The Family Office Navigator

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Let’s Talk Family Enterprise explora ideas, conceptos y modelos de todo el mundo que ayudan a los asesores de empresas familiares a atender mejor a sus clientes familiares. Presentado por Family Enterprise Canada.

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Todos los puntos de vista, la información y las opiniones expresados en este podcast pertenecen exclusivamente a las personas que participan y no representan necesariamente los de Family Enterprise Canada.

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Hola y bienvenidos a otro episodio del podcast Let’s Talk Family Enterprise. Mi nombre es Steve Legler. Y es un gusto ser su anfitrión una vez más. Este mes vamos a hablar de un tema muy popular: el mundo de los family offices y los desafíos que enfrentan muchas familias cuando deciden que un family office podría ser algo bueno para ellas. Nuestro invitado este mes es Peter Vogel, profesor de IMD Business School, en Suiza, cuyo libro más reciente aborda directamente ese desafío. Sin embargo, The Family Office Navigator es mucho más que un libro, como veremos; en realidad es una gran herramienta, y los asesores de las familias que enfrentan este desafío pueden y deberían usarla. Conocí a Peter en Nueva York el otoño pasado, en la conferencia del FFI. Supe al instante que quería invitarlo a este podcast. Tenemos mucho de qué hablar, como siempre. Así que empecemos saludando a nuestro invitado, Peter Vogel. Bienvenido al podcast Let’s Talk Family Enterprise. Gracias. Gracias, Steve, por recibirme. IMD es una escuela de negocios en Suiza, y ustedes hacen mucho trabajo en el ámbito de la empresa familiar. ¿Podría darnos un poco de contexto sobre la participación de su escuela en esta comunidad? Por supuesto. IMD está ubicada a orillas del lago de Ginebra, en Suiza. Somos una fundación enfocada en la formación de ejecutivos. En 1988, IMD lanzó el programa Leading the Family Business, que creo que en ese momento fue probablemente uno de los primeros programas, si no el primero, orientados a las necesidades y los desafíos específicos de las familias propietarias de empresas. Me incorporé a IMD hace siete años para hacerme cargo del centro de empresa familiar. En ese cargo dirijo los distintos programas de empresa familiar y family office, y he seguido los pasos de mis antecesores, por así decirlo, en el centro, que hicieron un trabajo tremendo para dar forma a este campo, y muchos de ellos serán muy conocidos para la mayoría de ustedes. Excelente. Sé, creo, que hay una afiliación con Cambridge Family Enterprise Group, que tiene sede en Boston. También están en Brasil, y usted acaba de estar en la India. Así que tiene una verdadera perspectiva global de todo el mundo de los family offices, y ahí es donde creo que este libro será muy útil para las personas que enfrentan ese desafío: una familia que ha oído hablar de los family offices, o que piensa que debería tener uno, o que conoce a alguien que tiene uno, y entonces quiere saber más, pero por lo general no sabe muy bien por dónde empezar. ¿Es una evaluación justa de lo que usted ve? Sí, absolutamente. Digo, en primer lugar, tiene razón al decir que el trabajo que hacemos en IMD, pero también, por supuesto, a través de la afiliación en este proyecto, y yo personalmente con Cambridge Family Enterprise Group… definitivamente hay una perspectiva muy global sobre este tema. Trabajamos con familias de todo el mundo en nuestros programas en Lausana, Suiza, y también en nuestro campus de Singapur. Vemos familias de todas partes del mundo. Y creo que esa es una de las cosas bonitas de trabajar en este ámbito, porque uno puede trabajar con familias de distintos contextos culturales y países, y la mayoría comparte en gran medida los mismos desafíos y problemas fundamentales. Y cuando se trata del tema de los family offices, obviamente se ve una gran tendencia mundial de familias que se preguntan si deberían o no crear un family office. Bueno, ¿qué es, de todos modos? ¿Qué queremos que sea? Con algunas particularidades regionales, por supuesto. Es un tema absolutamente fascinante, que ha recibido cada vez más atención en los últimos años. Por eso también decidimos escribir The Family Office Navigator: para empoderar a las familias emprendedoras en su proceso de reflexión o de transición hacia un family office. Bien, entonces, solo