23: Podcast Let’s Talk Family Enterprise, episodio 23: La propiedad de la empresa familiar: cuatro salas y cinco derechos

Puntos clave [0:30] Steve Legler presenta al Dr. Josh Baron en el podcast y lo invita a contar un poco sobre cómo desarrolló el modelo de las Cuatro Salas.

[2:30] ¿El modelo de las Cuatro Salas debe usarse junto con el modelo de los Tres Círculos o en su lugar? El Dr. Baron habla de cómo entender la dinámica de los sistemas.

[6:12] La dinámica de la familia y la de la empresa familiar difieren mucho; el Dr. Baron habla de la función de las puertas, que fomentan o limitan el acceso dentro de una empresa familiar, así como del modelo como herramienta pedagógica.

[9:10] El Dr. Baron comparte una anécdota profesional en la que trabajar con las Cuatro Salas ayudó a organizar y agilizar las operaciones. También comparte sus consejos para usar esta herramienta de forma más eficiente.

[13:10] La distinción entre “voz” y “voto” lleva al Dr. Baron a compartir algunos consejos sobre cómo manejar ciertas situaciones delicadas en la Sala de los Propietarios.

[14:55] Después de los “Tres Círculos” y las “Cuatro Salas”, tenemos los “Cinco Derechos de la Propiedad”. El Dr. Baron desglosa cada uno de estos derechos y lo que significan en concreto.

[20:00] Crear capital mediante la comunicación es un principio que guía al Dr. Baron. Comparte sus ideas sobre cómo encontrar el equilibrio entre la privacidad y la inclusión.

[26:40] La dinámica de poder en los grupos de propietarios puede cambiar con el tiempo; el Dr. Baron cuenta la historia de “los niños” que asumieron su poder como propietarios ¡a los 50 y tantos años!

[31:47] El Dr. Baron ofrece sus recomendaciones de libros, así como consejos para los asesores.

[35:09] Steve agradece al Dr. Josh Baron por compartir tanto de su experiencia e invita a los oyentes a suscribirse al podcast.

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Mencionados en este episodio El podcast Let’s Talk Family Enterprise se lo trae Family Enterprise Canada. BanyanGlobal Family Business Advisors

Libros:

Family Business Handbook: How to Build and Sustain a Successful, Enduring Enterprise, de Dr. Josh Baron y Rob Lachenauer

Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World, de David Epstein

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Let’s Talk Family Enterprise explora ideas, conceptos y modelos de todo el mundo que ayudan a los asesores de empresas familiares a servir mejor a sus familias clientes.

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Todos los puntos de vista, la información y las opiniones expresados en este podcast son exclusivamente de las personas participantes y no necesariamente representan los de Family Enterprise Canada.

0:23
Hola, y bienvenidos a otro episodio del podcast Let’s Talk Family Enterprise. Me llamo Steve Legler y es un gusto ser su anfitrión una vez más. Hoy vamos a hablar de la propiedad de la empresa familiar, y de algunos de los derechos y responsabilidades de los propietarios, con alguien que tiene puntos de vista muy perspicaces sobre este tema. Nuestro invitado de hoy es el Dr. Josh Baron, uno de los coautores del Family Business Handbook, una publicación reciente de la Harvard Business Review. El Dr. Baron es cofundador y socio de BanyanGlobal Family Business Advisors, y profesor adjunto en la Columbia Business School en la ciudad de Nueva York. El Family Business Handbook es un gran recurso que dedica mucho espacio al círculo de la propiedad, a menudo pasado por alto, y eso es en gran parte lo que me hizo querer contactarlo hoy. Tuve el privilegio de formar parte de un panel virtual con el Dr. Josh el año pasado para una conferencia asiática sobre empresas familiares. Así que fue genial tener algo sobre lo cual darle seguimiento con él. Tenemos mucho terreno que cubrir hoy. Así que, para empezar, saludemos a nuestro invitado. Josh Baron, gracias por acompañarnos hoy. Bienvenido al podcast Let’s Talk Family Enterprise.

1:34
Gracias, Steve, muchas gracias por invitarme a este podcast. Tengo muchas ganas de que conversemos.

