12 : L’« avantage naturel » des entreprises familiales

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Let’s Talk Family Enterprise explore des idées, des concepts et des modèles du monde entier qui aident les Family Enterprise Advisors à mieux servir leurs clients familiaux, une présentation de Family Enterprise Exchange.

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Bonjour et bienvenue à un autre épisode du balado Let’s Talk Family Enterprise. Je m’appelle Steve Legler et je suis ravi d’être de nouveau votre animateur invité. Aujourd’hui, nous allons parler de l’avantage naturel des entreprises familiales. Notre invité aujourd’hui est Ken McCracken, qui a récemment publié un article portant ce titre dans le FFI Practitioner. Comme vous l’avez sans doute deviné quand Ken se présentera, il nous parle du Royaume-Uni, où il vit et travaille, et c’est d’ailleurs là que j’ai rencontré Ken pour la première fois, puisqu’il était l’une des figures clés de l’organisation de la conférence 2018 du FFI à Londres. Nous avons beaucoup, beaucoup de terrain à couvrir aujourd’hui. Alors saluons Ken et commençons. Ken, merci de vous joindre à nous aujourd’hui et bienvenue au balado Let’s Talk Family Enterprise.

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Merci beaucoup, Steve. C’est un plaisir de vous parler.

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Alors entrons dans le vif du sujet. Je voulais d’abord vous donner un peu de contexte, en tant qu’invité : ceci est réalisé par FEX, Family Enterprise Exchange. Et ce balado est généralement créé pour nos auditeurs, nos membres, qui sont des personnes ayant suivi le programme Family Enterprise Advisor au cours des 10 dernières années ici au Canada; nous sommes maintenant près de 400. Donc l’essentiel de ce dont nous allons parler s’adresse aux conseillers, même si je suis certain que des gens d’entreprises familiales en retireront quelque chose aussi. Alors, pour des conseillers, expliquez-moi un peu ce que vous entendez par cet avantage naturel des entreprises familiales.

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Ce qui demeure, Steve, c’est que la façon dont les entreprises familiales sont organisées, ou si vous préférez leur gouvernance, est souvent décrite comme non conventionnelle ou idiosyncrasique. Et c’est perçu comme une faiblesse, alors que je pense que les conseillers qui passent du temps avec des entreprises familiales commenceront à comprendre que ça peut souvent être une force, parce que c’est souvent négligé au profit de la promotion de soi-disant pratiques exemplaires. Par exemple, je pense qu’il faut donner beaucoup plus de place à l’idée que la façon dont les entreprises familiales s’organisent, naturellement comme je le dis, mérite d’être mise en valeur.

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D’accord, je comprends. Donc je pense que ce que vous voulez dire, c’est que parfois des conseillers, peut-être nouveaux et enthousiastes, entrent dans une famille et commencent à chercher les problèmes, mais en réalité ils risquent de négliger certaines des forces et certaines des choses que, évidemment, si l’entreprise familiale existe depuis des décennies, elle fait probablement bien.

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Oui, c’est ça en un mot. Nous devons partir du principe que si une entreprise familiale existe depuis une, deux générations ou plus, alors oui, elle doit faire quelque chose de bien. Mais ce que c’est, pour la famille, ça peut être tellement naturel que c’est presque inscrit dans l’ADN. Ils le décriront peut-être simplement comme « notre façon de faire ici », sans que ce soit clair, conscient, pour la famille. Mais si nous allons travailler avec des familles et peut-être suggérer des choses qu’elles pourraient changer pour améliorer la situation, alors je pense qu’en tant que conseillers, nous avons le devoir de commencer par essayer de comprendre pourquoi elles ont réussi en premier lieu. Et dans cette discussion, il faut leur accorder le bénéfice du doute : la gouvernance qu’elles ont est parfaitement fonctionnelle.

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J’aime la façon dont vous le formulez, le bénéfice du doute. Alors, quand des conseillers arrivent, la tentation est souvent, vous savez, de montrer tout ce que nous savons et comment nous pouvons être utiles. Et nous pourrions nous précipiter pour essayer d’être utiles en soulignant des choses que nous voyons là et qui ne ressemblent pas nécessairement à ce que nous pensions avoir vu ailleurs. Et nous supposons alors que c’est quelque chose à réparer. Et ce n’est pas nécessairement le cas.

