The Family Office Navigator

0:03
Let’s Talk Family Enterprise explore des idées, des concepts et des modèles du monde entier qui aident les conseillers en entreprise familiale à mieux servir leurs clients familiaux. Une présentation de Family Enterprise Canada.

0:17
Les points de vue, les renseignements et les opinions exprimés dans ce balado sont uniquement ceux des personnes concernées et ne représentent pas nécessairement ceux de Family Enterprise Canada.

0:27
Bonjour et bienvenue à un nouvel épisode du balado Let’s Talk Family Enterprise. Je m’appelle Steve Legler. Et c’est un plaisir d’être encore une fois votre animateur. Ce mois-ci, nous allons aborder un sujet très populaire : le monde des bureaux familiaux et les défis auxquels bien des familles font face lorsqu’elles décident qu’un bureau familial pourrait être une bonne chose à mettre sur pied. Notre invité ce mois-ci est Peter Vogel, professeur à l’IMD Business School, en Suisse, dont le plus récent livre porte directement sur ce défi. The Family Office Navigator est toutefois beaucoup plus qu’un livre, comme nous allons le voir; c’est en fait un excellent outil, qui peut et qui devrait être utilisé par les conseillers des familles qui font face à ce défi. J’ai rencontré Peter à New York l’automne dernier, à la conférence du FFI. J’ai su instantanément que je voulais l’inviter à être mon invité à ce balado. Nous avons beaucoup de choses à aborder, comme d’habitude. Alors commençons en saluant notre invité, Peter Vogel. Bienvenue au balado Let’s Talk Family Enterprise. Merci. Merci, Steve, de m’accueillir. L’IMD est une école de commerce en Suisse, et vous faites beaucoup de travail dans l’univers de l’entreprise familiale. Pouvez-vous nous donner un peu de contexte sur l’engagement de votre école auprès de cette communauté? Absolument. L’IMD est située au bord du lac Léman, en Suisse. Nous sommes une fondation axée sur la formation des cadres. En 1988, l’IMD a lancé le programme Leading the Family Business, qui était, je crois, probablement l’un des premiers programmes, sinon le premier, conçus pour répondre aux besoins et aux défis particuliers des familles propriétaires d’entreprises. Je me suis joint à l’IMD il y a sept ans pour prendre la direction du centre de l’entreprise familiale. À ce titre, je dirige les différents programmes sur l’entreprise familiale et le bureau familial, et j’ai pour ainsi dire chaussé les souliers de mes prédécesseurs au centre, qui ont fait un travail extraordinaire pour façonner le domaine, et dont bon nombre sont très connus de la plupart d’entre vous. Excellent. Je sais donc, je crois, qu’il y a une affiliation avec le Cambridge Family Enterprise Group, qui est établi à Boston. Ils sont aussi au Brésil, et vous étiez justement en Inde. Vous avez donc une véritable perspective mondiale sur tout l’univers des bureaux familiaux, et c’est là que ce livre, je pense, sera très utile aux gens qui font face à ce défi : une famille a entendu parler des bureaux familiaux, ou elle pense qu’elle devrait en avoir un, ou quelqu’un qu’elle connaît en a un, et elle veut en savoir plus, mais en général, elle ne sait pas vraiment par où commencer. Est-ce que c’est une évaluation juste de ce que vous observez? Oui, absolument. Je veux dire, tout d’abord, vous avez raison de dire que le travail que nous faisons à l’IMD, mais aussi bien sûr grâce à l’affiliation dans ce projet, et moi personnellement avec le Cambridge Family Enterprise Group… il y a sans aucun doute une perspective très mondiale sur ce sujet. Nous travaillons avec des familles du monde entier dans nos programmes à Lausanne, en Suisse, et aussi sur notre campus de Singapour. Nous voyons des familles de partout dans le monde. Et je pense que c’est l’une des beautés de ce domaine, parce qu’on a l’occasion de travailler avec des familles de différents contextes culturels et de différents pays, et la plupart d’entre elles partagent pour l’essentiel les mêmes défis et les mêmes enjeux fondamentaux. Et quand il s’agit des bureaux familiaux, on voit évidemment une grande tendance mondiale : des familles qui se demandent si elles devraient ou non mettre sur pied un bureau familial. Eh bien, qu’est-ce que c’est, au juste? Que voulons-nous qu’il soit? Avec certaines particularités régionales, bien sûr. C’est un sujet absolument fascinant, qui suscite de plus en plus d’attention depuis quelques années. C’est aussi pour ça que nous avons décidé d’écrire The Family Office Navigator : pour outiller les familles entrepreneuriales dans leur processus de réflexion ou leur transition vers un bureau familial. D’accord, donc, juste pour rappeler aux auditeurs réguliers que le public principal de ce balado est la communauté des conseillers en entreprise