12: La “ventaja natural” de las empresas familiares

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Let’s Talk Family Enterprise explora ideas, conceptos y modelos globales que ayudan a los Family Enterprise Advisors a servir mejor a sus clientes familiares, presentado por Family Enterprise Exchange.

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Hola y bienvenidos a otro episodio del pódcast Let’s Talk Family Enterprise. Mi nombre es Steve Legler. Y me entusiasma ser su anfitrión invitado una vez más. Hoy vamos a hablar de la ventaja natural de las empresas familiares. Nuestro invitado de hoy es Ken McCracken, quien publicó recientemente un artículo con ese título en el FFI Practitioner. Como seguramente adivinarán cuando Ken se presente, nos habla desde el Reino Unido, donde vive y trabaja, y que es casualmente donde conocí a Ken, ya que fue una de las figuras clave en la organización de la conferencia de FFI de 2018 en Londres. Tenemos muchísimo terreno que cubrir hoy. Así que saludemos a Ken y empecemos. Ken, gracias por acompañarnos hoy y bienvenido al pódcast Let’s Talk Family Enterprise.

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Muchas gracias, Steve. Es un placer hablar con usted.

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Entonces, entremos en materia. Primero quería darle un poco de contexto, como nuestro invitado: esto lo produce FEX, Family Enterprise Exchange. Y este pódcast generalmente se crea para nuestros oyentes, nuestros miembros, que son personas que han completado el programa Family Enterprise Advisor en los últimos 10 años aquí en Canadá, de los cuales ahora somos cerca de 400. Así que la mayor parte de lo que vamos a hablar es para asesores, aunque estoy seguro de que habrá personas de empresas familiares que también le sacarán algo. Entonces, para los asesores, explíqueme un poco qué quiere decir con esa ventaja natural de las empresas familiares.

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Lo que se mantiene, Steve, es que la forma en que se organizan las empresas familiares, o si prefiere su gobernanza, a menudo se describe como poco convencional o idiosincrásica. Y eso se ve como una debilidad, mientras que creo que los asesores que pasan tiempo con empresas familiares empezarán a entender que esto a menudo puede ser una fortaleza, porque con frecuencia se pasa por alto en favor de promover las llamadas mejores prácticas. Por ejemplo, creo que hay que darle mucha más importancia a la idea de la forma en que las empresas familiares se organizan, de manera natural, como digo.

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Bien, entiendo. Entonces creo que a lo que se refiere es que a veces los asesores, que quizás son nuevos y están entusiasmados, pueden llegar a una familia y empezar a buscar los problemas, pero en realidad podrían estar pasando por alto algunas de las fortalezas y algunas de las cosas que, obviamente, si la empresa familiar ha existido durante décadas, probablemente está haciendo bien.

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Sí, eso es en pocas palabras. Tenemos que partir de la posición de que si una empresa familiar ha existido durante una, dos o más generaciones, entonces sí, debe estar haciendo algo bien. Pero lo que es, para la familia, puede ser tan natural que es casi parte del ADN. Puede que simplemente lo describan como “así hacemos las cosas aquí”, sin que sea algo claro y consciente para la familia. Pero si vamos a trabajar con familias y tal vez sugerir cosas que podrían cambiar para mejorar, entonces creo que como asesores tenemos el deber de empezar por tratar de entender por qué han tenido éxito en primer lugar. Y en esa conversación hay que darles el beneficio de la duda: la gobernanza que tienen es perfectamente funcional.

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Me gusta cómo lo expresó, lo del beneficio de la duda. Entonces, cuando llegan los asesores, a menudo la tentación es, sabe, mostrar cuánto sabemos y cómo podemos ayudar. Y podríamos apresurarnos a tratar de ayudar señalando cosas que vemos ahí y que no necesariamente se parecen a lo que creíamos haber visto en otros lugares. Y entonces suponemos que es algo que hay que arreglar. Y eso no necesariamente es así.