1:41
Genial. Entonces, como escuchó en la introducción, creo que la parte realmente descuidada en muchas conversaciones sobre empresas familiares es la propiedad. Así que cuando tuve su libro en mis manos, me alegró mucho ver que realmente le dedica mucho espacio. Y supongo que antes de entrar específicamente en la propiedad, usted tiene un modelo diferente. Todos aprendimos en el programa de MBA el modelo de los tres círculos; usted tiene el modelo de las cuatro… y me gustó el modelo de las cuatro salas, y recuerdo haber visto algo suyo al respecto hace unos años, y lo ha actualizado. ¿Puede explicarles un poco a nuestros oyentes qué es este modelo de las cuatro salas y cómo funciona? Por supuesto.

2:27
Y lo que diría es que creo que las cuatro salas realmente deben verse como algo que funciona junto con los tres círculos, no como un reemplazo, y no como algo mejor porque hay cuatro en vez de tres. Pero creo que los tres círculos son una forma realmente útil de entender la dinámica de los sistemas, de entender por qué alguien que es miembro de la familia y propietario, pero que no trabaja en la empresa, va a pensar en un tema como los dividendos de manera distinta a alguien que sí trabaja en la empresa. Así que es una forma realmente útil de entender esas dinámicas y cómo las personas pueden abordar el mismo tema de manera diferente simplemente por el distinto papel que desempeñan. Pero los tres círculos realmente no le dan una idea de cómo traducir esas diferencias de opinión y esas decisiones distintas en una estructura para hacer de verdad el trabajo de una empresa familiar. Y ahí es donde se nos ocurrieron las cuatro salas, y la analogía es parecida a su casa: igual que usted hace un trabajo distinto, toma decisiones distintas en su cocina que en su sala. En la cocina decide qué vamos a cenar y en la sala tal vez decide qué vamos a ver en Netflix. De manera similar, hay decisiones diferentes, trabajo diferente que ocurre en una empresa familiar. Así que básicamente lo dividimos en cuatro tipos principales. Está la sala de la gerencia, que es donde se dirige la empresa en el día a día, donde se toman cientos, miles de decisiones sobre, ya sabe, las decisiones operativas, cuánto vamos a cobrar por el producto, todo ese tipo de cosas que implica dirigirla. Luego está la sala del consejo, y la gerencia en última instancia le rinde cuentas al consejo en la sala del consejo. La sala del consejo es donde se decide quién ocupará esos puestos de alta dirección, quién será el director general o el presidente. Pero también se piensa más en la estrategia de la empresa, hacia dónde vamos en los próximos dos, tres o cinco años. Se les ayuda a tomar decisiones importantes sobre adquisiciones o cosas así. Y luego está la sala de los propietarios. Y, sabe, de nuevo, hasta aquí esto es una especie de jerarquía; en la metáfora, todo le rinde cuentas en última instancia a los propietarios. El trabajo de los propietarios es tomar un número relativamente pequeño de decisiones realmente importantes, como ¿quién debe formar parte del consejo? ¿Debemos seguir siendo una empresa privada o salir a bolsa? O, sabe, ¿qué parte de nuestro dinero, de las utilidades de la empresa, queremos reinvertir en lugar de pagar dividendos? ¿O hay ciertas cosas que no haremos, aunque pudieran darnos más dinero? Por ejemplo, conozco una empresa familiar que está en la industria química; podría ganar mucho dinero suministrando sus productos a empresas fabricantes de cigarrillos, y dicen: no queremos hacerlo porque va en contra de nuestros valores. Así que hay una jerarquía entre la sala de la gerencia, la sala del consejo, la sala de los propietarios, y luego está la sala de la familia, y si mira la imagen, la sala de la familia no está arriba. Ninguna de esas salas le rinde cuentas a la familia; la familia está más bien a un lado, porque tiene un papel distinto. El papel de la familia es mantener a la familia junta, unida. El papel de la familia es formar talentos que en última instancia puedan terminar en una o más de esas otras tres salas. Y administrar activos familiares, que pueden ser una casa de vacaciones o una fundación, que forman parte de la familia y no de la empresa. Y lo que encontramos es que si uno es capaz, aunque sean las mismas tres personas las que toman esas distintas decisiones, de tener claro en qué sala está, cómo toma esas decisiones y cómo fluyen de una a otra, eso puede ser una forma realmente útil de navegar la complejidad de una empresa familiar.

