Hay temas a los que vuelvo con regularidad en este espacio, y la “planificación de la continuidad” es sin duda uno de ellos.
Todavía recuerdo claramente la primera vez que me encontré con este término, y me dejó un poco desconcertado.
Para que a usted no le pase lo mismo, permítame compartir lo que aprendí cuando pregunté por primera vez “Eh, ¿qué es la ‘planificación de la continuidad’?” durante el programa Family Enterprise Advisor (FEA) en 2013.
Adiós a la “sucesión”, hola a la “continuidad”
Si el término “planificación de la continuidad” le suena nuevo, es sobre todo un término más reciente, menos amenazante y más preciso para algo que las empresas familiares han hecho desde, bueno, siempre.
Solo que la mayoría lo llama “planificación de la sucesión”.
Estábamos terminando el primer módulo del programa FEA, sobre “dinámica familiar”, y mirábamos hacia las siguientes seis sesiones de varios días que tendrían lugar en los meses siguientes, una de las cuales se llamaba “Planificación de la continuidad”.
El tipo “franco” de Montreal preguntó, con curiosidad: “¿Qué es la planificación de la continuidad?”
Una etiqueta más adecuada
Aunque la respuesta que recibí fue, en gran medida, que se trataba de un “cambio de imagen” de la planificación de la sucesión, desde entonces he llegado a entender que es mucho más que eso.
El mayor problema que tiene la gente con el término “planificación de la sucesión” es que automáticamente hace pensar en un escenario futuro en el que la persona o las personas clave ya no estarán.
En una empresa no familiar o en un entorno corporativo, la planificación de la sucesión ocurre todo el tiempo en muchos departamentos, y la idea no es ni de lejos tan “pesada”.
Pero en una empresa familiar, donde la idea de la “jubilación” es de algún modo menos común, con demasiada frecuencia se supone que la salida de esa persona clave solo ocurrirá con su muerte.
Lo que continuará frente a lo que cambiará
Cuando sustituimos la palabra “sucesión” por “continuidad”, se pone mucho más énfasis en lo que seguirá igual, incluso cuando algunas personas se hayan cambiado de asiento en el proverbial autobús.
La otra idea que queda clara es la naturaleza de más largo plazo de todo el ejercicio.
No solo nos preocupa la próxima transición, sino también la siguiente. Es el comienzo de una conversación prolongada sobre cómo seguir preparando a las personas para responsabilidades cada vez mayores durante muchos años.
Preparar la mesa
Si queremos tener una buena conversación sobre el lugar de cada uno en el escenario futuro que imaginamos, mi inclinación sería incluir en la conversación a la mayor cantidad posible de estas personas.
Lo que todavía ocurre con demasiada frecuencia es que mamá y papá lo resuelven por su cuenta y lo mantienen en secreto. A veces incluso van a ver a sus contadores y abogados para dejarlo todo por escrito de manera oficial.
Y con frecuencia, los afectados solo terminan enterándose de su destino justo después de un funeral. (Vea el n.º 5 en 5 cosas que necesita saber: la herencia familiar)
Los lectores habituales seguramente reconocerán que no estoy a favor de esta estrategia.
Empezar por la familia
En la mayoría de los casos, la empresa familiar probablemente se construyó y creció en beneficio de la familia.
Si eso es cierto, creo que a los líderes de la familia les corresponde involucrar a la familia en las primeras etapas de la planificación de la continuidad.
Hay demasiadas historias de asesores expertos que llevan a la familia por cierto camino, por razones aparentemente legítimas (por lo general relacionadas con minimizar impuestos), suponiendo que lo que tiene sentido para ellos también será automáticamente excelente para toda la familia.
Buscar problemas, sin el liderazgo para resolverlos
Como a menudo se trata del trabajo de toda una vida, realmente no debería haber prisa por resolverlo todo, solo porque algunas de las conversaciones pueden ser difíciles.
Esto es realmente importante, pero no debería ser urgente.
Lo que propongo es un proceso iterativo, en el que se convoca una reunión preliminar para que la familia sepa que ahora se están elaborando planes para el futuro.
También se invita a los miembros de la familia a hacer oír su voz sobre sus ideas, esperanzas y expectativas respecto de cómo ven las cosas, sobre todo en cuanto al papel que podrían tener de aquí en adelante.
Crecer en sus roles
A medida que se realizan más reuniones en los meses siguientes, los futuros líderes de la familia pueden ir creciendo en sus roles poco a poco, a medida que los planes se crean en conjunto y se vuelven más claros.
Una vez aclaradas las ideas generales de la familia, llegará el momento de traer a la mesa a algunos expertos externos para trabajar en los “cómo”.
Reúna primero a la familia alrededor de la mesa. Los expertos ocupan su lugar después.
