Family office: el “QUÉ” frente al “CÓMO”
Hace unas semanas, en De la empresa familiar al family office, mencioné que empezaría a escribir más sobre el mundo de los family offices. Como soy un hombre de palabra, aquí estamos de nuevo.
Sin embargo, tuve un pequeño problema para elegir el título de mi blog.
Empecé pensando en la idea de “estrategia” frente a “táctica” en el ámbito de los family offices.
Pero mi tendencia es tratar de alejarme de la “jerga” y usar las palabras más sencillas posibles, al menos la mayor parte del tiempo.
Mil palabras
Por supuesto, cuando llegó el momento de elegir una foto para acompañar esta entrada, términos como “estrategia” y “táctica” dieron resultados de búsqueda más interesantes en Shutterstock que “qué” y “cómo”.
Sin embargo, al final del día, ya sea que usemos las preguntas sencillas o la jerga empresarial, estamos hablando de los mismos temas.
Diez años pasaron volando
La idea más importante aquí es esta:
Usted necesita reconocer la diferencia
entre la estrategia (el “qué”)
y las tácticas que se usan para lograr
los objetivos de esa estrategia (el “cómo”).
Si no se lleva nada más de esta lectura, mi papá habría estado contento. ¿Qué tiene que ver él con esto, se preguntará?
Ya han pasado 10 años desde que perdió su última batalla contra el cáncer, y no puedo contar las veces que sus sabias palabras me han vuelto a la mente.
“Primero averigüemos qué estamos tratando de hacer, y luego podremos averiguar la mejor manera de hacerlo”.
El family office (el “QUIÉN”)
Un family office suele estar compuesto por personas, desde una hasta un puñado, o a veces incluso decenas. (Las variables clave incluyen el tamaño de la familia, el monto del patrimonio que controla y el nivel de complejidad involucrado).
Los empleados del family office deben trabajar en beneficio de la familia, por lo que deberían concentrarse en las tácticas, el “cómo”, y participar menos en la estrategia.
Idealmente, la familia habrá definido la estrategia antes de que el personal del family office avance demasiado en la implementación de las mejores tácticas.
Es complicado
Usé el término “idealmente” porque sé que muchas veces no es así como funcionan las cosas en el mundo real.
Pero por lo general eso no es culpa de quienes trabajan para el family office.
Al igual que las ideas sobre las que escribí en Empresa familiar: gestión frente a gobernanza, los distintos grupos de personas tienen distintos papeles que deberían desempeñar.
Cuando las personas que supuestamente deben desempeñar esos papeles no lo hacen, invariablemente otras intervienen y asumen esos papeles.
Los beneficios traen responsabilidades
Las familias que tienen un family office (FO), o que son clientes de un multi-family office (MFO), han establecido esta relación para que el FO o el MFO pueda atender las necesidades de la familia.
La decisión de tomar este camino pudo haberse tomado el año pasado o el siglo pasado, y pudo haberla tomado esta generación de líderes familiares o sus padres o abuelos.
El hecho es que se hizo en beneficio de los miembros de la familia.
Y como todos sabemos, con los beneficios vienen las responsabilidades.
¿A dónde vamos con esto?
Voy a aventurar que la mayoría de los lectores están de acuerdo con lo que digo aquí, pero que tal vez se pregunten a dónde quiero llegar.
Así que aquí está a dónde voy.
Creo que las relaciones entre las familias y sus family offices tienden a estar desequilibradas o desajustadas.
Mi evidencia anecdótica sugiere que los empleados del family office a menudo controlan no solo las tácticas, sino también gran parte de la estrategia.
Esto puede mitigarse cuando el FO incluye empleados de la familia, pero eso también puede empeorar las cosas.
La alineación familiar: el eslabón perdido
Como dije antes, por lo general esto no es “culpa” del family office, sino de la familia.
La familia necesita trabajar intencionalmente para lograr que todos sus miembros estén alineados, a fin de tomar las decisiones que luego el family office debería ejecutar.
¡El QUÉ, el CÓMO y el QUIÉN!
Lograr que una familia esté alineada para que pueda dirigir eficazmente la estrategia de su family office no “sucede” de repente ni por sí solo.
Comienza con el reconocimiento de que es necesario para el bien a largo plazo de la familia y de su legado.
¿Reconoce a alguien?
Vea también: The Exponential Magic of Family Collaboration