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Y he aprendido cometiendo errores. Y acaba de describir uno de mis errores: en los primeros días de este trabajo, en los años 90, fui con una familia que había tenido éxito durante poco más de 100 años. Pasaban muchas cosas. Y una de las cosas que sugerí fue que deberían tener más reuniones del consejo. Bueno, ¿cómo podría ser eso polémico? Pues esta familia dirigía la empresa haciendo que los miembros de la familia no se estorbaran unos a otros. Y no les gustaba tener reuniones del consejo. Así que encontraron mi sugerencia totalmente impráctica y poco atractiva. Entonces me preguntaron: “Bueno, ¿y por qué haríamos eso?” Y como nunca lo había pensado y simplemente había aceptado que eso es lo que debe hacer toda empresa, dije algo tonto como: “Bueno, es una mejor práctica”. Y tuvieron la amabilidad de responderme: “Bueno, si eso es todo lo que tiene para ofrecer, no es muy útil. ¿Hay algo más que pueda hacer para ayudar?” Así que fueron generosos al tolerar mi arrogancia, cuando yo creía que podía decirles cómo dirigir la empresa que ellos habían dirigido con éxito durante 100 años. Así que, dándole la vuelta a la situación, el desafío para mí como asesor fue tratar de entender cómo lo habían estado haciendo. Y luego averiguar si había alguna manera de replicarlo hacia adelante. Y entonces, y solo entonces, si finalmente aceptaban que su forma natural de hacer las cosas había cumplido su ciclo y no podía replicarse, la posibilidad de cambio les resultaría aceptable. Pero que yo llegara diciendo “Bueno, yo sé más, estas cosas son irrefutables”, me pareció realmente arrogante y muy condescendiente.

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Bueno, usted dijo que fueron generosos con usted al tolerar eso. Y yo diré que usted está siendo generoso con nosotros al compartir un error que cometió para que podamos aprender de él, porque siempre digo, sabe, que las personas inteligentes aprenden de sus errores, pero si puede aprender de los errores de otras personas, está todavía más adelante. Quiero entrar en una de las cosas de las que habla en ese artículo, sobre la frontera entre la familia y la empresa y cómo distintas familias la ven de maneras diferentes. Así que la frontera puede estar en distintos lugares, y supongo que esa es una de las cosas que tenemos que reconocer cuando llegamos desde afuera a estos sistemas de familia y empresa: reconocer dónde ve la familia estas fronteras y en qué pueden ser diferentes de las de otra familia con la que trabajábamos hace un par de semanas.

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Sí, eso es muy cierto, y la teoría de las fronteras nos ayuda a entender esto. En términos generales, hay dos estrategias que se pueden adoptar en relación con las fronteras, aplicadas a las empresas familiares. Se puede ver que hay algunas familias que prefieren separar los ámbitos de la familia y la empresa; por ejemplo, no les gusta tener conversaciones de negocios durante el tiempo en familia y no tendrían una conversación familiar en la sala del consejo. Y son muy capaces de mantener esas áreas separadas. Otras familias integran esas dos áreas de la vida. La empresa domina las conversaciones familiares y los valores de la familia se manifiestan en la empresa, y creo que hay distintas mentalidades al respecto; nunca diría que una es mejor que la otra, pero al tratar de entender cómo se organizan las familias de manera natural, es bastante útil descifrar dónde fijaron las fronteras. Y las fronteras existen en muchas facetas de la empresa familiar: por ejemplo, la respuesta a la pregunta “¿Quién es familia a efectos de la propiedad?” le indica la frontera de la propiedad; “¿Quién es familia a efectos de conseguir un empleo en la empresa familiar?” podría ser una frontera diferente, porque quizás los parientes políticos pueden trabajar en la empresa familiar, pero no serían admitidos en la propiedad. Así que con esas preguntas puede tratar de entender cómo fija la familia estas fronteras, porque cualquier intervención en este sistema con el que a todos nos gusta trabajar podría redefinir esas fronteras e introducir prácticas diferentes. Así que, sin duda, el lugar correcto para empezar es tratar de aclarar en nuestra propia mente, y para beneficio de la familia, dónde ponen sus fronteras, que se basan en sus actitudes, sus tradiciones y sus valores, en lugar de creer que nosotros, como asesores, sabemos dónde deberían

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ubicarse. Entonces quiero retomar algo que usted mencionó hace un par de minutos sobre cómo un asesor llega, empieza a trabajar con una familia y ve cómo hacen las cosas. Y quizá nos demos cuenta de que la familia hace las cosas de cierta manera, pero no necesariamente reconoce que sea algo especial o exclusivo de ella, aunque parece funcionarle. Así que supongo que lo primero para nosotros es reconocer lo que hay y luego tal vez señalarles en qué se diferencia, para ver si piensan que algunos cambios podrían ser mejores, o o incluso solo para ayudarlos a reconocer algunas de las maneras en que hacen las cosas. Porque a medida que seguimos trabajando con ellos, quizá entremos en algunas cuestiones de límites, y si podemos mostrarles que reconocimos en qué tipo de terreno de juego estamos entrando, estarán más dispuestos a escucharnos cuando les sugiramos formas de modificar lo que hacen, que si simplemente llegamos y empezamos a decirles que tienen que hacer esto o que tienen que hacer aquello.