6:10
Me gusta cómo explica que, por un lado, hay una jerarquía: la gerencia depende del consejo y le reporta, y luego el consejo es designado por los propietarios, así que es responsable ante ellos. Y en una empresa no familiar existe esa misma jerarquía, y donde las cosas se complican en las empresas familiares es que hay muchos miembros de la familia que desempeñan papeles en distintas partes, en distintas salas. Y hay mucha superposición. Algunas personas están en más de una sala. Y ahí es donde se pone un poco peliagudo, así que supongo que por eso la sala de la familia está a un lado. Pero hay una puerta de la sala de la familia a cada una de esas otras salas, aunque supongo que, aunque haya una puerta, debería tener como un guardia o algo así. No todos pueden entrar libremente desde la sala de la familia a cualquier sala que quieran.

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porcentaje más alto, y para continuar con su excelente, su excelente analogía. Sabe, algunas familias lo ven de forma distinta: en algunas familias, la puerta de la sala de la gerencia está cerrada, ¿verdad? No tienen permitido entrar. Y en otras no solo está abierta, sino que es como si se jalara a todos hacia la empresa, ¿verdad? En algunas familias, todos trabajan en la compañía. Y de manera similar, en algunas familias, sabe, todos pueden estar en el consejo, y en otras, sabe, son, son solo consejeros independientes, y la mayoría de las familias tienen alguna regla sobre quién puede ser propietario. Por lo general hay que ser descendiente; no se puede ser cónyuge, por ejemplo, en algunas familias. En otras, hay que trabajar en la empresa para ser propietario. Así que es exactamente eso. Hay, hay estas puertas que, que conectan, pero a veces están abiertas de par en par. A veces están completamente cerradas. A veces están medio abiertas. Así que esa es una excelente manera de pensar en la conexión entre esta familia más amplia y estas otras salas donde realmente se toman los distintos niveles y capas de decisiones dentro de la empresa.

8:06
Y cada empresa familiar, cada familia y cada empresa va a ser un poco diferente. Y no es para decir que, sabe, esta tiene razón y que esta familia lo está haciendo mal. Digo, el modelo está ahí para que nosotros, como asesores, ayudemos a todas las distintas personas a entender lo que está pasando, porque a veces están tan metidas en ello que no reconocen las diferencias. Así que el modelo es, es realmente solo una manera de ayudar a explicar lo que está pasando y de ayudarles con los límites entre esas salas.

8:40
Absolutamente. Y estoy totalmente de acuerdo con usted en eso, Steve. No hay una sola manera de hacer esto. Siempre me pasa, sabe, que cuando la gente dice: “Bueno, así es como hemos tenido éxito”, yo puedo decir: “Bueno, qué bien que les haya funcionado. Pero déjenme mostrarles esta otra empresa que ha tenido tanto éxito como ustedes y que ha hecho exactamente lo contrario”. ¿Verdad? Y entonces no estamos tratando, no están, no estamos tratando de decir que hay una sola manera de organizarlo. Aunque solo tengan una reunión al año… Trabajé con este grupo de hermanos, y comían juntos todos los días. Y básicamente su conversación pasaba de una sala a otra, ¿verdad? E iban de hablar, sabe, de decisiones de negocio, a “¿adónde nos vamos de vacaciones?”, a “¿qué deberíamos hacer con nuestros dividendos?”. Y simplemente daban vueltas y vueltas en círculos. Así que para ellos, simplemente tuvimos la disciplina de decir: “Bien, hoy va a ser una reunión de gerencia. Y por cierto, probablemente deberían invitar a sus gerentes no familiares, porque ellos también son parte de esto, ¿verdad?”. Y, sabe, al final del día, todos podemos hablar, pero esa persona de allá, sabe, que es el director general, tiene la última palabra, porque estamos en la sala de la gerencia. Y luego mañana tendremos la reunión del consejo, ¿verdad? Y entonces, en la reunión del consejo, sabe, todos somos iguales. Todos estamos en la misma sintonía. Y de manera similar, sabe, tenemos nuestro propio ámbito y tenemos nuestra reunión familiar para hablar de cómo organizar las próximas vacaciones. Y por cierto, probablemente deberíamos invitar a los cónyuges, porque también son parte de la familia. Así que no es para decir que hay que implementar una especie de estructura única para todos, sino simplemente usar el lenguaje de hablar sobre en qué sala estamos, sabe, cómo se toman las decisiones en esta sala, quién debería estar presente y participar. Eso puede ser realmente útil en todo, desde una empresa familiar de dos personas hasta una de 200 personas, para que las cosas funcionen de manera más eficaz.

