Il y a des sujets sur lesquels je reviens régulièrement dans cet espace, et la « planification de la continuité » en fait certainement partie.
Je me souviens encore clairement de la première fois que je suis tombé sur ce terme, et il m’a laissé un peu perplexe.
Pour vous éviter de vous gratter la tête à votre tour, permettez-moi de partager ce que j’ai appris quand j’ai demandé pour la première fois « Euh, c’est quoi, la “planification de la continuité”? » pendant le programme Family Enterprise Advisor (FEA) en 2013.
Adieu la « relève », bonjour la « continuité »
Si l’expression « planification de la continuité » vous semble nouvelle, c’est surtout un terme plus récent, moins menaçant et plus juste pour quelque chose que les entreprises familiales font depuis, eh bien, toujours.
Sauf que la plupart d’entre elles l’appellent « planification de la relève ».
Nous terminions le premier module du programme FEA, consacré à la « dynamique familiale », et nous regardions vers les six prochaines séances de plusieurs jours qui auraient lieu au cours des mois suivants, dont l’une s’intitulait « Planification de la continuité ».
Le gars de Montréal qui « ne mâche pas ses mots » a demandé, curieux : « C’est quoi, la planification de la continuité? »
Une appellation plus juste
Même si la réponse que j’ai obtenue était essentiellement qu’il s’agissait d’un « nouvel emballage » de la planification de la relève, j’ai depuis compris que c’est beaucoup plus que ça.
Le principal problème qu’ont les gens avec l’expression « planification de la relève », c’est qu’elle fait automatiquement penser à un scénario futur où la ou les personnes clés ne seront plus là.
Dans une entreprise non familiale ou un milieu corporatif, la planification de la relève se fait constamment dans de nombreux services, et l’idée est loin d’être aussi « lourde ».
Mais dans une entreprise familiale, où l’idée de la « retraite » est en quelque sorte moins courante, on présume trop souvent que le départ de cette personne clé ne surviendra qu’à son décès.
Ce qui continuera et ce qui changera
Quand on remplace le mot « relève » par « continuité », l’accent est mis beaucoup plus sur ce qui restera pareil, même quand certaines personnes ont changé de siège dans le proverbial autobus.
L’autre idée qui ressort clairement, c’est la nature à plus long terme de tout l’exercice.
Nous ne nous préoccupons pas seulement de la prochaine transition, mais aussi de celle d’après. C’est le début d’une longue discussion sur la façon de continuer à préparer les gens à des responsabilités croissantes pendant de nombreuses années.
Dresser la table
Si nous voulons avoir une bonne discussion sur la place de chacun dans le scénario futur que nous envisageons, mon penchant serait d’inclure le plus grand nombre possible de ces personnes dans la conversation.
Ce qui arrive encore trop souvent, c’est que papa et maman règlent tout eux-mêmes et le gardent secret. Parfois, ils vont même voir leurs comptables et leurs avocats pour tout mettre officiellement sur papier.
Et souvent, les personnes concernées n’apprennent leur sort que juste après des funérailles. (Voir le no 5 dans 5 choses à savoir : l’héritage familial)
Les lecteurs réguliers reconnaîtront sûrement que je ne préconise pas cette stratégie.
Commencer par la famille
Dans la plupart des cas, l’entreprise familiale a probablement été bâtie et développée au profit de la famille.
Si c’est vrai, alors je crois qu’il incombe aux dirigeants de la famille d’impliquer la famille dès les premières étapes de la planification de la continuité.
Il y a trop d’histoires de conseillers experts qui entraînent la famille sur une certaine voie, pour des raisons apparemment légitimes (habituellement liées à la réduction de l’impôt), en présumant que ce qui a du sens pour eux sera automatiquement excellent pour toute la famille.
Chercher les problèmes, sans le leadership pour les résoudre
Comme il s’agit souvent de l’œuvre de toute une vie, il ne devrait vraiment pas y avoir de précipitation à tout régler, simplement parce que certaines conversations peuvent être difficiles.
C’est vraiment important, mais ça ne devrait pas être urgent.
Ce que je propose, c’est un processus itératif, dans lequel on convoque une réunion préliminaire pour informer la famille que des plans pour l’avenir sont en cours d’élaboration.
On invite aussi les membres de la famille à faire entendre leur voix quant à leurs idées, leurs espoirs et leurs attentes sur la façon dont ils voient les choses, surtout quant au rôle qu’ils pourraient jouer pour la suite des choses.
Grandir dans leurs rôles
À mesure que d’autres réunions ont lieu au cours des mois suivants, les futurs dirigeants de la famille peuvent grandir dans leurs rôles lentement, au fil du temps, à mesure que les plans sont cocréés et se précisent.
Une fois les grandes idées de la famille clarifiées, il sera temps d’inviter des experts externes à la table pour travailler sur les « comment ».
Réunissez d’abord la famille autour de la table. Les experts prendront leur place ensuite.