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Estoy totalmente de acuerdo con eso, y es casi una cortesía básica hacia la familia que estemos dispuestos a hacer el esfuerzo, y observación cautelosa es la expresión que yo usaría para describirlo, de tratar de entender cómo se hacen las cosas allí. Y por ejemplo, si pareciera haber un límite claro que dice que solo los miembros de la familia de sangre pueden ser dueños de acciones, entonces sí, lo vamos a respetar. Pero para ser útiles, podemos presentar el otro lado de ese debate, es decir, señalar los beneficios de extender la propiedad más allá de ese grupo, y eso ayuda a los fundadores a pensar en las opciones inherentes a su sistema de gobernanza natural y en cómo podrían querer remodelarlo y desarrollarlo para el futuro.

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Me gusta esa expresión, observación cautelosa. Es es como llegar a un lugar con cuidado de dónde se pisa y tomarse conscientemente el tiempo de observar para ver realmente qué está pasando, antes de dar demasiado nuestra opinión sobre lo que creemos que sería beneficioso. Sí,

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es una frase que he he usado un poco recientemente, de hecho, pero es, creo que es importante en el rol de un asesor, ese es nuestro primer deber de cuidado. Observar y entender; nunca podemos pretender ser un observador completamente neutral, pero al menos podemos intentar entrar en el sistema dejando de lado nuestras propias cosas, y simplemente desafiarnos a entender cómo funcionan las cosas usando herramientas, conceptos e ideas. Y luego, cuando se trata de facilitar las conversaciones, nuestro trabajo es ser un relator de puntos de vista, ayudar a la familia reconociendo sus tendencias y opiniones innatas, y luego ofrecerle el otro lado del argumento. Y esta idea de que podemos hacer afirmaciones exclusivas que sean universalmente aplicables a todas las empresas familiares, creo que simplemente es inverosímil. Así que ser un observador cauteloso y un relator de puntos de vista me parece una descripción razonable de algunas de las cosas que tratamos de hacer como asesores de empresas familiares.

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Me encanta y le voy a robar su expresión, observación cautelosa, e invito a nuestros oyentes a hacer lo mismo. Y en una de las capacitaciones que hice se hablaba de revelarle el sistema a sí mismo, y de cuánto podemos ofrecer a un grupo de personas al venir a observar durante un tiempo y luego revelar lo que hemos visto a las personas que están ahí, como los peces en el agua, que no necesariamente se dan cuenta de que están en el agua, pero cuando alguien se lo señala, eso puede ofrecer oportunidades útiles para conversar sobre los límites y y otras cosas que que están pasando. Y reconocer que la familia y la empresa ya están haciendo algo bien y ayudarlas a hacer las cosas mejor, en lugar de enfocarnos en, ya sabe, dónde están haciendo cosas que no son lo que uno llamaría mejores prácticas, y tratar, como consultores, de meter nuestra clavija cuadrada en su agujero redondo.

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Sí. Creo creo que la mayoría de los juicios sobre lo que es “mejor” deben entenderse desde la perspectiva del cliente: ¿cuál es su idea de “mejor”? No es un estándar normativo externo al que se pueda señalar y decir que eso es lo mejor y que, para ser mejor, hay que parecerse más a lo mejor. Creo que, en la increíble variedad de este tipo de empresas, culturas de fundadores y valores, su idea de lo que es mejor tiene que basarse realmente en sus tradiciones y en su comprensión. Por eso me resisto mucho a esta idea de que de alguna manera podemos remitir a las familias a un estándar externo con el cual medirse, y que al hacerlo así serían mejores. Por ejemplo, en mi mi propio ejemplo sobre tener un directorio, estoy seguro de que hay personas que dirán que deben tener un directorio, que deben tener un directorio funcional y todo eso; lo único que puedo decirles como respuesta es que esta empresa era una empresa global que operaba sin directorio. Así que la pregunta para la familia era: ¿pueden seguir haciéndolo así en la próxima generación? No por qué deberían tener uno porque alguien ajeno a su modelo dice que eso es bueno. Es un enfoque muy diferente.