para recordarles a los oyentes habituales que el público principal de este podcast es la comunidad de asesores de empresas familiares (Family Enterprise Advisors) en Canadá, en la que más de 500 personas han hecho esta formación hasta ahora. Y también sabemos que el podcast llega a personas fuera de nuestra red, lo cual también es excelente, pero solo quería… entonces hablamos de esto desde la perspectiva de cómo los asesores pueden, ojalá, ayudar a atender a las familias a las que sirven. Pero, para dar más contexto sobre el título del libro, The Family Office Navigator: en realidad es el segundo libro de la serie Navigator, y hace un par de años hizo uno sobre filantropía. Correcto. Entonces, el concepto del Navigator… de alguna manera resolvieron los detalles de cuál podría ser el formato del libro con el de filantropía y luego dijeron: oye, esto es demasiado bueno como para dejarlo solo para la filantropía. Hagamos algo también para el family office. La idea fundamental detrás del concepto del Navigator era crear algo visual, divertido, lúdico, atractivo y práctico para las familias. Y, efectivamente, hace cuatro años publicamos The Family Philanthropy Navigator, luego el año pasado, a finales del año pasado, The Family Office Navigator, y dentro de unos tres años también planeamos sacar otro Navigator con un enfoque más orientado al negocio o la empresa. Así que es una serie de libros y cuadernos de trabajo y, por supuesto, aunque están dirigidos a la propia familia, la comunidad de asesores también los usa mucho. Y los hemos diseñado de manera que sean muy prácticos, muy aplicables, y de hecho animamos a los asesores a usarlos en su trabajo. Hay muchos ejercicios prácticos, estudios de caso, ejemplos, aprendizajes y errores comunes. Y, de hecho, lo que hemos visto con el Philanthropy Navigator es que ha sido adoptado ampliamente por el ámbito de los asesores, y también por instituciones financieras y proveedores de servicios, que dicen: ya sabe, este es un poco nuestro libro de referencia, nuestra biblia en el ámbito de la filantropía cuando trabajamos con nuestros clientes familiares. Y, ya sabe, esperamos que el Family Office Navigator genere una reacción similar en el ámbito de los asesores y de los proveedores de servicios. Porque, ya sabe, si miramos a nuestro alrededor y vemos la gran cantidad de familias emprendedoras que existen, y la creciente demanda, las necesidades y el deseo de explorar un poco más el tema del family office, ya sabe, nosotros como individuos o como un centro pequeño obviamente no podemos trabajar con todas las familias del mundo, y nuestra misión como fundación sin fines de lucro, y en el centro, es tener el máximo impacto y ayudar a la mayor cantidad posible de familias. Y creo que una manera de tener el máximo impacto es también empoderar a las personas que me rodean, a los asesores y a otros educadores y expertos, para que usen lo que hemos producido en su trabajo con las familias. Bien, entonces hay una buena sintonía aquí porque, como sabe, el programa Family Enterprise Advisor atrae a personas que quieren trabajar más a fondo con las familias que tienen. Y luego terminan el programa y están muy entusiasmados. Y a veces es un poco difícil saber cómo empezar con una familia, así que las herramientas, herramientas útiles que puedan usar para trabajar con la familia, siempre son bienvenidas. Y eso es lo que encontré, lo que mencioné al principio: es más bien un cuaderno de trabajo, hay muchos ejercicios que los asesores pueden usar con las familias, así que estoy seguro de que será muy popular. De hecho, la semana pasada estuve en una llamada con un par de colegas, tenía el libro a mi lado en Zoom y lo mostré, y otras dos personas en la llamada también mostraron su ejemplar, así que ya se está vendiendo y la gente está empezando a usarlo. El truco a veces para los asesores es que si usted es, digamos, asesor financiero y ahora quiere hablar de un family office, la tendencia es, ya sabe, que cuando se tiene un martillo, todo parece un clavo. Y crear un family office es un ejercicio mucho más multidisciplinario, que requiere trabajar con las familias desde el principio. La primera sección de su libro se titula “Get ready for your family office journey” (prepárese para su recorrido hacia un family office). ¿Podría explicarnos, ya sabe, lo importante que es establecer el contexto con la familia incluso antes de que empiece?

