement plus nouvelles dans le domaine. Quand on regarde une partie de la recherche passée, elle adopte habituellement une perspective précise, alors que notre objectif ici était d’essayer d’apporter ces multiples perspectives à un même sujet et d’en faire ressortir une nouvelle perspective ou de nouveaux apports.

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Je sais que quiconque est praticien dans ce domaine, et répétons-le encore, le, le, le principal auditoire de ces balados, ce sont les Family Enterprise Advisors qui ont suivi le programme FEA ici au Canada. Nous sommes donc surtout des praticiens. Et quand on nous dit, hé, il y a d’excellentes recherches, on nous montre parfois ces études universitaires écrites par des docteurs pour des docteurs, et elles sont très, très denses, et c’est parfois difficile d’en extraire les pépites. Et donc ce que vous avez fait, c’est réunir les praticiens et les chercheurs pour produire quelque chose de beaucoup plus convivial, lisible et compréhensible pour les gens qui veulent réellement s’en servir, ce qui inclut des gens de notre auditoire.

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Je pense que c’est une excellente façon de le dire, parce que ça rapproche certains de ces mondes. Et comme vous l’avez dit, du point de vue d’un conseiller ou d’un praticien, nous cherchons ces outils pratiques, ces cadres, ces formules, ces façons d’apporter réellement une nouvelle manière d’interagir avec nos clients et avec nos entreprises familiales. Et tous ces éléments jouent un rôle, et l’équipe de STEP produit ensuite beaucoup de recherches universitaires, de rapports et d’articles supplémentaires qui en découlent, mais comme vous l’avez dit, il s’agit en quelque sorte de rendre cela accessible à différents auditoires et aussi de le présenter à des auditoires qui n’y avaient pas eu accès auparavant dans un format qui leur convenait.

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D’accord, alors entrons dans le vif du sujet. Donc, tout d’abord, le mot clé, ou l’un des mots clés, de l’acronyme STEP, c’est l’entrepreneuriat. Et je sais que j’entendais depuis des années que la clé de la survie des entreprises familiales sur plusieurs générations, c’est l’entrepreneuriat à chaque génération. Je pense que c’est même le titre d’un livre, Entrepreneurs in Every Generation, probablement de Sharma et de quelqu’un d’autre. Donc, l’idée que les familles ne s’en tiennent pas seulement à la recette éprouvée qui a fait le succès de leur entreprise au départ, mais qu’elles se réinventent et que de nouveaux entrepreneurs, ou même des intrapreneurs, apparaissent dans différentes générations. J’imagine donc que nous ne devrions pas être surpris que beaucoup de ce qui est ressorti soit lié à l’entrepreneuriat. Pouvez-vous nous éclairer un peu sur la façon dont les composantes de l’entrepreneuriat sont entrées en jeu? Et peut-être nous parler… je crois que vous avez dit qu’il y avait une sorte de formule qui est ressortie de toute cette recherche.

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Oui, oui. Il y a donc une grande formule qui sous-tend probablement le reste du rapport; nous pourrions passer le reste du balado à en décortiquer les éléments. Mais, au bout du compte, ce que nous avons constaté, c’est que l’idée de capacités entrepreneuriales ajoutées au contrôle familial et à une influence positive menait à la performance. C’étaient donc ces trois éléments : capacité entrepreneuriale, plus contrôle et influence familiaux, égale performance. Et nous avons ensuite passé le reste du temps à approfondir chacune de ces trois catégories. Pour ce qui est du volet entrepreneurial, nous avons examiné ses sous-facteurs, et les trois grands qui sont ressortis étaient l’innovation, la proactivité et la prise de risque. Donc, où en étaient les familles en affaires quant à leur niveau d’innovation, leur désir d’investir en R et D; du point de vue de la proactivité, anticipent-elles les tendances futures du marché? Entrent-elles dans de nouveaux marchés? Remettent-elles en question le statu quo? Puis, du point de vue du risque, comment définissent-elles leur appétit pour le risque, et prennent-elles des risques? Et je pense que, pour répondre à votre point, l’aspect multigénérationnel était essentiel à cela. Nous avons vu les deux générations jouer un rôle dans l’alignement sur ces facteurs, l’introduction même de capacités numériques, en examinant comment la génération suivante, en particulier, peut apporter cela à l’aspect innovation. Ces sous-ensembles de l’entrepreneuriat sont donc ressortis. Et c’est ainsi que nous avons pu les mesurer, en quelque sorte, dans les différents pays et les différentes régions que nous avons étudiés.