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Me alegra que haya mencionado quién está en la sala, porque en su introducción habló de las decisiones que se toman ahí, y sé que con muchas familias, quién puede estar dónde, a quién se le permite estar dónde, quién tiene que estar dónde y a quién no se le permite estar aquí o allá, esas son decisiones muy, muy importantes, y cada familia, como decíamos, puede resolverlas de maneras distintas, con diferencias sutiles de una familia a otra. Pero supongo que lo importante es que reconozcan las decisiones que están tomando, y que nosotros, como sus asesores, les ayudemos a aclarar: “Bueno, esta es la sala en la que están. Así que tal vez deberían tener estos puntos aquí”. Y creo que usted usa el mismo tipo de lenguaje sugerente que yo. Muchos clientes de empresas familiares no responden bien cuando les decimos: “Tienen que hacer esto”. Siempre es mejor sugerir las cosas, de algún modo. 100 %, 100 %

11:22
de acuerdo, y realmente creo que, en cierto modo, al menos para mí, esto me resulta más fácil, porque realmente no creo que haya muchas cosas que yo llamaría mejores prácticas en el sentido de que todas las familias siempre deberían hacerlas. No sé, quizás podría, sabe, contarlas todas con, sabe, probablemente una mano, y tal vez ni siquiera llegar a los cinco dedos. ¿Verdad? Creo que hay muchísimas cosas que se pueden hacer de varias maneras. Y en lugar de decir: “Así es como deberían hacerlo”, se puede decir: “Aquí hay varias opciones. Y aquí están los pros y los contras de esas opciones”. Y entonces creo que, de hecho, me resulta relativamente fácil evitar entrar, sabe, en modo de respuestas, y estar más en modo de opciones. Y creo que es una manera muy útil, porque cuando la gente siente, cuando la gente siente que tuvo una opción y la posibilidad de decir: “Bien, entiendo que hay A, B y C; la C es la adecuada para nosotros”, ¿verdad?, entonces se siente mucho más como una decisión propia, en lugar de algo que le impuso alguna parte externa.

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Y entonces, para relacionar esto con quién está en la sala, sí, a veces, a veces terminamos no solo ofreciendo las opciones, sino fomentando la conversación entre las personas en esa sala, porque muchas veces puede haber una persona, que por lo general se llama papá, a quien le gusta… todas esas decisiones le corresponden a él, y que dirá: “Ah, me quedo con la opción C”. Pero si estamos sentados en una sala con algunas otras personas que también tienen todo el derecho de estar en esa sala, eso no significa que ellas decidan, pero sin duda sería bueno tener más una conversación para que no solo sea su elección, sino que de verdad sea de ellos, en plural, su elección como grupo, y que cocreen sus propias estructuras.