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Ya sabe, creo que esto es sumamente importante y que esta fase inicial es crucial.

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Creo que, aunque muchísimas familias tienen un deseo cada vez mayor de explorar el tema de los family offices, ya sabe, en todos nuestros programas, nuestros programas sobre family offices, siempre empezamos diciendo: ya sabe, si salen de este programa diciendo “necesitamos crear un family office”, estamos igual de contentos que si salen diciendo “en realidad no necesitamos un family office” o “no necesitamos un family office de la manera en que pensábamos que lo necesitábamos cuando entramos a este programa”. Así que, ya sabe, distintas personas ven los family offices de distintas maneras, y la forma en que intentamos abordar esto, también en el libro y en nuestro trabajo, es adoptar una visión más holística y ver los family offices como un portafolio de servicios que ayudan a las familias a gestionar lo que llamamos las distintas complejidades que tienen en el ecosistema de su empresa familiar. Las complejidades pueden estar del lado de la familia: una familia muy grande, dispersa por todo el mundo. Las complejidades pueden estar en la base de activos: tenemos varias empresas, en varias industrias y en varias jurisdicciones. La complejidad puede estar del lado de la gobernanza, y así sucesivamente, ¿verdad? Así que puede haber múltiples complejidades o no, y como resultado, las familias pueden aprovechar los family offices para que las ayuden a gestionar lo que llamamos el patrimonio familiar total, que no es solo el patrimonio financiero, sino también el capital humano, el capital social, el capital reputacional, el capital intelectual, el capital espiritual. Así que lo vemos de una manera mucho más amplia. Y, por supuesto, muy a menudo y en su mayoría

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las familias empiezan a pensar en un family office ya sea porque hubo un evento de liquidez, por una oferta pública inicial, por dividendos acumulados o por una venta estratégica, y ahora necesitan pensar qué hacer con eso, o bien porque desean diversificarse como familia emprendedora. Pero, una vez más, invitamos a las familias, en estos momentos de transformación, a detenerse y reflexionar: ¿cómo es nuestro ecosistema hoy? ¿Hacia dónde queremos llevar nuestro ecosistema en el futuro? ¿Y cómo puede ayudarnos un family office a manejar lo que tenemos hoy y a diseñar lo que tendremos en el futuro? Y solo entonces entrar en los detalles concretos, ya sea de la creación o del rediseño de la estrategia del family office, sus procesos, su gobernanza, su portafolio de servicios y todo lo que se deriva de ello desde un punto de vista más operativo.

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Me gusta la elección de la palabra ecosistema, porque realmente retrata algo muy grande, interdependiente y a menudo complejo, y usted habla de las complejidades. También menciona el hecho de que las cosas cambian con el tiempo: antes del evento de liquidez, las cosas son de cierta manera. Luego hay un evento de liquidez, y ahora otras cosas, cosas distintas, se vuelven complejas. Y la forma en que la familia ve su gobernanza, y cómo un family office podría formar parte de ella, necesariamente tiene que evolucionar con el tiempo, de una familia de G1 a una de G2, y luego a una de G3. Por eso creo que con demasiada frecuencia la gente mira un family office y piensa: “Bien, creemos el family office que necesitamos hoy”, sin reconocer realmente que tal vez en cinco o diez años podría ser muy, muy diferente. Sí, totalmente de acuerdo. El ecosistema, elegimos esa etiqueta de manera muy consciente, y también en el libro, ya sabe, nuestros dos libros Navigator están muy orientados al diseño. Trabajamos mucho con metáforas visuales. Y la que elegimos para el Family Office Navigator son, de hecho, los arrecifes de coral, un ecosistema biológico, porque dijimos que queríamos mostrar que los ecosistemas de las empresas familiares son, de manera abstracta, de manera lúdica, similares a los ecosistemas biológicos. Son sistemas vivos, dinámicos y en evolución que cambian y se adaptan constantemente, que están expuestos a influencias externas, ya sea la dinámica de las industrias o de los mercados, pero también a muchos cambios internos. Las familias crecen, las familias se separan, las empresas vienen y van, se crean fundaciones, se crean fideicomisos. Las personas se mudan a distintas partes del mundo. Así que creemos mucho en esta metáfora. Y pensamos que las familias necesitan reflexionar con mucho cuidado sobre qué es lo ideal para ellas: ¿hacia dónde queremos ir como familia? Miramos nuestro ecosistema tal como es hoy. ¿Somos un ecosistema muy compacto, con dos padres y tres hijos, y todos vivimos en la misma ciudad? Tenemos una empresa, y ahora empezamos a acumular algunos dividendos en la sociedad holding y queremos diversificarnos. Ese es un ecosistema relativamente sencillo. ¿O somos una familia emprendedora global de sexta, séptima u octava generación con, ya sabe, cinco ramas distintas, cientos de accionistas, múltiples líneas de negocio e industrias, family office, filantropía, dispersa por todo el mundo y que habla varios idiomas, donde, de nuevo, el ecosistema también es más complejo?