familiale (Family Enterprise Advisors) au Canada, qui compte plus de 500 personnes ayant suivi cette formation jusqu’à maintenant. Et nous savons aussi que le balado rejoint des gens à l’extérieur de notre réseau, ce qui est formidable aussi, mais je voulais juste… donc nous en parlons du point de vue de la façon dont les conseillers peuvent, espérons-le, aider à servir les familles qu’ils accompagnent. Mais juste pour ajouter un peu de contexte sur le titre du livre, The Family Office Navigator : c’est en fait le deuxième livre de la série Navigator, et vous en avez fait un il y a quelques années sur la philanthropie. C’est exact. Donc, le concept du Navigator… vous avez en quelque sorte réglé les problèmes de jeunesse quant à la forme que pouvait prendre le livre avec celui sur la philanthropie, puis vous vous êtes dit : hé, c’est trop bon pour le garder seulement pour la philanthropie. Faisons-en un aussi sur le bureau familial. L’idée fondamentale derrière le concept du Navigator était de créer quelque chose de visuel, d’amusant, de ludique, de stimulant et de pratique pour les familles. Et en effet, il y a quatre ans, nous avons publié The Family Philanthropy Navigator, puis l’an dernier, à la fin de l’an dernier, The Family Office Navigator, et d’ici environ trois ans, nous prévoyons aussi publier un autre Navigator, davantage axé sur l’entreprise. C’est donc une série de livres et de cahiers d’exercices et, bien sûr, même s’ils s’adressent à la famille elle-même, ils sont aussi beaucoup utilisés par la communauté des conseillers. Et nous les avons conçus de façon à ce qu’ils soient très pratiques, très applicables, et nous encourageons d’ailleurs les conseillers à les utiliser dans leur travail. Il y a beaucoup d’exercices pratiques, d’études de cas, d’exemples, de leçons et d’écueils. Et en fait, ce que nous avons constaté avec le Philanthropy Navigator, c’est qu’il a été très largement adopté par le milieu des conseillers, et aussi par les institutions financières et les fournisseurs de services, qui disent : vous savez, c’est un peu notre livre de référence, notre bible dans le domaine de la philanthropie quand nous travaillons avec nos clients familiaux. Et, vous savez, nous espérons que le Family Office Navigator suscitera une réaction semblable dans le milieu des conseillers et chez les fournisseurs de services. Parce que, vous savez, si on regarde autour de nous et qu’on voit le grand nombre de familles entrepreneuriales qui existent, et la demande, les exigences et le désir croissants d’explorer un peu plus la question du bureau familial, vous savez, nous, en tant qu’individus ou en tant que petit centre, nous ne pouvons évidemment pas travailler avec toutes les familles du monde, et notre mission en tant que fondation sans but lucratif, et au sein du centre, est d’avoir le maximum d’impact et d’aider le plus de familles possible. Et je crois qu’une façon d’avoir le maximum d’impact, c’est aussi de donner aux gens autour de moi, aux conseillers et aux autres formateurs et experts, les moyens d’utiliser ce que nous avons produit dans leur travail avec les familles. D’accord, il y a donc un bel arrimage ici parce que, comme vous le savez, le programme Family Enterprise Advisor attire des gens qui veulent travailler plus en profondeur avec les familles qu’ils servent. Puis ils terminent le programme et ils sont tout enthousiastes. Et puis c’est parfois un peu difficile de savoir comment commencer avec une famille, alors les outils, des outils utilisables pour travailler avec la famille, sont toujours les bienvenus. Et c’est ce que j’ai constaté, ce que j’ai mentionné d’entrée de jeu : c’est davantage un cahier d’exercices, il y a beaucoup d’exercices que les conseillers peuvent utiliser avec les familles, alors je suis certain qu’il sera très populaire. En fait, j’étais en appel pas plus tard que la semaine dernière avec quelques pairs, j’avais le livre à côté de moi sur Zoom et je l’ai montré, et deux autres personnes sur l’appel ont aussi montré leur exemplaire, alors il se vend déjà et les gens commencent à l’utiliser. La difficulté, parfois, pour les conseillers, c’est que si vous êtes, disons, conseiller financier et que vous voulez maintenant parler d’un bureau familial, on a tendance, vous savez, quand on a un marteau, à voir des clous partout. Or, mettre sur pied un bureau familial est un exercice beaucoup plus multidisciplinaire, qui demande de travailler avec les familles en amont. La première section de votre livre s’intitule « Get ready for your family office journey » (préparez-vous à votre parcours vers un bureau familial). Pouvez-vous nous expliquer, vous savez, à quel point il est important d’établir le contexte avec la famille avant même qu’elle commence?