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D’accord, vous avez donc pu en quelque sorte prendre le sujet ou la rubrique globale et le décomposer en trois composantes, pour avoir une meilleure prise afin d’évaluer où en étaient différentes entreprises familiales : certaines font mieux dans l’une, mais s’il leur en manque une autre, elles n’obtiennent peut-être pas tous les résultats. Si elles cochent les trois cases, elles feront mieux. Et vous avez aussi pu mieux comparer et mettre en contraste la performance des entreprises familiales dans différentes régions géographiques, parce que je pense que nous allons arriver un peu plus tard aux parties sur les données canadiennes. Mais donc, vous avez pris la partie entrepreneuriat et l’avez divisée en trois pour obtenir trois sous-catégories. Est-ce que je comprends bien?

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Oui, exactement. Donc cette capacité, encore une fois, est venue de la façon dont le volet universitaire pouvait examiner ces données pour construire ces éléments et ces sous-éléments, et nous avons fait la même chose pour la deuxième partie de la formule. La deuxième partie porte évidemment sur l’idée du contrôle et de l’influence familiaux. Et à l’intérieur de cela, nous avons examiné le concept de richesse socioémotionnelle, dont je sais que nous avons longuement parlé au cours des dernières années, puisqu’il est en quelque sorte entré dans le vocabulaire de l’entreprise familiale. Nous avons ensuite examiné l’attachement émotionnel et l’identification. Dans quelle mesure ces membres de la famille s’identifient-ils à l’entreprise? Quel niveau d’attachement émotionnel ou de sentiment d’identification ont-ils? Puis le volet du contrôle familial : quel niveau de prise de décision la famille conserve-t-elle? A-t-elle maintenu un certain niveau d’agilité, et même un certain niveau de connectivité? Ainsi, dans les deux aspects de cette formule, que ce soit du côté de la capacité entrepreneuriale ou du côté du contrôle familial, nous avons pu approfondir certains de ces sous-ensembles et, encore une fois, c’est ce qui a mené aux types de performance, dont nous parlerons plus tard.

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D’accord, c’est donc une formule relativement simple, avec l’entrepreneuriat, d’une part, et le contrôle et l’influence familiaux, d’autre part. Ces deux éléments donnent des types de performance, et l’entrepreneuriat ainsi que le contrôle et l’influence familiaux sont chacun décomposés en trois composantes qui sont évaluées dans les quatre types de performance. Je crois que ça donne une sorte de matrice standard deux par deux. Donc, si vous êtes élevé sur le plan familial et élevé sur le plan de l’entrepreneuriat, c’est une chose; si vous êtes faible dans les deux, c’en est une autre; et si vous êtes élevé dans l’un et faible dans l’autre, c’est encore autre chose. Est-ce que je comprends bien?