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Y el trabajo del family office se verá muy, muy distinto en ambos casos. Así que así es como queremos que las familias piensen también en la naturaleza dinámica y evolutiva de su propio ecosistema. Y que digan: bueno, necesitamos un family office, por supuesto, para hacer un trabajo específico hoy, pero que también piensen en cuáles serán los trabajos por hacer dentro de cinco o diez años. ¿Cómo queremos que sea nuestro ecosistema entonces? Y entonces, absolutamente, quiero decir, igual que en las buenas prácticas empresariales usamos revisiones estratégicas, hacemos planificación a mediano plazo, tenemos planes estratégicos continuos a tres o cinco años. Quiero decir, lo mismo tiene que aplicarse también a los family offices. Creo que lo que pasa con demasiada frecuencia es que hay una persona, alguien que normalmente responde al nombre de papá, que tiene un evento de liquidez, habla con uno o dos de sus asesores y dice: “Bien, esto es lo que quiero”, y crean un family office con el propósito de administrar el patrimonio o de gestionar parte de la planificación patrimonial, sin involucrar a la siguiente generación, para quien supuestamente se hace gran parte de todo esto. ¿Cómo, y aquí es donde los asesores pueden ayudar mucho, introducir la idea de la importancia de involucrar a la nueva generación? ¿Es algo que en algunas partes del mundo funciona mejor que en otras? ¿Hay lugares donde esto es un desafío mayor y otros donde las cosas van bien? Sí, quiero decir, creo que, en primer lugar, es totalmente cierto. Muy a menudo hay una persona o un pequeño grupo de personas de la familia que encabeza esta iniciativa. Digamos que existe la idea de crear un family office desde cero, y podría ser papá, podría ser mamá, podría ser uno de mis primos o hermanos que simplemente tomó algunas clases de finanzas en su momento y que parece el más indicado para pensar en ello. Y muy a menudo los demás miembros de la familia, quizá no tanto, porque el family office, muy a menudo, sobre todo en la parte de las inversiones, es muy técnico, y no todos se sienten cómodos lidiando con esas cosas. Así que muchas veces esto se delega a uno o a un pequeño grupo de miembros de la familia que se encargarán de ello en nombre de la familia. Y claramente hay un desafío asociado con eso, porque cada persona, independientemente de su nivel de educación, de su cultura financiera o de su capacidad de inversión, tiene preferencias e ideas de inversión en mente y una propensión al riesgo, y sobre todo si una familia termina invirtiendo junta en algún tipo de estructura orquestada, creo que es absolutamente obligatorio que las familias se reúnan, entre generaciones y entre ramas, para pensar qué queremos hacer y cómo queremos invertir. Ahora bien, obviamente es distinto si crean lo que llamamos un single multifamily office, en el que hay un family office que atiende a distintas partes de la familia como si fueran clientes separados; entonces, por supuesto, se pueden tratar las preferencias individuales de manera diferente. Pero creo que es absolutamente importante. Y ahí es donde creo que los asesores desempeñan un papel inmensamente importante.