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Así que así que esa es una transición maravillosa hacia donde yo quería ir. Quería volver a esta historia que usted mencionó y que también se destaca en el artículo que mencionamos al principio. Y solo voy a leer una oración, por por ejemplo: algunos hermanos y otros grupos familiares dirigen empresas exitosas operando en silos. Y entonces esta es su historia, en la que habla de estas personas: cuando estaban en silos, estaban bien, pero cuando se las reunía en una reunión de directorio, por ejemplo, ahí es donde, supongo, saltaban chispas. Y mi pregunta para usted es: si usted si usted los anima a seguir haciendo esto, ¿no les está, de alguna manera, solo haciendo ganar tiempo? Porque con el tiempo llegarán circunstancias que los obliguen a juntarse.

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Y no estoy seguro de estar de acuerdo con eso. Dudaría en hacer ese juicio; daría un paso atrás y diría: miren, claramente esto funciona, la familia opera distintas partes de la empresa con una autonomía significativa entre sí, y eso tiene que ver con la calidad de las relaciones y con el talento que tienen. Entonces, si avanzamos una generación, se necesitan otros miembros de la familia con el talento para responder a las necesidades futuras de la empresa, y una calidad de relación similar a la de sus antepasados, que preferían hacerlo sin ningún tipo de cercanía emocional. Ahora bien, si eso es posible, o si la familia puede encontrar la manera de hacerlo posible, entonces apoyarlos para que lo hagan con una mejor comprensión de lo que hacen y de los riesgos asociados es muy útil. En lugar de decir: “Bueno, sí, tarde o temprano van a tener que tener un directorio funcional, así que mejor lleguemos ahí más rápido”. Creo que tienden a la idea de que podemos ayudar a las familias a ser mejores en lo que ya hacen. Y para ellos eso funciona en la totalidad de su vida. Juzgarlos con este otro estándar y considerarlos un fracaso sería bastante extraño, sería sermonearlos o hacerlos sentir mal consigo mismos, cuando hay que tener presente que son ellos los que han dirigido la empresa.

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Y entonces supongo que tengo que estar de acuerdo en que a veces una relación, digamos entre hermanos, puede ser difícil por todo tipo de razones que se remontan a cuando crecieron juntos. Y quizá sus respectivos hijos, los primos, se lleven mucho mejor, y este tipo de reuniones de directorio y de encuentros sean mucho más fáciles dentro de unos años, cuando haya otros actores sentados alrededor de la mesa.

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Sí, o sea, también estoy de acuerdo con eso. Es solo que no tengo en mente una versión modelo de esto que se les pueda presentar a las familias diciéndoles que todo lo que hacen debería aproximarse a ese modelo. Lo que vemos es que lo que ustedes hacen parece funcionar; sea lo que sea, es funcional y funciona. Es funcional. ¿Pueden seguir haciéndolo de esa manera? Y si pueden, entonces no necesitamos cambiar las cosas. Pero tengamos cuidado con cuánto cambio pueden asimilar, y con los tipos de intervenciones que se pueden construir a partir de eso; y entonces, con el apoyo del cliente, es una prueba de su capacidad de cambio. He intentado procesos de cambio más grandes con familias antes y he fracasado. Así que vuelvo al término cauteloso. Simplemente permitámosles avanzar con pequeños pasos graduales para hacer el cambio a lo largo de un período. Y un cambio radical en estas familias es algo que a la mayoría de las personas le resulta demasiado difícil. A menos que hayan dejado pasar tanto tiempo que ya no tengan opciones. Así que el cambio adaptativo y gradual es realmente a lo que me encuentro dedicando mucho tiempo con los clientes

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tratar de vender en exceso el cambio gradual, el cambio evolutivo, en contraposición a los cambios totales y los cambios revolucionarios. Y supongo que cuando, cuando, cuando a las empresas les va bien, los ajustes graduales tienen mucho sentido. De vez en cuando, si lo llaman a una situación en la que, como dice el dicho, las cosas se pusieron feas, tal vez se requieran cambios más revolucionarios. Pero eso nos regresa directamente a la primera pregunta: cuando llegamos, necesitamos hacer una evaluación, necesitamos observar y ver dónde está esa familia y dónde está esa empresa en esta escala que va desde, desde requerir grandes cambios revolucionarios hasta qué podemos hacer, como recurso para ellos, para ayudarlos a mejorar aún más lo que ya están haciendo. Pues creo que todo este tema de lo evolutivo frente a lo revolucionario, y de dónde, dónde reconocemos que podrían estar una familia y una empresa en cuanto a si solo necesitan ajustes o si necesitan algunas cosas revolucionarias, es fascinante, y creo que a la mayoría de los asesores les convendría, como usted sugiere, hacer más observación cautelosa antes de lanzarse a cualquier recomendación, precisamente por eso.