9:11
Vous savez, je pense que c’est extrêmement important et que cette phase préalable est cruciale.

9:17

Je pense que même si de très, très nombreuses familles ont de plus en plus envie d’explorer le sujet des bureaux familiaux, vous savez, dans tous nos programmes, nos programmes sur les bureaux familiaux, nous commençons toujours par dire : vous savez, si vous sortez de ce programme en disant « nous devons créer un bureau familial », nous sommes tout aussi contents que si vous en sortez en disant « en fait, nous n’avons pas besoin d’un bureau familial » ou « nous n’avons pas besoin d’un bureau familial de la façon dont nous pensions en avoir besoin en entrant dans ce programme ». Donc, vous savez, les bureaux familiaux sont perçus par différentes personnes de différentes façons, et la façon dont nous essayons d’aborder la question, aussi dans le livre et dans notre travail, c’est d’adopter une vision plus holistique et de considérer les bureaux familiaux comme un portefeuille de services qui aident les familles à gérer ce que nous appelons les différentes complexités qu’elles ont dans l’écosystème de leur entreprise familiale. Les complexités peuvent se situer du côté de la famille : une très grande famille, dispersée à travers le monde. Les complexités peuvent se situer du côté des actifs : nous avons plusieurs entreprises, dans plusieurs secteurs et dans plusieurs territoires. La complexité peut se situer du côté de la gouvernance, et ainsi de suite, n’est-ce pas? Vous pouvez donc avoir de multiples complexités ou non, et par conséquent, les familles peuvent tirer parti des bureaux familiaux pour les aider à gérer ce que nous appelons le patrimoine familial total, qui n’est pas seulement le patrimoine financier, mais aussi le capital humain, le capital social, le capital de réputation, le capital intellectuel, le capital spirituel. Donc, nous voyons les choses de façon beaucoup plus large. Et bien sûr, très souvent, et la plupart du temps

11:01
les familles sont amenées à commencer à réfléchir à un bureau familial soit parce qu’il y a eu un événement de liquidité, par un PAPE ou par l’accumulation de dividendes, ou une vente à un acquéreur stratégique, et qu’elles doivent maintenant réfléchir à ce qu’elles vont faire de cet argent, soit parce qu’elles souhaitent se diversifier en tant que famille entrepreneuriale. Mais encore une fois, nous invitons les familles, dans ces moments de transformation, à prendre du recul pour réfléchir : à quoi ressemble notre écosystème aujourd’hui? Où voulons-nous amener notre écosystème à l’avenir? Et comment un bureau familial peut-il nous aider à composer avec ce que nous avons aujourd’hui et à concevoir ce que nous aurons à l’avenir? Et seulement ensuite entrer dans les menus détails, soit de la création, soit de la refonte de la stratégie du bureau familial, de ses processus, de sa gouvernance, de son portefeuille de services et de tout ce qui en découle d’un point de vue plus opérationnel.

12:02
J’aime le choix du mot écosystème, parce qu’il décrit vraiment quelque chose de très vaste, d’interdépendant et souvent complexe, et vous parlez des complexités. Vous évoquez aussi le fait que les choses changent avec le temps : avant l’événement de liquidité, les choses sont d’une certaine façon. Puis il y a un événement de liquidité, et maintenant d’autres choses, des choses différentes, deviennent complexes. Et la façon dont la famille envisage sa gouvernance, et la façon dont un bureau familial peut en faire partie, doit nécessairement évoluer avec le temps, d’une famille de G1 à une famille de G2, puis de G3. Et donc je pense que trop souvent, les gens regardent un bureau familial et se disent : « D’accord, créons le bureau familial dont nous avons besoin aujourd’hui », sans vraiment reconnaître que dans cinq ou dix ans, il pourrait être très, très différent. Oui, tout à fait d’accord. L’écosystème, nous avons choisi cette étiquette de façon très consciente, et aussi dans le livre, vous savez, nos deux livres Navigator sont très axés sur le design. Nous travaillons beaucoup avec des métaphores visuelles. Et celle que nous avons choisie pour le Family Office Navigator, ce sont en fait les récifs coralliens, un écosystème biologique, parce que nous nous sommes dit que nous voulions montrer que les écosystèmes des entreprises familiales sont, de manière abstraite, de manière ludique, semblables aux écosystèmes biologiques. Ce sont des systèmes vivants, dynamiques et évolutifs qui changent et s’adaptent constamment, qui sont exposés à des influences externes, qu’il s’agisse de la dynamique des secteurs ou des marchés, mais aussi à beaucoup de changements internes. Les familles s’agrandissent, les familles se séparent, des entreprises apparaissent et disparaissent, des fondations sont créées, des fiducies sont créées. Des gens déménagent dans différentes parties du monde. Nous croyons donc beaucoup à cette métaphore. Et nous pensons que les familles doivent réfléchir très attentivement à ce à quoi ressemble une bonne situation pour elles : où voulons-nous aller en tant que famille? Nous regardons notre écosystème tel qu’il est aujourd’hui. Sommes-nous un écosystème très compact, avec deux parents et trois enfants, qui vivons tous dans la même ville? Nous avons une entreprise, et nous commençons maintenant à accumuler des dividendes dans la société de portefeuille et nous voulons nous diversifier. C’est un écosystème relativement simple. Ou sommes-nous une famille entrepreneuriale mondiale de sixième, septième ou huitième génération avec, vous savez, cinq branches différentes, des centaines d’actionnaires, plusieurs secteurs d’activité et industries, un bureau familial, de la philanthropie, dispersée partout dans le monde et parlant plusieurs langues, où, encore une fois, l’écosystème est aussi plus complexe?