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Decir: oiga, mire, entiendo que quizá usted esté tomando la iniciativa en nombre de la familia, pero, sabe, realmente, realmente valoraría sentarme con toda la familia para conversarlo, al menos para explicarles qué es o qué podría ser un family office, y y luego darle un poco de estrategia a eso, en torno a la gobernanza de inversiones, en torno a las declaraciones de política de inversión, y luego pueden delegar en familiares o en personas ajenas a la familia, eso es otra cosa. Pero al inicio de las conversaciones, creo que todos, o la mayoría de los miembros de la familia, deberían estar sentados a la mesa. Usted mencionó qué es un family office y qué podría ser. Y creo que eso es parte de todo el tema de cómo involucrar y alinear a la nueva generación, y la sección central del libro trata del propósito de su family office, ¿no? Y creo que es una de las partes más intrigantes para lograr que la gente se interese en pensar cómo podría ser el futuro y si, como usted decía hace un momento, ¿van a invertir juntos? ¿No van a invertir juntos? Y si van a invertir juntos, ¿cómo van a decidir qué tipos de inversiones acordaron todos hacer juntos? Así que todo esto es parte de definir el propósito. Y de nuevo, creo que este es un buen punto en el que los asesores pueden desempeñar un papel y ayudar a las generaciones a hablar entre sí y a tener estas conversaciones importantes. Sí, de nuevo, creo que sí, un family office puede ser muchísimas cosas distintas. Y lo que queremos que las familias piensen, y que los asesores les ayuden a pensar, es, de nuevo, trazar el mapa de cómo es su ecosistema y cómo quieren que sea. Y luego, a partir de ahí, derivar las implicaciones para el family office, lo que nosotros llamamos, ya sabe, una especie de casa de la estrategia del family office, que incluye fundamentalmente el porqué, el qué y el cómo: el porqué es el propósito, el qué es el portafolio de servicios y actividades, y el cómo es la estructura, la gobernanza, el monitoreo, la evaluación, los recursos y todo lo técnico. Y sí, absolutamente. Ya sabe, ¿qué, qué, qué debería estar haciendo el family office por nosotros? ¿Cuál es el trabajo que el family office debe hacer para ayudarnos a gestionar el presente y a diseñar el futuro al que aspiramos? Creo que es absolutamente importante. Y de nuevo, o sea, la razón por la que creamos esta herramienta y el marco que, por cierto, cualquiera puede descargar de nuestro sitio web. Tenemos un sitio web, puede descargar el PDF, imprimirlo como póster y recorrerlo con las familias de una manera muy lúdica, para iniciar conversaciones estructuradas en torno a algunas de las preguntas clave que muy probablemente muchas familias no habrán conversado. Juntas. Como grupo, al menos. Usted habla de iniciar conversaciones, y yo hablo de eso todo el tiempo. Son estas familias, no deberían estar teniendo estas conversaciones. Incluso saben que deberían tenerlas, pero no están muy seguras de cómo empezarlas. Por eso me encanta que tenga una herramienta que la gente puede ir a descargar y simplemente ponerla sobre la mesa o colgarla en un rotafolio y empezar a, a involucrar a los distintos miembros de la familia. Y lo que sé, lo que, lo que suele pasar es que hay una especie de toma de conciencia: oigan, a la gente realmente le importa esto y quiere hablar de ello. Y sí tienen ideas. Y de verdad podemos hablar de estas cosas. Entonces, ¿es algo que ha visto ahora que estas herramientas están circulando? ¿Está escuchando, está recibiendo comentarios de que esto efectivamente está ocurriendo? Absolutamente. Y por eso es tan divertido. Y por eso me animaron también a seguir adelante con un libro sobre family offices y a pasar a otras herramientas y marcos como ese. Me encanta trabajar así, con estas herramientas muy prácticas. De hecho, ya sabe, se inspiró mucho en Alex Osterwalder, quien había creado el Business Model Canvas hace muchos años, lo que realmente transformó el mundo de las startups, pero también el de la estrategia corporativa, para pensar los modelos de negocio de una forma muy sencilla y práctica. Lo usé mucho en el pasado en clases de emprendimiento. Y me dije: esto es, esto es lo que quería crear en el ámbito de la empresa familiar. Así que, así que ese fue realmente el gancho. Y ya sabe, he creado montones de estos marcos también en torno a, ya sabe, creé un canvas de constitución familiar, por ejemplo, de nuevo para que las familias tengan conversaciones estructuradas sobre preguntas que, como usted dice, saben que deberían plantearse, pero nadie se