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Et j’ai appris en faisant des erreurs. Et vous venez de décrire l’une de mes erreurs : au début de ce travail, dans les années 90, je suis allé voir une famille qui avait du succès depuis un peu plus de 100 ans. Il se passait beaucoup de choses. Et l’une des choses que j’ai suggérées, c’est qu’ils tiennent plus de réunions du conseil. Eh bien, comment ça pourrait être controversé? Eh bien, cette famille dirigeait l’entreprise en faisant en sorte que les membres de la famille ne se marchent pas sur les pieds. Et ils n’aimaient pas tenir des réunions du conseil. Alors ils ont trouvé ma suggestion complètement irréaliste et peu attrayante. Ils m’ont donc demandé : « Eh bien, pourquoi ferions-nous ça? » Et comme je n’y avais jamais réfléchi et que j’avais simplement accepté que c’était ce que toute entreprise devait faire, j’ai dit une bêtise du genre : « Eh bien, c’est une pratique exemplaire. » Et ils ont eu la gentillesse de me répondre : « Eh bien, si c’est tout ce que vous avez à offrir, ce n’est pas très utile. Y a-t-il autre chose que vous pouvez faire pour nous aider? » Ils ont donc été généreux de tolérer mon arrogance, alors que je pensais pouvoir leur dire comment diriger l’entreprise qu’ils dirigeaient avec succès depuis 100 ans. Alors, en renversant les rôles, le défi pour moi en tant que conseiller était d’essayer de comprendre comment ils s’y prenaient. Puis de voir s’il y avait moyen de reproduire ça à l’avenir. Et ensuite, et seulement ensuite, s’ils finissaient par accepter que leur façon naturelle de faire avait fait son temps et ne pouvait pas être reproduite, la possibilité d’un changement leur deviendrait acceptable. Mais arriver en disant « Eh bien, je sais mieux que vous, ces choses sont irréfutables », je trouvais ça vraiment arrogant et très condescendant.

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Eh bien, vous avez dit qu’ils avaient été généreux avec vous en tolérant ça. Et je dirai que vous êtes généreux avec nous en partageant une erreur que vous avez faite pour que nous puissions en tirer des leçons, parce que je dis toujours, vous savez, que les gens intelligents apprennent de leurs erreurs, mais que si vous pouvez apprendre des erreurs des autres, vous êtes encore plus en avance. Je veux aborder l’une des choses dont vous parlez dans cet article, la frontière entre la famille et l’entreprise, et la façon dont différentes familles la voient différemment. La frontière peut donc se trouver à différents endroits, et je suppose que c’est l’une des choses que nous devons reconnaître lorsque nous arrivons de l’extérieur dans ces systèmes familiaux et d’affaires : reconnaître où la famille voit ces frontières et en quoi elles peuvent différer de celles d’une autre famille avec qui nous travaillions il y a quelques semaines.

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Oui, c’est très vrai, et la théorie des frontières nous aide à comprendre ça. En gros, il y a deux stratégies qu’on peut adopter par rapport aux frontières, appliquées aux entreprises familiales. On voit qu’il y a des familles qui préfèrent séparer les domaines de la famille et de l’entreprise; elles n’aiment pas, par exemple, avoir des discussions d’affaires pendant le temps en famille, et elles n’auraient pas de discussion familiale dans la salle du conseil. Et elles sont tout à fait capables de garder ces domaines distincts. D’autres familles intègrent ces deux sphères de la vie. L’entreprise domine les discussions familiales, et les valeurs de la famille se manifestent dans l’entreprise. Et je pense qu’il y a différents états d’esprit à cet égard; je ne voudrais jamais prétendre que l’un est meilleur que l’autre, mais quand on essaie de comprendre comment les familles s’organisent naturellement, c’est assez utile de chercher à savoir où elles ont fixé les frontières. Et des frontières, il y en a dans de nombreuses facettes de l’entreprise familiale : par exemple, la réponse à la question « Qui fait partie de la famille aux fins de la propriété? » vous renseigne sur la frontière de la propriété; « Qui fait partie de la famille aux fins d’obtenir un emploi dans l’entreprise familiale? », ça pourrait être une frontière différente, parce que peut-être que les beaux-parents et les conjoints peuvent travailler dans l’entreprise familiale, mais ne seraient pas admis à la propriété. Alors avec ces questions, vous pouvez essayer de comprendre comment la famille fixe ces frontières, parce que toute intervention dans ce système avec lequel nous aimons tous travailler risque de redessiner ces frontières et d’introduire des pratiques différentes. Alors, sûrement, le bon point de départ est d’essayer de clarifier dans notre propre esprit, et pour le bénéfice de la famille, où elle place ses frontières, qui reposent sur ses attitudes, ses traditions et ses valeurs, plutôt que de penser, en tant que conseillers, que nous savons où ces frontières devraient