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100 %. Y una de las maneras de hablar de esto que me ha resultado útil, sobre todo en la sala de los propietarios, que es donde, sabe, reside en última instancia el control de la empresa, es la distinción entre voz y voto, ¿verdad? El voto es: tengo la capacidad real de tomar esa decisión. Sabe, sobre todo si usted es, si usted es el papá y tiene el 100 % de las acciones con derecho a voto, usted tiene el voto, pero eso no significa que no pueda dar voz. Y creo que es importante que la gente realmente entienda eso. Se pueden crear espacios y lugares, foros para que las personas dialoguen y conversen, donde quede claro desde el principio que no se les está dando la decisión final, pero sí se les está dando voz, y muchas veces eso es más que suficiente, es lo que la gente quiere. Entienden que, sabe: “Papá, tú fundaste esta empresa, yo… en última instancia, sabe, en última instancia la decisión es tuya. Pero quiero tener voz, quiero poder aportar mi postura. Al final puedes ignorarla, y te has ganado el derecho de hacerlo, pero, pero déjame al menos tener una perspectiva, tener voz”. Y creo que mientras más se puedan tener esas conversaciones en las que se crea un espacio para que las personas al menos encuentren su voz, y se deja claro que, sabe, sí, puedes tener esa perspectiva, muchas veces eso baja un poco la tensión.

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Sí. Y a veces papá incluso escucha algunas cosas de las que no se había dado cuenta, y de hecho podría cambiar de opinión e incorporar lo que los miembros más jóvenes de la familia tengan que decir. Y quizás no ahora, quizás no la primera vez, pero con el tiempo, claro, podríamos de hecho reconocer cierta capacidad y cierta sabiduría en los miembros de la generación emergente de la familia. Pero quiero quedarme en la sala de la propiedad, porque ya hablamos de eso. Entonces teníamos los tres círculos y las cuatro salas, y ahora están los cinco derechos de los propietarios. Sí, y ese es un modelo muy interesante del que usted habla, y sigo pensando que el sector de la propiedad, como círculo, es el más, sabe, descuidado y pasado por alto, y quizás ya le llegó su momento, y creo que su libro llega en un momento interesante para eso. Entonces, los cinco derechos, ¿puede repasarlos rápidamente y luego quizás nos enfocamos en uno o dos de ellos? Claro, por supuesto.

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Tal vez solo para dar un poco de contexto rápido. La propiedad me fascina. Y creo que es algo de lo que realmente no hablamos mucho en el mundo de los negocios, porque el mundo de los negocios, los académicos, los consultores y demás, y yo era consultor de gestión antes de entrar en este campo, y mi, yo era, el director general era el jefe, y esa era la persona a la que, en última instancia, asesorábamos. Ya sabe, tendemos a ver a las empresas a través del lente de las empresas que cotizan en bolsa, donde los dueños no pueden hacer gran cosa. Pero cuando uno piensa en la propiedad de manera más amplia, piense por ejemplo en su casa, de la que es dueño, o en un auto que es suyo, la propiedad es como, es fundamental, usted, usted tiene estos derechos que nadie más tiene. Esa, esa es la esencia de la propiedad, por así decirlo: es la capacidad de hacer cosas, de tomar decisiones que nadie más puede tomar, y eso es realmente lo que queremos destacar, que cuando una familia es dueña de una empresa, y no algunas instituciones como Fidelity y demás, en realidad tiene la capacidad de influir en la empresa y en la familia de maneras profundas. Y esos son estos, estos derechos de propiedad, y rápidamente. Tiene el derecho, es lo que llamamos el derecho a diseñar, que básicamente consiste en preguntarse: ¿qué tipo de empresa familiar queremos? ¿Queremos tener una empresa operativa, una empresa operativa y un family office, una fundación? Y sea cual sea el tipo de negocio o de empresa que tengamos, ¿quién puede ser dueño? ¿Son todos los descendientes, o solo quienes trabajan en la empresa, o se permite que los cónyuges sean dueños? Y de esos dueños, ¿quién tiene el control? ¿Lo compartimos por igual? Si tengo el 10 %, ¿tengo el 10 % del control? ¿O? ¿O, ya sabe, una sola persona tiene todo el control, aunque todos nos beneficiemos económicamente? Ese es el derecho a diseñar. El derecho a decidir, del que ya hemos hablado mucho, significa que si usted es dueño de una empresa, en realidad tiene la capacidad de tomar absolutamente todas las decisiones sobre ella. Desde la estrategia hasta la combinación de colores de las paredes, y todo lo que hay en medio. Pero, por supuesto, a medida que la empresa crece, eso simplemente no es práctico. Entonces, ¿cómo pensar en qué decisiones conservar y qué decisiones delegar? Ahí es realmente donde entran las cuatro salas. El tercer derecho es el derecho a valorar: si usted es dueño de una empresa, decide cómo lleva la cuenta. ¿Cómo mide el éxito? Cuando trabajé en Bain and Company, nunca tuve que preguntarles a mis clientes qué era el éxito; siempre era cómo maximizar el rendimiento total para los accionistas. Y como grupo propietario familiar, ustedes pueden decir: bueno, no, nos importa, nos importa ganar dinero, pero también nos importa el medio ambiente, o crear empleos para los miembros de la familia, o lo que sea. ¿Qué es lo que quieren? ¿Qué es lo que no quieren? El cuarto derecho es el derecho a informar: los dueños tienen el derecho legal a recibir información sobre lo que pasa en la empresa, sobre los planes patrimoniales, todo ese tipo de cosas, y porque, porque es así, los dueños realmente pueden moldear cómo fluye la comunicación en toda la empresa familiar, y sabemos que las comunicaciones son fundamentales para crear confianza y las relaciones de confianza que las empresas familiares necesitan para tener éxito. Y por último está el derecho a transferir: si usted es dueño de algo, tiene derecho a decir qué pasa con ello cuando ya no lo quiera. ¿Quiere venderlo? ¿Quiere transmitirlo a la siguiente generación? ¿En qué plazo, de qué manera? Todas esas cosas que implica la transición a la siguiente generación. Así que si junta esos cinco derechos, y piensa, ya sabe, básicamente influyen en casi todo lo importante de lo que pasa en la empresa. A eso nos referimos cuando decimos que la propiedad tiene poder.