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Oui, c’était le résultat de ces types de performance, mais je reviendrais peut-être un pas en arrière, comme nous l’avons fait avec les deux éléments de la formule. Lorsque nous avons examiné la performance, je pense que l’une des plus grandes leçons, surtout pour nous dans le milieu des conseillers, a été la définition de la performance. Et nous avons toujours vu cela, évidemment : on parle de la performance financière comme étant habituellement l’indicateur de succès, et dans bon nombre d’entreprises publiques ou d’entreprises soutenues par du capital-investissement, la force motrice est souvent cette performance financière. Et ce que nous avons constaté dans les entreprises familiales, c’est qu’il y avait en fait ces quatre types de performance. Le volet financier demeure évidemment une composante clé : s’assurer que vous performez dans ce modèle financier traditionnel est juste, mais il y a aussi le volet non financier, cette idée de valoriser la réputation familiale comme mesure de succès, qui est aussi un élément de la performance. Puis, quand nous examinons le côté social, nous l’avons décomposé en social interne, qui peut être l’aspect diversité et inclusion des équipes de direction ou des équipes élargies, et en composante sociale externe, qui peut être l’aspect environnemental traditionnel. Faisons-nous ce qui est juste du point de vue de la responsabilité sociale? Donc, de la même façon que nous avons décomposé la capacité entrepreneuriale et le contrôle et l’influence familiaux, nous avons pu redéfinir les éléments qui font de la performance ce qu’elle est, et je pense, encore une fois, pour revenir à nous en tant que conseillers, que c’est vraiment important. Si nous comprenons à quoi ressemble le succès pour nos entreprises familiales, nous sommes en mesure d’offrir un soutien bien meilleur et mieux aligné. Alors que si nous travaillons à partir de l’hypothèse de base que performance financière égale succès, souvent, certaines discussions ou certaines de nos façons de faire ne seront pas réellement alignées sur ce que la famille et les actionnaires mesurent. Je pense donc que ça a été une très grande leçon pour moi : qu’est-ce que la performance, et pourquoi est-ce important?

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C’est très intéressant, parce que, comme vous le savez, les MBA qui viennent au programme, beaucoup d’entre nous viennent de professions différentes. Et je dirais que, chez une grande partie de ces professionnels, la performance financière est souvent vue comme la priorité numéro un et l’alpha et l’oméga. Et j’imagine que l’une des choses que nous retirons du programme, c’est une meilleure appréciation du fait que ce n’est pas la seule chose. Je pense donc que ça fait bien ressortir le fait que les familles, oui, veulent faire de l’argent, mais qu’il y a beaucoup d’autres choses importantes auxquelles elles accordent de la valeur, et dans la façon dont elles mesurent leur succès. Et si une entreprise, si une famille pense que, vous savez, sent qu’elle va bien parce qu’elle obtient le genre de résultats qui cochent les cases importantes pour elle, qui ne sont pas nécessairement toutes financières, et que nous arrivons pour la conseiller en ne faisant qu’essayer de lui dire comment elle doit changer tout ça pour faire plus d’argent, ça ne résonnera probablement pas très bien chez elle, parce qu’elle a, ce qui est compréhensible, des priorités différentes. Je ne suis donc pas surpris, et je suis très heureux de voir que c’est quelque chose qui est ressorti de tout ça, et je pense que ça rendra ce rapport important pour notre auditoire, pour qu’il se le procure, le comprenne et en retire certaines de ces excellentes pépites qui y sont cachées.

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Et ces définitions de la performance ont mené à ce que vous avez mentionné juste avant, c’est-à-dire les types de performance qui en sont ressortis, cette matrice deux par deux qui examine ces deux intrants, encore une fois, l’orientation entrepreneuriale et le contrôle et l’influence familiaux, et qui dit : là où vous êtes élevé dans les deux, cela a un impact sur la performance globale; là où vous êtes élevé sur le plan de l’orientation entrepreneuriale, mais potentiellement plus faible sur le plan du contrôle familial, c’est là que nous voyons davantage le côté « l’entreprise d’abord ». Donc, encore une fois, une performance financière élevée, mais des effets potentiels sur certaines des autres composantes. Le troisième élément est l’inverse : une faible orientation entrepreneuriale, mais une richesse socioémotionnelle élevée. Encore une fois, vous allez voir des scores plus élevés dans la performance sociale et non financière. Puis, évidemment, celles qui sont faibles dans les deux, ce sont les entreprises familiales qui cherchent à susciter et à développer le changement pour corriger la situation. Et c’était vraiment l’élément final du rapport : examiner ces matrices deux par deux, ces quatre types de performance, et dire qu’il y a en fait du bon et du mauvais. Et je pense que, traditionnellement, dans certains de nos autres rapports, nous utilisions des matrices ou différentes façons de définir les familles qui n’étaient ni bonnes ni mauvaises, mais qui dépendaient de critères précis. Avez-vous un PDG membre de la famille ou non? Avez-vous une large base d’actionnaires ou une petite base d’actionnaires? Ce n’étaient pas des facteurs sur lesquels vous pouvez agir ou des facteurs qui peuvent être bons ou mauvais, alors que dans ce rapport, c’était l’une des premières fois que nous pouvions réellement examiner les familles sur cette échelle. Et c’était vraiment grâce à une grande partie du travail que l’équipe du projet STEP avait fait au moyen de l’analyse, pour dire : eh bien, il y a des façons de rester au sommet et des façons d’y arriver. Et c’était l’un de nos points d’attention, puisque nous voulions que ce soit pratique et applicable.