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Sí, creo que sí. Lo he intentado de las dos maneras. Lo único que puedo decir es que intenté dar consejos un tanto imperiosos basados en las mejores prácticas, el conocimiento y todas esas cosas buenas. Y son dificultades específicas, y me siento mucho más cómodo siendo un acompañante para los clientes y tratando de hacer menos, entender qué está pasando aquí. Averigüemos qué necesita cambiar y luego averigüemos cuál es la mejor manera de implementar ese cambio.

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Usted usa la expresión gobernanza natural y dice que, ya sabe, las, las reglas o los protocolos, los que sean, que la familia ha estado siguiendo pueden estar o no por escrito. Y sé que a mucha gente le gusta hablar de, ya sabe, crear una constitución familiar y cosas así. Así que mi pregunta sencilla, la más sencilla al respecto, es: ¿cuándo se ponen las cosas por escrito?

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Creo que es cuestión de elección. Y se puede hacer desde el principio si se considera útil. Y tenemos que recordar que los arreglos constitucionales vienen en distintas formas y tamaños: hay países que tienen, por ejemplo, el Reino Unido, una constitución no escrita, no escrita, basada en la costumbre, la práctica y las convenciones tanto como en la ley. Hay países como Estados Unidos con, con un, con un documento escrito. Y hay muchas familias que tienen arreglos constitucionales, una parte de los cuales está escrita y otra parte es práctica consuetudinaria. Así que creo que debemos tener una mente bastante abierta sobre lo que abarcan los arreglos constitucionales de una familia. Y creo que poder describírselos a la familia, para que los entienda mejor, es realmente útil. Y no estoy seguro de que me parezca esencial tener una constitución escrita. Muchas familias tienen una constitución familiar. Simplemente es la versión no escrita. Y se basa en entendimientos, supuestos, costumbres y prácticas que con los años se han desarrollado y se han vuelto parte del folclor de esa familia como un arreglo constitucional perfectamente funcional. El hecho de que esté por escrito importa sobre todo

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siempre y cuando, al pasar de una generación a la siguiente, todo ese conocimiento histórico e institucional se transmita. Y creo que es ahí donde he escuchado historias, por ejemplo de un patriarca que decide: “¿Saben qué? Mientras todavía pueda, voy a poner todas estas cosas por escrito para que se preserven”, y supongo que eso está bien hasta cierto punto, pero no es necesariamente algo que recomendaríamos hacer a, a todas las empresas familiares.

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Sí, y las constituciones no escritas tienen una ventaja innata de flexibilidad. Pueden desarrollarse y adaptarse a lo largo de las generaciones, a medida que cada una asume el reto de ser dueña y dirigir su empresa familiar. Las que se establecen por escrito pueden ser restricciones, y las personas de la siguiente generación pueden sentir que están viviendo la vida que sus antepasados querían para ellas en lugar de la vida que quieren para sí mismas. Y que dirigen la empresa de la manera en que se dictó entonces en lugar de como debería dirigirse ahora. Así que la, la versión escrita puede ser una camisa de fuerza. Sé que la gente dirá: bueno, pueden ser flexibles y todo eso, pero creo que es un poco más difícil flexibilizar y cambiar un documento escrito que viene con el sello de aprobación de sus antepasados. Así que la constitución no escrita es bastante flexible y adaptable, pero no necesariamente hay que hablar de ella; necesita estar, ya sabe, firmemente arraigada en el folclor de una familia para que la entiendan, y los supuestos en los que se basa deben ser razonablemente claros, porque si no, se corre un riesgo real de que haya supuestos equivocados y malentendidos, y eso probablemente, probablemente lleve a conflictos.

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Así que no necesariamente todo tiene que estar por escrito, pero sí tiene que entenderse en general. Y supongo que las reuniones familiares donde se habla de estas cosas sirven para que la gente entienda y todos tengan una comprensión común de lo que son las cosas. Cuanto más común y genuinamente conocido sea el entendimiento, menos necesidad hay de ponerlo por escrito.

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Exacto. Así que el, el intercambio social entre generaciones se vuelve muy importante, ya sabe, las personas pasan tiempo juntas y dicen: ahora sí entiendo de verdad a esta persona. Sí, ya podríamos haberlo escrito todo, pero se tiene una relación más fuerte y una comprensión más fuerte, más fuerte de lo que los mueve. Sus sistemas de valores. Así que sí, creo que estas cosas son… Creo que, en realidad, esto es lo que pasa en muchas empresas familiares. Creo que debemos reconocer que, para algunos, ponerlo por escrito es increíblemente útil. Tenerlo en un documento ceremonial es muy bonito para algunas familias. Sin embargo, creo que hoy debemos detenernos antes de decir que toda familia debería tener uno, porque no es así, y muchas prefieren no tenerlo.