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être placé. J’aimerais donc revenir sur quelque chose que vous avez mentionné il y a quelques minutes, sur la façon dont un conseiller arrive, commence à travailler avec une famille et voit comment elle fait les choses. Et nous pouvons nous rendre compte que la famille fait les choses d’une certaine façon, sans nécessairement reconnaître que c’est quelque chose de spécial ou d’unique à elle, mais cela semble fonctionner pour elle. Donc je suppose que la première chose, pour nous, est de reconnaître ce qui est là, puis peut-être de leur montrer en quoi c’est différent, pour voir s’ils pensent que certains changements pourraient être préférables, ou ou même simplement pour les aider à reconnaître certaines des façons dont ils font les choses. Parce qu’à mesure que nous continuons à travailler avec eux, nous allons peut-être aborder des questions de frontières, et si nous pouvons leur montrer que nous avons reconnu sur quel genre de terrain de jeu nous mettons les pieds, ils seront plus enclins à nous écouter quand nous leur suggérerons des façons de modifier ce qu’ils font, que si nous arrivons simplement et commençons à leur dire qu’ils doivent faire ceci ou qu’ils doivent faire cela.

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Je suis entièrement d’accord avec cela, et c’est presque une courtoisie de base envers la famille que d’être prêts à faire l’effort, et observation prudente est l’expression que j’utiliserais pour décrire cela, d’essayer de comprendre comment on fait les choses chez eux. Et par exemple, s’il semblait y avoir une frontière claire qui dit que seuls les membres de la famille par le sang peuvent détenir des actions, alors oui, nous allons respecter cela. Mais pour être utiles, nous pouvons ensuite présenter l’autre côté de ce débat, c’est-à-dire souligner les avantages d’étendre la propriété au-delà de ce groupe, et cela aide les fondateurs à réfléchir aux choix inhérents à leur système de gouvernance naturel et à la façon dont ils pourraient vouloir le remodeler et le développer pour l’avenir.

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J’aime cette expression, observation prudente. C’est c’est un peu comme arriver quelque part en faisant attention où l’on met les pieds et en prenant consciemment le temps d’observer pour bien voir ce qui se passe, avant de trop donner notre opinion sur ce qui, selon nous, serait bénéfique. Oui,

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c’est une expression que j’ai j’ai utilisée un peu tout récemment, en fait, mais c’est, je pense que c’est important dans le rôle d’un conseiller, c’est notre premier devoir de diligence. Observer et comprendre; nous ne pouvons jamais prétendre être un observateur entièrement neutre, mais nous pouvons au moins essayer d’entrer dans le système en mettant nos propres bagages de côté, et simplement nous mettre au défi de comprendre comment les choses fonctionnent, à l’aide d’outils, de concepts et d’idées. Et puis, quand vient le temps de faciliter les discussions, notre travail est de rapporter les points de vue, d’aider la famille en reconnaissant ses tendances et ses points de vue innés, puis de lui offrir l’autre côté de l’argument. Et cette idée selon laquelle nous pourrions faire des affirmations exclusives universellement applicables à toutes les entreprises familiales, je pense que c’est tout simplement invraisemblable. Donc être un observateur prudent et un rapporteur des points de vue me semble une description raisonnable de certaines des choses que nous essayons de faire comme conseillers en entreprise familiale.