14:56
Et le rôle du bureau familial sera très, très différent dans les deux cas. C’est donc vraiment ainsi que nous voulons amener les familles à réfléchir aussi à la nature dynamique et évolutive de leur propre écosystème. Et à se dire : eh bien, nous avons besoin d’un bureau familial, bien sûr, pour accomplir une tâche précise aujourd’hui, mais aussi à réfléchir aux tâches qu’il faudra accomplir dans cinq ans, dans dix ans. À quoi voulons-nous que notre écosystème ressemble à ce moment-là? Et donc, absolument, je veux dire, tout comme dans les bonnes pratiques d’affaires, nous utilisons des revues stratégiques, nous faisons de la planification à moyen terme, nous avons des plans stratégiques glissants sur trois ou cinq ans. Je veux dire, la même chose doit s’appliquer aux bureaux familiaux aussi. Je pense que ce qui arrive trop souvent, c’est qu’il y a une personne, quelqu’un qui répond habituellement au nom de papa, qui vit un événement de liquidité, qui parle à un ou deux de ses conseillers et qui dit : « D’accord, voici ce que je veux », et ils vont créer un bureau familial dans le but de gérer le patrimoine ou de gérer une partie de la planification successorale, sans faire participer la génération suivante, pour qui une bonne partie de tout cela est censément faite. Comment, et c’est là que les conseillers peuvent beaucoup aider, en introduisant l’idée de l’importance de faire participer la relève. Est-ce que c’est quelque chose qui se passe mieux dans certaines parties du monde que dans d’autres? Y a-t-il des endroits où c’est un plus grand défi et d’autres où les choses se passent bien? Oui, je veux dire, je pense d’abord que c’est tout à fait juste. Très souvent, il y a une personne ou un petit groupe de personnes de la famille qui va piloter cette initiative. Disons qu’il y a l’idée de créer un bureau familial à partir de zéro, et ça pourrait être papa, ça pourrait être maman, ça pourrait être un de mes cousins ou un de mes frères et sœurs qui a simplement suivi quelques cours de finance à l’époque et qui semble le plus naturellement désigné pour y réfléchir. Et très souvent, les autres membres de la famille, peut-être pas tant que ça, parce que le bureau familial, très souvent, surtout du côté des placements, est très technique, et tout le monde ne se sent pas à l’aise de s’occuper de ces choses-là. Alors souvent, ce sera délégué à un membre ou à un petit groupe de membres de la famille qui s’en occuperont au nom de la famille. Et il y a clairement un défi associé à cela, parce que chaque personne, quel que soit son niveau d’éducation, sa littératie financière ou ses capacités en matière de placement, a des préférences et des idées en matière de placement, et une propension au risque, et surtout si une famille finit par investir ensemble dans une sorte de structure orchestrée, alors je pense qu’il est absolument impératif que les familles se réunissent, toutes générations et toutes branches confondues, pour réfléchir à ce que nous voulons faire, à la façon dont nous voulons investir. Maintenant, c’est évidemment différent si elles créent ce que nous appelons un bureau multifamilial pour une seule famille, c’est-à-dire un bureau familial qui sert différentes parties de la famille comme s’il s’agissait de clients distincts; alors, bien sûr, on peut traiter les préférences individuelles différemment. Mais je pense que c’est absolument important. Et c’est là, je pense, que les conseillers jouent un rôle immensément important.