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Et quand vous dites pratique et applicable, je suppose que vous voulez dire que des gens comme nous et d’autres FEA peuvent arriver dans une famille et avoir maintenant des façons de, en quelque sorte, lui parler de sa réalité et de là où elle en est, de la cerner, de la définir et d’aider les gens à mieux la comprendre. Et ensuite, espérons-le, de pouvoir dire : « D’accord, eh bien, s’il y a des choses que vous voulez changer, voici certaines choses que vous pourriez essayer pour vous améliorer », de sorte que nous ayons simplement différents leviers que nous pouvons, en quelque sorte, évaluer, et dont nous pouvons parler avec la famille, des choses qu’elle peut faire. Ou peut-être qu’elle va simplement regarder ça. Nous nous nous allons l’aider à voir de quoi elle a l’air, et elle dira : « Oui, c’est ce que nous sommes, et nous sommes bien comme ça. Nous ne voulons pas nécessairement changer », mais si nous pouvons l’aider à comprendre où elle se situe sur ce genre de tableau de bord, ça l’aidera à se comprendre elle-même et ça pourrait nous aider à la guider vers des améliorations.

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C’était exactement l’ l’intention, et nous l’avons fait de deux façons. La première, c’était de pouvoir poser certaines de ces questions. Ainsi, dans le rapport, vous verrez des éléments qui portent sur : eh bien, quel effet votre relève peut-elle avoir? Où en sont vos capacités numériques actuelles? Dans quelle mesure la famille est-elle liée à l’entreprise? Quelle importance a-t-on accordée au développement des capacités de leadership de la relève? Il y a donc l’élément des questions qui permet, comme vous l’avez dit, de tendre un miroir pour permettre aux familles de s’autoévaluer, et puis il y a des façons de passer à l’action, que ce soit en veillant à ce que les facteurs de succès financiers et non financiers aient un poids égal quand on mesure le rendement, ou en adoptant un style de leadership plus motivant. L’un des autres éléments que nous avons examinés, ce sont les différents styles de leadership au sein des familles, et nous avons examiné le leadership autoritaire, le leadership charismatique et le leadership transformationnel.

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Daniel, vous avez dit quelque chose que j’ai trouvé intéressant et auquel je n’avais pas pensé : la façon dont différents membres de la famille de différentes générations pourraient en fait voir certains de ces éléments. Et ça pourrait, vous savez, alimenter de façon intéressante les conversations intergénérationnelles, où certains membres de la génération montante pourraient voir certaines choses dans ce travail. Et ça pourrait faire ressortir des sujets intéressants dont ils pourraient parler, et les conseillers pourraient jouer un rôle intéressant de médiation dans ces conversations. Mais je suis curieux de savoir dans quelle mesure les praticiens qui ont eu ce rapport ont commencé à utiliser ce cadre pour discuter de certaines choses avec les familles. Et pouvez-vous nous en dire un peu plus sur sur la façon dont les gens l’utilisent? Eh bien,