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J’adore, et je vais vous voler votre expression, observation prudente, et inviter nos auditeurs à faire de même. Et l’une des formations que j’ai suivies parlait de révéler le système à lui-même, et de tout ce que nous pouvons apporter à un groupe de personnes en venant observer pendant un certain temps, puis en révélant ce que nous avons vu aux gens qui sont là, comme les poissons dans l’eau qui ne se rendent pas nécessairement compte qu’ils sont dans l’eau, mais quand quelqu’un le leur fait remarquer, cela peut offrir des occasions utiles de discuter des frontières et et d’autres choses qui qui se passent. Et reconnaître que la famille et l’entreprise font déjà quelque chose de bien et les aider à faire les choses encore mieux, plutôt que de nous concentrer sur, vous savez, les endroits où ils font des choses qui ne correspondent pas à ce qu’on pourrait appeler les meilleures pratiques, et d’essayer, comme consultants, de faire entrer notre cheville carrée dans leur trou rond.

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Oui. Je pense je pense que la plupart des jugements sur ce qui est « mieux » doivent être compris du point de vue du client : quelle est son idée de « mieux »? Ce n’est pas une norme extérieure qu’on peut montrer du doigt en disant que c’est le meilleur et que, pour devenir meilleur, il faut ressembler davantage à ce meilleur. Je pense que, dans l’incroyable variété de ce type d’entreprises, de cultures de fondateurs et de valeurs, leur idée de ce qui est le mieux doit vraiment être fondée sur leurs traditions et sur leur compréhension. C’est pourquoi je résiste beaucoup à cette idée que nous pourrions d’une manière ou d’une autre renvoyer les familles à une norme externe à laquelle elles pourraient se mesurer, et qu’en faisant cela, elles seraient meilleures. Par exemple, dans mon mon propre exemple concernant le fait d’avoir un conseil d’administration, je suis sûr que certaines personnes diront qu’ils doivent avoir un conseil, qu’ils doivent avoir un conseil fonctionnel et tout ça; tout ce que je peux leur répondre, c’est que cette entreprise était une entreprise mondiale qui fonctionnait sans conseil. La question pour la famille était donc : pouvez-vous continuer à faire cela à la prochaine génération? Et non pourquoi vous devriez en avoir un parce que quelqu’un en dehors de votre modèle dit que c’est une bonne chose. C’est une approche très différente.

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Alors alors c’est une merveilleuse transition vers là où je voulais aller. Je voulais revenir sur cette histoire que vous avez mentionnée et qui est aussi mise en évidence dans l’article dont nous avons parlé au début. Et je vais simplement lire une phrase, par par exemple : certains frères et sœurs et d’autres groupes familiaux dirigent des entreprises prospères en fonctionnant en silos. Et donc c’est votre histoire où vous parlez de ces personnes : quand elles étaient en silos, tout allait bien, mais quand on les réunissait lors d’une réunion du conseil, par exemple, c’est là, je suppose, que les étincelles volaient. Et ma question pour vous est la suivante : si vous si vous les encouragez à continuer de faire cela, n’êtes-vous pas, d’une certaine façon, simplement en train de leur faire gagner du temps? Parce qu’il finira par survenir des circonstances qui les obligeront à se réunir?

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Et je ne suis pas sûr d’être d’accord avec ça. J’hésiterais à porter ce jugement; je prendrais du recul et je dirais : regardez, de toute évidence, cela fonctionne, la famille exploite différentes parties de l’entreprise avec une autonomie importante les unes par rapport aux autres, et cela tient à la qualité des relations et au talent dont ils disposent. Donc si nous avançons d’une génération, il faut d’autres membres de la famille ayant le talent pour répondre aux besoins futurs de l’entreprise, et une qualité de relation semblable à celle de leurs ancêtres, qui préféraient faire cela sans aucune forme de proximité émotionnelle. Maintenant, si c’est possible, ou si la famille peut trouver une façon de le rendre possible, alors les soutenir pour qu’ils le fassent avec une meilleure compréhension de ce qu’ils font et des risques qui y sont associés est très utile. Plutôt que de dire : « Eh bien, oui, tôt ou tard, vous allez devoir avoir un conseil fonctionnel, alors aussi bien y arriver plus vite. » Je pense qu’ils tendent vers l’idée que nous pouvons aider les familles à être meilleures dans ce qu’elles font déjà. Et pour eux, cela fonctionne dans l’ensemble de leur vie. Les juger par rapport à cette autre norme et conclure qu’ils sont un échec serait plutôt étrange, ce serait leur faire la leçon ou leur donner une mauvaise image d’eux-mêmes, alors qu’il faut garder à l’esprit que ce sont eux qui ont dirigé l’entreprise.