18:28

De dire : hé, vous savez, je comprends que vous preniez peut-être les devants au nom de la famille, mais vous savez, j’aimerais vraiment, vraiment m’asseoir avec toute la famille pour en discuter, au moins pour lui expliquer ce qu’est ou ce que pourrait être un bureau familial (family office), et et ensuite mettre un peu de stratégie autour de ça, autour de la gouvernance des placements, autour des énoncés de politique de placement, et ensuite ils peuvent déléguer à des membres de la famille ou à des gens de l’extérieur, ça, c’est autre chose. Mais au début des discussions, je pense que tout le monde, ou la plupart des membres de la famille, devraient être autour de la table. Vous avez parlé de ce qu’est un bureau familial et de ce qu’il pourrait être. Et je pense que ça fait partie de toute la question de comment mobiliser et aligner la relève, et la partie centrale du livre porte sur la raison d’être de votre bureau familial? Et je pense que c’est l’un des aspects les plus intrigants pour amener les gens à s’intéresser à ce à quoi l’avenir pourrait ressembler, et à savoir si, comme vous le disiez à l’instant, ils investissent ensemble? Est-ce qu’ils n’investissent pas ensemble? Et s’ils investissent ensemble, comment vont-ils décider quels types de placements ils ont tous convenu de faire ensemble? Tout ça fait donc partie de la définition de la raison d’être. Et encore une fois, c’est, je pense, un bon endroit où les conseillers peuvent jouer un rôle et aider les générations à se parler et à avoir ces conversations importantes. Oui, encore une fois, je pense que oui, un bureau familial peut être tellement de choses différentes. Et ce à quoi nous voulons que les familles réfléchissent, et que les conseillers les aident à réfléchir, c’est, encore une fois, à cartographier ce à quoi ressemble leur écosystème et ce à quoi elles veulent qu’il ressemble. Et ensuite, à partir de là, en dégager les implications pour le bureau familial, ce que nous appelons alors, vous savez, en quelque sorte la maison de la stratégie du bureau familial, qui comprend fondamentalement le pourquoi, le quoi et le comment : le pourquoi étant la raison d’être, le quoi étant le portefeuille de services et d’activités, et le comment étant la structure, la gouvernance, le suivi, l’évaluation, les ressources et tous les aspects techniques. Et oui, absolument. Vous savez, qu’est-ce que, qu’est-ce que, qu’est-ce que le bureau familial devrait faire pour nous? Quel est le travail à accomplir par le bureau familial pour nous aider à gérer le présent et à concevoir l’avenir auquel nous aspirons? Je pense que c’est absolument important. Et encore une fois, je veux dire, la raison pour laquelle nous avons créé cet outil et ce cadre, que d’ailleurs n’importe qui peut télécharger depuis notre site Web. Nous avons un site Web, vous pouvez télécharger le PDF, l’imprimer en format affiche et le parcourir avec les familles de façon très ludique, pour amorcer des conversations structurées autour de certaines des questions clés dont, fort probablement, bien des familles n’auront pas discuté. Ensemble. En groupe, du moins. Vous parlez d’amorcer des discussions, et j’en parle tout le temps. Ce sont ces familles, elles ne devraient pas avoir ces discussions. Elles savent même qu’elles devraient les avoir, mais elles ne savent pas vraiment comment les lancer. C’est pour ça que j’adore le fait que vous ayez un outil que les gens peuvent aller télécharger et simplement poser sur la table, ou afficher sur un tableau de conférence, pour commencer à, à mobiliser les différents membres de la famille. Et ce que je sais, ce que, ce qui arrive habituellement, c’est qu’il y a une sorte de prise de conscience : hé, les gens tiennent vraiment à ça et ils veulent en parler. Et ils ont des idées. Et on peut vraiment parler de ces choses-là. Alors, est-ce quelque chose que vous avez observé maintenant que ces outils circulent? Est-ce que vous entendez, est-ce que vous recevez des commentaires indiquant que c’est effectivement ce qui se passe? Absolument. Et c’est pour ça que c’est si amusant. Et c’est pour ça que j’ai été encouragé à aller de l’avant aussi avec un livre sur le bureau familial et à passer à d’autres outils et cadres de ce genre. J’adore travailler de cette façon avec ces outils très pratiques. En fait, vous savez, ça a été très inspiré par Alex Osterwalder, qui avait créé le Business Model Canvas il y a bien des années, ce qui a vraiment transformé l’univers des jeunes pousses, mais aussi celui de la stratégie d’entreprise, pour réfléchir aux modèles d’affaires de façon très simple et concrète. Je l’ai beaucoup utilisé dans des cours d’entrepreneuriat par le passé. Et je me suis dit : c’est ça, c’est ça que je voulais créer dans l’univers de l’entreprise familiale. Alors, alors c’était vraiment l’accroche. Et vous savez, j’ai créé des tonnes de ces cadres aussi autour de, vous savez, j’ai créé un canevas de constitution familiale, par exemple, encore une fois pour que les familles aient des conversations structurées sur des questions que, comme vous le dites, elles savent qu’elles devraient aborder, mais que personne