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je pense que ces deux points vont en fait de pair. Quand on pense à qui fait normalement appel aux conseillers, ou à qui communique avec nous, on pourrait probablement classer ça en trois catégories. C’est soit la génération aînée, la génération actuelle ou la génération suivante, soit certains membres de l’équipe de direction non membres de la famille, potentiellement au sein de l’entreprise. Et chacun de ces trois, trois groupes vient habituellement nous voir avec un certain désir de provoquer un changement ou, dans certains cas, un désir de de miser sur le statu quo. Et je pense que c’est là que ce rapport a été utile : selon le point de vue de la famille, individuellement, mais aussi collectivement, nous pouvons faire valoir certains de ces différents points de vue et permettre aux gens de voir de voir la lumière à travers à travers différentes lentilles. Et donc, je sais que personnellement, quand j’ai présenté ce rapport à des familles et aux clients avec qui je travaille, il s’agit vraiment non seulement de leur point de vue, mais aussi d’aider à faire connaître, d’aider à voir le point de vue que d’autres membres de la famille peuvent avoir. Donc, pour revenir à votre remarque sur les générations, que ce soit une conversation sur la transformation numérique, ou une conversation sur la relève de la propriété ou la relève de la direction, en regardant où il y a beaucoup de force et de valeur, si je reviens à un rapport que nous avons fait une année précédente avec le STEP Project, nous avons constaté que les entreprises familiales qui avaient plusieurs générations engagées dans l’entreprise étaient beaucoup plus susceptibles d’avoir une forte orientation entrepreneuriale et un plus grand désir de transformation de l’entreprise. Donc, cet élément de comment nous, en tant que conseillers auprès des familles, utilisons ces outils pour guider ces conversations? Pour moi, il s’agit en grande partie de faire valoir ces différents points de vue, de remettre en question une partie du statu quo et de leur permettre de l’interpréter comme bon leur semble.

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C’est bien. Vous savez, je voyais ça comme les résultats d’un sondage, mais c’est vraiment beaucoup plus que ça. C’est tout un nouveau cadre à présenter à une famille pour discuter de certaines choses. Je pense donc que ça vaudra vraiment la peine pour les gens d’aller consulter ce rapport et d’essayer de trouver des façons de l’intégrer. J’ai mentionné, je pense, au début, que nous allions parler de certaines des analyses propres au Canada qui ont été faites; pouvez-vous simplement nous éclairer un peu sur sur la question de savoir si le Canada se démarquait, en mieux ou en moins bien, des autres pays, ou ce que nous pouvons apprendre du point de vue canadien?

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Nous avons vu que les entreprises familiales canadiennes se classaient au premier rang ex aequo dans l’ensemble pour ce qui est de leur orientation entrepreneuriale, et c’était en comparaison avec certaines des autres régions et certains des autres pays que vous avez mentionnés. Donc, au Canada, le style de leadership entrepreneurial prédominant tendait vers cet état d’esprit proactif de prise de risque, même si l’innovation, ou la capacité d’innover, se classait relativement plus bas que ces deux-là. Donc, cette idée d’un état d’esprit entrepreneurial, je veux dire, c’est lié à l’âge et au stade de développement du Canada; on me pose souvent cette question, puisque j’ai passé du temps, évidemment, en Australie, au Royaume-Uni et au Canada : « Eh bien, comment l’âge du pays influence-t-il l’état d’esprit de l’entreprise familiale? » Et oui, au Canada, nous ne voyons pas les familles de 14e et 15e générations qu’on peut voir en Europe; on voit beaucoup d’entreprises familiales de deuxième et troisième générations, habituellement avec des origines culturelles et des expériences variées, ayant immigré au Canada. Et je pense que ça explique ce que nous voyons statistiquement du côté entrepreneurial. Je pense donc que c’était un résultat vraiment positif que nous avons constaté dans dans dans les données canadiennes en particulier.

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Intéressant, et eh bien, eh bien, nous sommes une nation d’immigrants. Et j’ai d’ailleurs remarqué un accent australien, alors bienvenue. Daniel, ça a été formidable et, malheureusement, nous arrivons à la fin de notre temps ensemble. Alors, comme d’habitude, nous allons terminer avec quelques questions habituelles, et l’une d’elles est une recommandation de livre, quelque chose que vous avez lu et que vous aimeriez faire connaître aux autres. Et la dernière sera un conseil d’un conseiller auprès des familles à d’autres conseillers qui conseillent aussi des entreprises familiales. Alors, pouvons-nous commencer par une recommandation de livre?