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Et donc je suppose que je dois reconnaître que parfois une relation, disons entre frères, peut être difficile pour toutes sortes de raisons qui remontent à l’époque où ils ont grandi ensemble. Et peut-être que leurs enfants respectifs, les cousins, s’entendront beaucoup mieux, et que ce genre de réunions du conseil et de rencontres sera beaucoup plus facile dans quelques années, quand d’autres joueurs seront assis autour de la table.

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Oui, je veux dire, je suis d’accord avec ça aussi. C’est juste que je n’ai pas en tête une version modèle de tout ça qu’on pourrait présenter aux familles en leur disant que tout ce qu’elles font devrait se rapprocher de ce modèle. Ce que nous voyons, c’est que ce que vous faites semble fonctionner; peu importe ce que c’est, c’est fonctionnel et ça marche. C’est fonctionnel. Pouvez-vous continuer à le faire de cette façon? Et si vous le pouvez, alors nous n’avons pas besoin de changer les choses. Mais faisons attention à la quantité de changement que vous êtes capables d’absorber, et aux types d’interventions qu’on peut bâtir à partir de là; et donc, avec le soutien du client, c’est un test de sa capacité de changement. J’ai déjà essayé de mener de plus grands processus de changement avec des familles et j’ai échoué. Alors j’en reviens au terme prudent. Permettons-leur simplement d’avancer à petits pas progressifs pour faire le changement sur une certaine période. Et un changement radical dans ces familles est quelque chose que la plupart des gens trouvent trop difficile. À moins qu’ils aient laissé traîner les choses si longtemps qu’ils n’ont plus d’options. Donc le changement adaptatif et progressif, c’est vraiment ce à quoi je me retrouve moi-même à consacrer beaucoup de temps avec les clients

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à essayer de trop vanter le changement progressif, le changement évolutif, par opposition aux changements en bloc et aux changements révolutionnaires. Et je suppose que, quand, quand, quand les entreprises vont bien, les petits ajustements progressifs ont tout leur sens. À l’occasion, si on vous appelle dans une situation où les choses ont vraiment mal tourné, comme on dit, des changements plus révolutionnaires sont peut-être nécessaires. Mais cela nous ramène directement à la première question : quand nous arrivons, nous devons faire une évaluation, nous devons observer et voir où en est cette famille et où se situe cette entreprise sur cette échelle qui va de, de la nécessité de grands changements révolutionnaires à : que pouvons-nous faire, en tant que ressource, pour les aider à faire encore mieux que ce qu’ils font déjà? Eh bien, je pense que toute cette question de l’évolutif par rapport au révolutionnaire, et de la façon dont, dont nous reconnaissons où une famille et une entreprise pourraient se situer, à savoir si elles ont simplement besoin d’ajustements ou si elles ont besoin de choses révolutionnaires, est fascinante, et je pense que la plupart des conseillers auraient avantage, comme vous le suggérez, à faire davantage d’observation prudente avant de se lancer dans des recommandations, justement pour cette raison.

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Oui, je pense que oui. J’ai essayé les deux façons. Tout ce que je peux dire, c’est que j’ai essayé de donner des conseils un peu impérieux, fondés sur les meilleures pratiques, les connaissances et toutes ces bonnes choses. Et ce sont des difficultés particulières, et je me sens beaucoup plus à l’aise d’être un compagnon pour les clients et d’essayer d’en faire moins, de comprendre ce qui se passe ici. Déterminons ce qui doit changer, puis trouvons la meilleure façon de mettre en œuvre ce changement.

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Vous utilisez l’expression gouvernance naturelle et vous dites que, vous savez, les, les règles ou les protocoles, quels qu’ils soient, que la famille suit peuvent être écrits ou non. Et je sais que beaucoup de gens aiment parler, vous savez, de créer une constitution familiale et des choses comme ça. Alors ma question simple, la plus simple à ce sujet, c’est : quand met-on les choses par écrit?