n’ose poser. Alors je leur donne une excuse pour avoir ces conversations, parce qu’ils utilisent l’outil et se disent simplement : on passe à travers, question par question. Alors, alors ils peuvent dire : eh bien, Peter a dit que je devrais poser cette question. Donc ce n’est pas moi, la question, c’est Peter qui pose la question, ils vous blâment. C’est ça? Exact. Et genre, je veux dire, par exemple, je veux dire, la question la plus fascinante que je trouve maintenant, pas dans l’univers du bureau familial, mais dans ce canevas de constitution. Juste pour donner un exemple, j’ai, j’ai une question là-dedans où ils doivent définir qui fait partie de la famille. Je veux dire, c’est la question la plus fascinante. C’est une question en apparence si banale, mais elle déclenche les réactions émotionnelles les plus intenses chez toute personne qui a une famille. On se dit : qu’est-ce que tu veux dire, genre, eh bien, on est une famille. Oui. D’accord. Mais, mais qu’est-ce que ça veut dire? Les beaux-parents et conjoints, les enfants adoptés, les différentes branches, les différentes parties de la… Oh là là, d’accord. Là, ça devient intéressant. Alors encore une fois, je donne simplement ces questions et ensuite ils peuvent en discuter. Et c’est là que je pense que les conseillers jouent un rôle si important, parce qu’on ne, je veux dire, certaines familles qui sont vraiment proches et qui ont une bonne culture de communication peuvent aborder ces questions par elles-mêmes. Mais je pense que, très souvent, avoir quelqu’un qui s’assoit avec elles et qui agit comme, comme une sorte de caisse de résonance pour, pour réfléchir à leurs discussions et pour garder les choses ensemble au cas où ça deviendrait, deviendrait un peu tendu. Je pense que c’est une grande occasion pour les conseillers. Absolument. Je pense, je regarde justement votre table des matières ici. Et elle se termine par l’apprentissage, dont je veux parler dans une seconde, mais l’organisation de votre bureau familial est l’avant-dernière section du livre. Et je pense que ça va surprendre certaines personnes qui, vraiment, disent : oh, vous voulez un bureau familial. Trouvons comment l’organiser. Ils vont commencer par la fin sans avoir fait tout le travail important sur le pourquoi, pour qui, quelle est la raison d’être et quelle sera l’orientation, mais la partie apprentissage, donc on entend davantage parler de chefs de l’apprentissage et de maximisation du capital humain, et je pense que c’est la grande occasion que bien des familles ratent. Et j’aime penser qu’avec la démographie et les plus jeunes qui arrivent, qui, qui pensent davantage de cette façon, c’est quelque chose dont plus de familles vont tirer parti, en faisant participer les gens et en essayant de structurer les choses pour la famille d’une façon qui aide tout le monde dans la famille, qu’ils soient impliqués ou non. Trop souvent, je pense, le bureau familial est mis sur pied, mais c’est une fonction administrative quelconque. Et les gens qui travaillent dans un bureau familial ne connaîtront même pas nécessairement plus que les noms des personnes pour qui ils font le travail; est-ce quelque chose que vous observez, et est-ce que ça change? Oui, je veux dire, peut-être des tendances, aussi, le premier point que vous avez soulevé, sur l’organisation du bureau familial et son positionnement. En effet, c’est la partie du comment : structure, ressources, gouvernance, suivi, etc. Alors nous disons très consciemment qu’il faut d’abord réfléchir aux questions beaucoup plus fondamentales avant d’entrer dans les détails ou les questions organisationnelles, ce qui en soi est peut-être un peu transformateur pour le domaine, parce que, encore une fois, beaucoup, beaucoup de gens commenceraient les conversations et les réflexions là, et iraient directement à : d’accord, où est-ce que je l’établis? Comment est-ce que je démarre et où est-ce que je trouve quelqu’un pour travailler pour moi? Genre, eh bien, qu’est-ce que vous voulez faire? Pourquoi voulez-vous le faire, en premier lieu? Et quelles sont les meilleures façons de le faire réellement, et comment trouver la bonne structure adaptée au travail à accomplir, plutôt que d’arriver avec une structure, de l’imposer aux choses et de trouver le reste ensuite? Alors ça, c’est une chose; ensuite, la partie apprentissage est, à notre avis, absolument cruciale. Surtout, eh bien, autant pour ceux qui commencent dans l’univers du bureau familial que pour ceux qui sont établis, je pense, faire une sorte de bilan régulier : comment ça va? Sommes-nous tous alignés? Sommes-nous tous à l’aise avec la façon dont les choses se passent? Ou pourrions-nous faire mieux? Est-ce que des choses ont dû changer dans notre écosystème au cours des trois, quatre dernières années? Et devons-nous réévaluer un certain nombre de choses? Alors, dans le chapitre sur l’apprentissage, nous avons préparé un questionnaire très simple. Je veux dire, rien de tout ça n’est sorcier, bien sûr. Mais vous savez, qu’est-ce qui a changé? Est-ce que tout va bien pour nous tous? Avons-nous réellement une offre de services et d’activités clairement définie?