atreve a hacer la pregunta. Así que les doy una excusa para tener esas conversaciones, porque usan la herramienta y simplemente dicen: vamos pregunta por pregunta. Así que, así que pueden decir: bueno, Peter dijo que debería hacer esta pregunta. Entonces no soy yo, la pregunta, es Peter el que hace la pregunta, lo culpan a usted. ¿Correcto? Exacto. Y o sea, por ejemplo, o sea, la pregunta más fascinante que encuentro ahora, no en el ámbito del family office, sino en este canvas de constitución. Solo para dar un ejemplo, tengo, tengo una pregunta ahí en la que tienen que definir quién es familia. O sea, es la pregunta más fascinante. Es una pregunta aparentemente tan trivial, pero desencadena las reacciones emocionales más intensas en cualquiera que tenga familia. Uno dice: ¿cómo que qué quieres decir?, o sea, bueno, somos familia. Sí. Bien. Pero, pero ¿qué significa eso? Los parientes políticos, los hijos adoptivos, las distintas ramas, las distintas partes de la… Vaya, bien. Ahora sí se pone interesante. Así que, de nuevo, simplemente les doy estas preguntas y luego ellos pueden conversarlas. Y ahí es donde creo que los asesores desempeñan un papel tan importante, porque no, o sea, algunas familias que son muy unidas y tienen una buena cultura de comunicación pueden abordar estas preguntas por su cuenta. Pero creo que muy a menudo tener a alguien sentado con ellas y que actúe como, como una especie de caja de resonancia para, para reflexionar sobre sus conversaciones y mantener las cosas unidas en caso de que se estén, se estén calentando un poco. Creo que esa es una gran oportunidad para los asesores. Absolutamente. Creo, estoy viendo justo aquí su índice. Y termina con el aprendizaje, del que quiero hablar en un segundo, pero organizar su family office es la penúltima sección del libro. Y creo que eso va a sorprender a algunas personas que realmente dicen: ah, quiere un family office. Veamos cómo organizarlo. Van a empezar por el final sin haber hecho todo el trabajo importante sobre el porqué, para quién, cuál es el propósito y cuál va a ser el enfoque, pero la parte del aprendizaje, entonces escuchamos hablar más de directores de aprendizaje y de maximizar el capital humano, y creo que esa es la gran oportunidad que muchas familias están desaprovechando. Y me gusta pensar que, con la demografía y los más jóvenes que vienen detrás, que, que piensan más de esta manera, esto es algo que más familias aprovecharán, involucrando a las personas y tratando de estructurar las cosas para la familia de una forma que ayude a todos en la familia, participen o no. Con demasiada frecuencia, creo, se crea el family office, pero es una función administrativa más. Y las personas que trabajan en un family office ni siquiera conocerán necesariamente más que los nombres de las personas para quienes hacen el trabajo; ¿es algo que está viendo y está cambiando? Sí, o sea, quizá tendencias, también el primer punto que usted planteó sobre la organización del family office y dónde se ubica. Efectivamente, esa es la parte del cómo: estructura, recursos, gobernanza, monitoreo, etc. Así que decimos de manera muy consciente que primero hay que pensar en las preguntas mucho más fundamentales antes de entrar en los detalles o en lo organizativo, lo que en sí mismo quizá sea un poco transformador para el campo, porque, de nuevo, muchos, muchos empezarían las conversaciones y reflexiones ahí e irían directo a: bien, ¿dónde lo establezco? ¿Cómo arranco y dónde encuentro a alguien que trabaje para mí? O sea, bueno, ¿qué quiere hacer? ¿Por qué quiere hacerlo, para empezar? ¿Y cuáles son las mejores formas de hacerlo realmente, y cómo encontrar la estructura adecuada para el trabajo que hay que hacer, en lugar de llegar con una estructura, imponerla a las cosas y luego resolver el resto? Así que eso es una cosa; luego, la parte del aprendizaje es, en nuestra opinión, absolutamente crucial. Sobre todo, bueno, tanto para quienes están empezando en el ámbito del family office como para quienes ya están establecidos, creo, hacer una especie de revisión periódica: ¿cómo vamos? ¿Estamos todos alineados? ¿Estamos todos conformes con cómo van las cosas? ¿O podríamos estar haciendo las cosas mejor? ¿Ha habido que cambiar cosas en nuestro ecosistema en los últimos tres, cuatro años? ¿Y necesitamos reevaluar varias cosas? Así que en el capítulo de aprendizaje armamos un cuestionario muy sencillo. O sea, nada de esto es ciencia espacial, por supuesto. Pero, ya sabe, ¿qué ha cambiado? ¿Estamos todos bien? ¿Tenemos realmente un alcance de servicios y actividades claramente definido?