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Fantástico, Ken, esto ha sido excelente. Nos acercamos al final de nuestro tiempo juntos. Así que tengo un par de peticiones finales para usted antes de cerrar. Y la primera, y ahora nos gusta terminar todos estos pódcasts de la misma manera, con las dos preguntas. Y la primera es una recomendación de libro. Ojalá algo que haya leído y que de verdad le haya ayudado en algún momento de su carrera trabajando con familias, y luego vendrá una pregunta sobre un consejo que daría, como asesor, a otros asesores. Entonces, ¿podemos empezar con, con un libro?

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Claro. Dificilísimo, pero lo que me viene a la mente sería el trabajo de Edgar Shane sobre la consultoría de procesos, y la consultoría de procesos revisitada; viniendo del derecho, que es mi profesión de origen, estábamos acostumbrados a ayudar a los procesos, es una manera muy eficaz de ayudar a que los sistemas cambien. Así que pude leer ese libro al principio de mi carrera, y me pareció absolutamente fascinante. Con el tiempo, muchísimas veces, David, lo recomiendo de todo corazón. A cualquiera que quiera trabajar con empresas familiares.

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Me encanta esa recomendación inesperada, Ken, porque soy un gran admirador de Edgar Schein y y, y lo que me gustaba de sus libros es que había escrito un libro hace mucho tiempo y luego rehízo, publicó otro libro más recientemente que hablaba de cómo había evolucionado su forma de pensarlo. Así que Edgar Schein, y también pondré un enlace a sus libros en, en la página de notas del programa.

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Bueno, eso, eso es genial, ¿no? Libros muy interesantes de leer. Creo que el consejo… Con base en lo que hemos estado hablando aquí, Steve, lo que tengo más presente, y que probablemente ya dije de alguna forma, es evitar las mejores prácticas. Simplemente no creo que sea una forma útil de abordar a las empresas familiares decirles que hay algo por ahí que alguien, no sé quién, decidió que es lo mejor, y que al compararlas con eso descubrimos que de algún modo se quedan cortas frente a lo mejor. Eso me resulta muy incómodo en muchos niveles. No veo quién puede determinar qué es lo mejor, y al abordar a los clientes con espíritu de ayuda, lo primero que se hace es decirles que son inadecuados. Si medimos contra el estándar de lo mejor, simplemente empezamos con el pie izquierdo. Y las empresas son absolutamente fascinantes en muchos sentidos, las herramientas, las ideas y los conceptos que tenemos que llevar a este mundo. Tenemos que ser capaces de entender a estos clientes tal como los encontramos, inmersos en su cultura, sus tradiciones y su historia. Y así podemos trabajar con ellos para intentar mejorar su vida tal como ellos la ven y la entienden. Y nada de eso implica decirles: bueno, hay una mejor manera de hacer esto o una mejor manera de hacer aquello. Así que estoy en contra de las mejores prácticas. Siempre les digo a los asesores: traten de evitarlo, aborden las cosas con mucho cuidado. Me parece que hay muchas generalizaciones que reducen a las empresas familiares a eslóganes fáciles presentados como leyes universales, y simplemente no creo que esa sea la mejor manera, lo digo, de abordar a las empresas familiares.

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Así que, de verdad, cuando entramos al sistema de una familia en la empresa, realmente necesitamos tomarnos el tiempo para entender dónde están, encontrarnos con ellos donde están, tomarnos el tiempo para hacer la observación cautelosa. No llegar con la necesidad de arreglar y la necesidad de ayudar, sino realmente, ya sabe, entrar y luego asegurarnos de entender con qué estamos tratando. Antes de empezar a ofrecer: “Ah, esto es lo que la gente hace normalmente”, y cualquier cosa llamada mejores prácticas. Maravilloso. Este, este tiempo pasó volando, como suele pasar. Ken, muchísimas gracias de nuevo por acompañarnos y compartir su experiencia con nuestra audiencia. Queridos oyentes, si aún no se han suscrito, por favor háganlo para no perderse ninguno de estos episodios mensuales. Gracias de nuevo por acompañarnos. Soy Steve Legler y nos vemos la próxima vez

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Usted

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