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Je pense que c’est une question de choix. Et on peut le faire dès le départ si on pense que c’est utile. Et il faut se rappeler que les arrangements constitutionnels se présentent sous différentes formes et tailles : il y a des pays qui ont, par exemple, le Royaume-Uni, une constitution non écrite, non écrite, fondée sur la coutume, la pratique et les conventions autant que sur le droit. Il y a des pays comme les États-Unis, avec, avec un, avec un document écrit. Et il y a beaucoup de familles qui ont des arrangements constitutionnels dont une partie est écrite et une partie relève de la pratique coutumière. Je pense donc qu’il faut avoir l’esprit assez ouvert sur ce que couvrent les arrangements constitutionnels d’une famille. Et je pense qu’être capable de les décrire à la famille, pour qu’elle les comprenne mieux, est vraiment utile. Et je ne suis pas sûr de penser qu’il soit essentiel d’avoir une constitution écrite. Beaucoup de familles ont une constitution familiale. C’est simplement la version non écrite. Et elle repose sur des ententes, des présupposés, des coutumes et des pratiques qui se sont développés au fil des ans et qui sont devenus partie intégrante du folklore de cette famille, comme un arrangement constitutionnel parfaitement fonctionnel. Le fait qu’elle soit écrite compte surtout

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pour autant que, quand on passe d’une génération à la suivante, tout ce savoir historique et institutionnel soit transmis. Et je pense que c’est là que j’ai entendu des histoires, par exemple d’un patriarche qui décide : « Vous savez quoi, tant que j’en suis encore capable, je vais mettre toutes ces choses par écrit pour qu’elles soient préservées », et je suppose que c’est très bien, dans une certaine mesure, mais ce n’est pas nécessairement quelque chose que nous recommanderions de faire à, à toutes les entreprises familiales.

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Oui, et les constitutions non écrites ont un avantage inné de souplesse. Elles peuvent se développer et s’adapter au fil des générations, à mesure que chacune relève le défi de posséder et de diriger son entreprise familiale. Celles qui sont établies par écrit peuvent être des contraintes, et les gens de la génération suivante peuvent avoir l’impression de vivre la vie que leurs ancêtres voulaient pour eux plutôt que la vie qu’ils veulent pour eux-mêmes. Et ils dirigent l’entreprise de la façon dictée autrefois plutôt que de la façon dont elle devrait être dirigée maintenant. Alors la, la version écrite peut être un carcan. Je sais que les gens diront : bien, elles peuvent être souples et tout ça, mais je pense que c’est un peu plus difficile d’assouplir et de modifier un document écrit qui porte le sceau d’approbation de vos ancêtres. La constitution non écrite est donc assez souple et adaptable, mais il ne faut pas forcément en parler, il faut, vous savez, qu’elle soit fortement ancrée dans le folklore d’une famille pour que les membres la comprennent et que les présupposés sur lesquels elle repose soient raisonnablement clairs, parce que sinon, on court un risque réel qu’il y ait des présupposés erronés et des malentendus, et cela mènera probablement, probablement à des conflits.

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Donc les choses n’ont pas nécessairement toutes besoin d’être mises par écrit, mais elles doivent être généralement comprises. Et je suppose que ce sont les réunions de famille où l’on discute de ces choses, pour que les gens comprennent et qu’ils aient tous une compréhension commune de ce que sont les choses. Plus la compréhension est commune et véritablement connue, moins il est nécessaire de la mettre par écrit.

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Exactement. Alors les, les échanges sociaux entre les générations deviennent très importants, vous savez, les gens passent du temps les uns avec les autres et se disent : je comprends vraiment cette personne maintenant. Oui, on aurait déjà pu tout mettre par écrit, mais on a une relation plus forte et une compréhension plus forte, plus forte de ce qui les motive. Leurs systèmes de valeurs. Alors oui, je pense que ces choses sont… Je pense qu’en réalité, c’est ce qui se passe dans beaucoup d’entreprises familiales. Je pense qu’il faut reconnaître que, pour certains, mettre les choses par écrit est extrêmement utile. Pour certaines familles, c’est très agréable de l’avoir dans un document cérémonial. Je pense toutefois qu’il faut s’arrêter avant de dire aujourd’hui que chaque famille devrait en avoir un, parce que ce n’est pas le cas, et beaucoup préfèrent ne pas en avoir.