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Ya sabe: ¿la gama de servicios realmente refleja nuestras necesidades y expectativas de hoy, o falta algo? Y, ya sabe, es algo que cada persona llena individualmente. Y luego se comparan las respuestas y se dice: bien, ¿dónde vemos potencialmente las cosas de manera diferente? ¿Dónde tenemos similitudes y diferencias en la familia? Hablemos de esos puntos y veamos, en última instancia, dónde tenemos tarea por hacer para mejorar. Así que sí, las cosas pueden estancarse después de un tiempo, la gente se acomoda a la manera en que son las cosas, y luego alguien de alguna rama empieza a sentirse incómodo, y a veces le cuesta levantar la mano porque parece que se está quejando. Pero si el asesor puede instituir algún tipo de cadencia de revisión, de manera más rutinaria, anual o semestralmente, para decir: oigan, simplemente revisemos y demos a las personas la oportunidad de opinar o de plantear inquietudes, eso puede ayudar a mantener las cosas frescas y a que sigan evolucionando en una dirección positiva. Sí, por supuesto. Creo, de nuevo, que incorporar una cultura de aprendizaje en la familia siempre es bueno.

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Revisar las cosas, y quiero decir, eso no solo aplica al family office. Creo que aplica a la empresa familiar. Aplica al lado de la propiedad, al lado de la gobernanza familiar y al lado filantrópico. Creo que se trata de crear una plataforma en la que el cambio, la comunicación, el cuestionamiento y la debida diligencia se conviertan en mejores prácticas, junto con el aprendizaje y la reflexión. Creo que las familias deberían aprender constantemente y tratar de evolucionar y mejorar constantemente, y en algunas de las mejores familias, ya sabe, que creo que son verdaderos modelos a seguir, han institucionalizado realmente este cuestionamiento constante de su statu quo de una manera muy estructurada, en la que, ya sabe, anticipan en cierto modo los grandes temas y dicen: bueno, algo es seguro, sabemos que nuestra familia, nuestra propiedad y nuestro portafolio de actividades empresariales van a cambiar y evolucionar constantemente. Hemos llegado hasta aquí a lo largo de los últimos 160 años; ahora somos 107 accionistas, con un ecosistema muy grande, y sabemos que las cosas van a cambiar y evolucionar. Sabemos que no estaremos aquí para siempre y que luego la nueva generación tomará el relevo. Así que pongamos a prueba nuestro sistema. Planteemos algunos supuestos y preguntémonos: ¿y si pasara esto?, ¿y si pasara aquello? ¿Cuáles son las implicaciones y estamos preparados? ¿Estamos preparados para esos escenarios? ¿Tenemos las estructuras, los procesos y los mecanismos de gobernanza adecuados para los distintos escenarios, en última instancia? Y creo que esta es, en mi opinión, una mejor práctica absoluta, y de nuevo, ahí es donde los asesores desempeñan un papel crucial. Y, por cierto, creo que desde el punto de vista de la asesoría, es una gran manera de que ellos también tengan un tipo de relación de asesoría a largo plazo con las familias, de ser a quien la familia llama para el chequeo anual de salud. Revisemos todo su sistema.

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Y eso es lo que me gusta de esto: tu libro puede ser útil para un family office que existe desde hace más de un siglo. Y puede ser útil para personas que apenas están tratando de empezar, en su primer año, así que hay muchas herramientas para empezar, o para revisar y renovar un family office. Peter, esto ha sido maravilloso y, lamentablemente, tenemos que aterrizar ahora. Así que, como de costumbre, siempre terminamos con un par de solicitudes finales a todos nuestros invitados antes de cerrar. Así que vas a necesitar una recomendación de libro, algo que hayas leído y que te gustaría que otros conocieran. Y una última cosa es un consejo de un asesor experimentado que trabaja con familias para otros que también trabajan con familias.