27:22
Vous savez : est-ce que l’éventail de services reflète réellement nos besoins et nos attentes d’aujourd’hui, ou est-ce qu’il manque quelque chose? Et, vous savez, c’est quelque chose que chaque personne remplit individuellement. Ensuite, on compare les réponses et on se dit : d’accord, où est-ce qu’on voit potentiellement les choses différemment? Où sont nos similitudes et nos différences dans la famille? Parlons de ces points et voyons, au bout du compte, où on a des devoirs à faire pour s’améliorer. Donc oui, les choses peuvent devenir figées avec le temps, les gens s’habituent à la façon dont les choses se font, et puis quelqu’un dans une branche commence à être mal à l’aise, et c’est parfois difficile pour cette personne de lever la main, parce qu’on a l’impression qu’elle se plaint. Mais si le conseiller peut instaurer une sorte de rythme de révision, de façon plus routinière, une fois par année ou deux fois par année, pour dire : hé, faisons simplement le point et donnons aux gens l’occasion de s’exprimer ou de soulever des préoccupations, ça peut aider à garder les choses fraîches et à les faire évoluer dans une direction positive. Oui, absolument. Je pense, encore une fois, qu’ancrer une culture d’apprentissage dans la famille est toujours une bonne chose.

28:32
Revoir les choses, et je veux dire, ça ne s’applique pas seulement au bureau familial. Je pense que ça s’applique à l’entreprise familiale. Ça s’applique au volet de la propriété, au volet de la gouvernance familiale et au volet philanthropique. Je pense qu’il s’agit de créer une plateforme où le changement, la communication, la remise en question et la diligence raisonnable deviennent des pratiques exemplaires, ainsi que l’apprentissage et la réflexion. Je pense que les familles devraient constamment apprendre et essayer constamment d’évoluer et de s’améliorer, et chez certaines des meilleures familles, vous savez, qui sont à mon avis de véritables modèles, cette remise en question constante du statu quo est vraiment institutionnalisée, de façon très structurée : vous savez, elles anticipent en quelque sorte les grands enjeux et elles se disent : bon, une chose est certaine, nous savons que notre famille, notre actionnariat et notre portefeuille d’activités vont constamment changer et évoluer. Nous sommes arrivés jusqu’ici au cours des 160 dernières années; nous en sommes maintenant à 107 actionnaires, avec un écosystème très vaste, et nous savons que les choses vont changer et évoluer. Nous savons que nous ne serons pas là pour toujours et que la relève prendra la suite. Alors soumettons notre système à un test de résistance. Posons quelques hypothèses et demandons-nous : et si ceci arrivait, et si cela arrivait? Quelles en seraient les conséquences, et sommes-nous prêts? Sommes-nous prêts pour ces scénarios? Avons-nous les bonnes structures, les bons processus et les bons mécanismes de gouvernance en place pour les différents scénarios, au bout du compte? Et je pense que c’est, à mon avis, une pratique exemplaire absolue, et encore une fois, les conseillers jouent un rôle crucial. Et d’ailleurs, je pense que du point de vue des conseillers, c’est une excellente façon pour eux d’avoir aussi un mandat de conseil à long terme auprès des familles, d’être celui que la famille appelle pour le bilan de santé annuel. Examinons tout leur système.

30:35
Et c’est ce que j’aime de tout ça : ton livre peut être utile pour un bureau familial qui existe depuis plus d’un siècle. Et il peut être utile pour des gens qui essaient simplement de démarrer, dans leur première année, et il y a donc beaucoup d’outils pour démarrer, ou pour revoir et renouveler un bureau familial. Peter, ç’a été formidable, et malheureusement, nous devons maintenant atterrir. Alors, comme d’habitude, nous terminons toujours avec quelques dernières demandes à tous nos invités avant de conclure. Il va donc me falloir une recommandation de livre, quelque chose que tu as lu et que tu aimerais faire connaître aux autres. Et une dernière chose : un conseil d’un conseiller expérimenté qui travaille avec des familles à d’autres qui travaillent aussi avec des familles.