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Eh bien, je pense qu’en dehors de Interdependent Wealth, de de votre humble serviteur, Steve Legler, celui qui est probablement le plus récent pour moi est un livre qu’un collègue conseiller m’a fait découvrir, en fait. C’est un livre de John Ward, qui s’intitule Perpetuating the Family Business. Et ce que j’ai le plus aimé, je pense, ce sont les 50 leçons tirées de familles prospères et durables, et la force de ça, ce n’est pas seulement les les éléments anecdotiques des leçons et des histoires, mais c’est en fait d’aller sous la surface pour examiner, encore une fois, comme ce que nous avons vu dans ce sondage. Si nous comprenons les éléments qui alimentent certaines de ces histoires et certaines de ces anecdotes, je pense que ça nous place dans une bien meilleure position pour les appliquer dans différents cas, parce que nous savons qu’il n’y a pas deux familles pareilles, mais le fait de pouvoir réellement examiner certains des facteurs déterminants derrière tout ça… J’ai vraiment aimé ce livre et je l’ai beaucoup utilisé tout récemment, c’est pourquoi il me vient en tête.

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Intéressant, parce que c’est un livre qui date de plus de 15 ans, je pense, mais John Ward a, vous savez, écrit bon nombre des classiques et est l’un des fondateurs de ce domaine. Nous mettrons donc un lien vers ce livre dans les notes de l’épisode. Et donc, une dernière chose maintenant : un conseil d’un conseiller auprès des entreprises familiales à d’autres qui conseillent aussi des entreprises familiales.

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Je pense que pour moi, c’est le c’est le fait de réunir la diversité des points de vue, et je l’ai vu dans des familles récemment en particulier, que ce soit entre les générations, entre les membres de la famille et les non-membres, ou avec des personnes de l’extérieur en fonction de leurs compétences; je pense que réunir cette diversité de points de vue est vraiment lié au maintien d’une d’une culture entrepreneuriale. Alors, comment bâtir sur les valeurs du passé avec la clairvoyance que peut apporter l’avenir? Ce serait mon principal conseil : quand nous, quand nous examinons l’un ou l’autre de ces problèmes. Nous parlons souvent de laisser nos préjugés à la porte. Mais je pense que pour moi, faire entrer autant de diversité d’opinions et de points de vue que possible mène, je pense, à des conversations beaucoup plus riches. À des familles beaucoup plus engagées, et à des conseils beaucoup plus globaux qui nous permettent ensuite d’obtenir l’adhésion de la famille dans son ensemble. Alors je pense que c’est mon

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conseil. Vous savez, dans le programme FEA, on parle d’apprendre à collaborer avec les autres conseillers, mais vous soulevez le fait que les différents points de vue au sein de la famille, et même pas seulement de la famille, mais d’autres personnes dans l’entreprise qui font partie de la famille au sens large, différentes personnes des différents secteurs des trois cercles et des sept secteurs que ça donne, et le fait d’aider les gens à se réunir et à échanger davantage sur ces choses importantes pour apporter plus de clarté sur ce qui se passe, afin de pouvoir cocréer à partir de là. Je pense que c’est excellent. Et souvent, ils auront besoin de conseillers externes comme nous pour les aider à avoir ces conversations. Alors merci beaucoup, Daniel, de vous être joint à nous et d’avoir partagé votre expertise avec notre auditoire.

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Merci. Tout le plaisir était pour moi, Steve; j’aime toujours ces conversations. Alors merci beaucoup pour votre temps.

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Très bien, chers auditeurs. Si vous n’êtes pas encore abonnés, faites-le pour ne manquer aucun de ces épisodes mensuels. Merci encore d’avoir été avec nous. Ici Steve Legler, à la prochaine

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Cette transcription a été générée par https://otter.ai