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¿Tienes una recomendación de libro para mí? Sí. De hecho, tengo dos. Uno del ámbito de la empresa familiar, precisamente: es The Family Business Handbook, que Josh Baron y Rob Lachenauer escribieron y publicaron con Harvard Business Review Press no hace mucho. Y la razón por la que creo que es interesante es que, de nuevo, es muy revelador, con un pensamiento muy, muy bueno y estructurado sobre varias cosas, en torno a distintas “salas”, como la sala de los propietarios, la sala de la familia, la sala de la dirección, la sala del consejo, pero también en torno a la estrategia de los propietarios, que me parece un tema clave. Siempre trabajo con las familias en torno a la pregunta: ¿cómo se ve el éxito para ustedes? ¿Cuáles son sus indicadores clave de desempeño como propietario, como miembro de la familia, como miembro del consejo? Y creo que hicieron un trabajo tremendo al estructurar sus ideas sobre la estrategia de los propietarios. Así que ese me encanta. Luego, fuera del mundo de la empresa familiar, más bien un libro interesante que estoy leyendo ahora mismo, que trata sobre una región de la que creo que vamos a ver mucho más, y el libro se llama Africa Is Not a Country (África no es un país). Y es absolutamente fascinante ver cómo está evolucionando este continente, y por qué vemos muchos de los desafíos de ese continente también como resultado de la época en que los países colonialistas simplemente dividieron el continente y trazaron líneas rectas a través de territorios tribales. Y ahora, cómo, por supuesto, poniéndome mi sombrero de filantropía, todo el continente es visto como este continente empobrecido, y el síndrome del salvador blanco en la filantropía, y cómo eso en realidad le ha hecho tanto daño al continente. Me parece sumamente fascinante. Así que también es una muy buena lectura y ofrece una mirada muy crítica sobre el mundo de las donaciones, especialmente el síndrome del salvador blanco en África. Muy interesante. Bien, entonces tu primer libro es The Family Business Handbook. Tuve a Josh Baron como invitado aquí hace un par de años. Pondremos un enlace a ese libro y a ese episodio del podcast en las notas del programa, y luego Africa Is Not a Country. Muy bien. Entonces, lo último: un consejo, si puedes destilar toda tu experiencia en uno solo. Bueno, quiero decir, para los asesores, creo que si los asesores llegan a trabajar con familias en la transición de la empresa familiar al family office, o ayudan a crear un family office, o a rediseñar o repensar la estrategia y el posicionamiento de un family office, creo que los asesores deberían tener presente que, en un family office, no hay una oficina en ese sentido. Hay una constelación de servicios y tareas por realizar de las que un family office, de manera abstracta, necesita encargarse, y que los asesores realmente necesitan ayudar a las familias a pensar en el porqué, el qué y el cómo, y realmente empezar por el porqué antes de llegar al qué y al cómo, e instar a las familias a tomarse el tiempo adecuado para reflexionar sobre estas preguntas clave antes de lanzarse o incluso de tomar cualquier decisión de inversión. Porque, sobre todo si ha habido un gran evento de liquidez y una familia de repente se enfrenta a mucho efectivo al que quizás no está acostumbrada, esos pueden ser momentos bastante críticos. Las familias son vulnerables en esos momentos. Muchos proveedores de servicios andan por ahí tratando de venderles cosas. Y si no tienen la gobernanza de inversiones adecuada, si no han tenido esas conversaciones cruciales entre ellos, creo que se puede destruir mucho en esos momentos de transición. Así que ese sería mi consejo para los asesores que trabajan con familias que están atravesando estos momentos de transición. Excelente. Sí, a veces lo más importante que podemos hacer por nuestros clientes es ayudarlos a ir más despacio y no tener demasiada prisa. Fantástico, Peter. Esto se pasó volando, como siempre. Gracias de nuevo por acompañarnos y compartir tu experiencia con nuestra audiencia. Muchas gracias. Oyentes, si todavía no se han suscrito, por favor háganlo para asegurarse de no perderse nunca ninguno de estos episodios mensuales. Gracias de nuevo por acompañarnos. Soy Steve Legler. Hasta la próxima

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