31:20
As-tu une recommandation de livre pour moi? Oui. En fait, j’en ai deux. Un du domaine de l’entreprise familiale, justement : c’est The Family Business Handbook, que Josh Baron et Rob Lachenauer ont écrit et publié chez Harvard Business Review Press il n’y a pas si longtemps. Et la raison pour laquelle je le trouve intéressant, c’est qu’encore une fois, il est très éclairant, avec une réflexion très, très bonne et structurée sur un certain nombre de choses, autour de différentes « pièces », comme la pièce des propriétaires, la pièce de la famille, la pièce de la direction, la salle du conseil, mais aussi autour de la stratégie des propriétaires, que je trouve être un sujet clé. Je travaille toujours avec les familles autour de la question : à quoi ressemble le succès pour vous? Quels sont vos indicateurs clés de performance en tant que propriétaire, en tant que membre de la famille, en tant que membre du conseil? Et je pense qu’ils ont fait un travail formidable pour structurer leur réflexion sur la stratégie des propriétaires. Donc j’adore celui-là. Ensuite, hors du monde de l’entreprise familiale, il y a plutôt un livre intéressant que je lis en ce moment, qui porte sur une région dont nous entendrons beaucoup plus parler, je pense. Le livre s’intitule Africa Is Not a Country (L’Afrique n’est pas un pays). Et c’est absolument fascinant de voir comment ce continent évolue, et pourquoi on y voit beaucoup de défis qui découlent aussi de l’époque où des pays colonisateurs ont simplement divisé le continent et tracé des lignes droites à travers des territoires tribaux. Et maintenant, comment, bien sûr, en mettant mon chapeau de philanthrope, tout le continent est perçu comme un continent appauvri, et le syndrome du sauveur blanc en philanthropie, et à quel point ça a en fait fait énormément de tort au continent. Je trouve ça extrêmement fascinant. C’est donc aussi une très bonne lecture, et ça donne un regard très critique sur le monde du don, en particulier le syndrome du sauveur blanc en Afrique. Très intéressant. D’accord, donc ton premier livre est The Family Business Handbook. J’ai reçu Josh Baron comme invité à cette émission il y a quelques années. Nous mettrons un lien vers ce livre et vers cet épisode du balado dans les notes de l’épisode, et ensuite Africa Is Not a Country. Très bien. Donc, dernière chose : un conseil, si tu peux distiller toute ton expérience en un seul. Eh bien, je veux dire, pour les conseillers, je pense que si des conseillers ont l’occasion de travailler avec des familles sur la transition de l’entreprise familiale vers le bureau familial, ou d’aider à mettre sur pied un bureau familial, ou à repenser la stratégie et le positionnement d’un bureau familial, je pense que les conseillers devraient garder à l’esprit que, dans un bureau familial, il n’y a pas de bureau au sens propre. Il y a une constellation de services et de tâches à accomplir dont un bureau familial, de manière abstraite, doit s’occuper, et les conseillers doivent vraiment aider les familles à réfléchir au pourquoi, au quoi et au comment, et vraiment commencer par le pourquoi avant d’arriver au quoi et au comment, et inciter les familles à prendre suffisamment de temps pour réfléchir à ces questions clés avant de se lancer ou même de prendre des décisions de placement. Parce que, surtout s’il y a eu un important événement de liquidité et qu’une famille se retrouve soudainement avec beaucoup de liquidités auxquelles elle n’est peut-être pas habituée, ces moments peuvent être assez critiques. Les familles sont vulnérables dans ces moments-là. Beaucoup de fournisseurs de services essaient de leur vendre des choses. Et si elles n’ont pas la bonne gouvernance des placements en place, si elles n’ont pas eu ces conversations cruciales entre elles, je pense que beaucoup de choses peuvent être détruites dans ces moments de transition. Ce serait donc mon conseil aux conseillers qui travaillent avec des familles qui traversent ces moments de transition. Excellent. Oui, parfois, la meilleure chose que nous puissions faire pour nos clients, c’est de les aider à ralentir et à ne pas être trop pressés. Fantastique, Peter. Le temps a filé, comme toujours. Merci encore de t’être joint à nous et d’avoir partagé ton expertise avec notre auditoire. Merci beaucoup. Chers auditeurs, si vous n’êtes pas encore abonnés, faites-le pour être sûrs de ne jamais manquer un de ces épisodes mensuels. Merci encore d’avoir été avec nous. Je suis Steve Legler. À la prochaine

35:53
si vous avez aimé l’épisode d’aujourd’hui, vous pouvez vous abonner sur Spotify, Apple Podcasts ou toute autre application de balados. Et n’oubliez pas de partager cet épisode avec votre famille, vos amis et vos collègues.