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Fantastique, Ken, c’était excellent. Nous approchons de la fin de notre temps ensemble. J’ai donc quelques dernières demandes pour vous avant de conclure. Et la première, et nous aimons maintenant terminer tous ces balados de la même façon, avec les deux questions. Et la première, c’est une recommandation de livre. Idéalement quelque chose que vous avez lu et qui vous a vraiment aidé à un moment de votre carrière auprès des familles, puis il y aura une question sur un conseil que vous donneriez, en tant que conseiller, à d’autres conseillers. Alors, pouvons-nous commencer par, par un livre?

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Bien sûr. Terriblement difficile, mais ce qui me vient à l’esprit, ce serait le travail d’Edgar Shane sur la consultation de processus, et la consultation de processus revisitée; venant du droit, qui est ma profession d’origine, nous avions l’habitude d’aider les processus, c’est une façon très efficace d’aider les systèmes à changer. J’ai donc pu lire ce livre tôt dans ma carrière, et je l’ai trouvé tout à fait fascinant. Au fil du temps, de très nombreuses fois, David, je le recommande chaudement. À quiconque veut travailler avec des entreprises familiales.

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J’adore cette recommandation inattendue, Ken, parce que je suis un grand fan d’Edgar Schein et et, et ce que j’aimais de ses livres, c’est qu’il avait écrit un livre il y a longtemps, puis qu’il en a refait, publié un autre plus récemment qui expliquait comment sa réflexion avait évolué. Alors Edgar Schein, et je mettrai aussi un lien vers ses livres sur, sur la page des notes de l’épisode.

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Eh bien, c’est, c’est formidable, n’est-ce pas? Des livres très intéressants à lire. Je pense que le conseil… Compte tenu de ce dont nous avons discuté ici, Steve, ce qui me vient en tête, et que j’ai probablement déjà dit d’une certaine façon, c’est d’éviter les meilleures pratiques. Je ne pense tout simplement pas que ce soit une façon utile d’aborder les entreprises familiales que de leur dire qu’il existe quelque chose que quelqu’un, je ne sais pas qui, a décidé être le meilleur, et qu’en nous mesurant à cela, nous constatons qu’elles sont d’une façon ou d’une autre en deçà du meilleur. Je trouve cela très inconfortable à bien des égards. Je ne vois pas qui peut déterminer ce qui est le mieux, et quand on aborde des clients dans un esprit d’aide, la première chose qu’on fait, c’est leur dire qu’ils sont inadéquats. Quand on mesure par rapport à la norme du meilleur, on part simplement du mauvais pied. Et les entreprises sont absolument fascinantes à bien des égards, les outils, les idées et les concepts que nous devons apporter dans ce monde. Nous devons être capables de comprendre ces clients tels que nous les trouvons, ancrés dans leur culture, leurs traditions et leur histoire. Et ainsi, nous pouvons ensuite travailler avec eux pour essayer d’améliorer leur vie telle qu’ils la voient et la comprennent. Et rien de tout cela ne consiste à leur dire : eh bien, il y a une meilleure façon de faire ceci ou une meilleure façon de faire cela. Je suis donc contre les meilleures pratiques. Je dis toujours aux conseillers : essayez d’éviter cela, abordez les choses très prudemment. Il me semble qu’il y a beaucoup de généralisations qui réduisent les entreprises familiales à des slogans faciles présentés comme des lois universelles, et je ne pense tout simplement pas que ce soit la meilleure façon, je le dis, d’aborder les entreprises familiales.

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Donc, vraiment, quand nous arrivons dans le système d’une famille en affaires, nous devons vraiment prendre le temps de comprendre où ils en sont, les rejoindre là où ils sont, prendre le temps de faire l’observation prudente. Ne pas arriver avec le besoin de réparer et le besoin d’aider, mais vraiment, vous savez, entrer et ensuite nous assurer de comprendre à quoi nous avons affaire. Avant de commencer à offrir : « Oh, voici ce que les gens font normalement », et tout ce qu’on appelle les meilleures pratiques. Merveilleux. Ce, ce temps a filé comme c’est généralement le cas. Ken, merci encore mille fois de vous être joint à nous et d’avoir partagé votre expertise avec notre auditoire. Chers auditeurs, si vous n’êtes pas encore abonnés, faites-le pour ne jamais manquer aucun de ces épisodes mensuels. Merci encore d’avoir été avec nous. Ici Steve Legler, et on se retrouve la prochaine fois

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Vous

Cette transcription a été générée par https://otter.ai