18:40
Cuando le presenta esto a una familia, ¿las distintas personas se sienten atraídas por distintos derechos y quizá hacen más preguntas sobre unos u otros, dependiendo de la generación a la que pertenecen?

18:59
Es una gran pregunta. Creo que las personas se sienten atraídas naturalmente por las cosas que están más, digamos, enfocadas en su, ya sabe, en lo que tienen en mente. Así que algunas personas piensan más, ya sabe, en la gobernanza y la toma de decisiones, y entonces están, están realmente, digamos, ahí es donde, ahí es donde va su mente. Otras realmente dicen: bueno, ya sabe, ¿qué queremos de esta empresa, hacia dónde vamos con ella? Ya sabe, yo trabajo en ella, pero no sé, como que, ¿qué significa el éxito para ella? O, ya sabe, yo

19:24
vivo de, ya sabe, yo

19:25
dependo de esta empresa para, ya sabe, para mi estilo de vida, ya sabe, ¿cómo vamos a asegurarnos de cumplir esos objetivos? O, ya sabe, me siento, me siento desconectado. Me siento excluido, ¿por qué no, por qué no me comparten información sobre lo que está pasando? Así que, absolutamente, creo que dependiendo de dónde estén las personas, ya sabe, en las generaciones, sin duda, pero también simplemente de las etapas de la vida y de si están vinculadas a la empresa o no. Las personas sí tienden a interesarse más en uno de esos temas que en los otros.

19:53
Bien, de acuerdo. Y a eso iba. Creo que estaba pensando en la nueva generación, o, o en los miembros más jóvenes de la familia, que quizá no estén tan informados, y luego también pensaba en quienes son dueños pero no trabajan en la empresa, así que en realidad no saben qué está pasando. Y a menudo escuchan a los de adentro hablar de cosas, y se sienten excluidos. Y estaba imaginando un escenario en el que algunas de esas personas ven: ah, vaya, mira esto, tengo derecho a estar informado. ¿Cómo es que nadie me informa? ¿Y cómo puede esto convertirse en realidad en un catalizador para que las familias empiecen a abordar algunas de las deficiencias que puedan tener en todo el ámbito de la comunicación? Porque todo el mundo, ya sabe, cuando se habla de uno de los problemas de las empresas familiares, la comunicación casi siempre es una de las dos primeras cosas que mencionan. Entonces, ¿cómo usamos este modelo y los derechos de los dueños, y los dueños y la información y la comunicación, para ayudar a las familias a empezar a hacer más de las cosas que probablemente deberían estar haciendo, pero que no han hecho lo suficiente?

21:09
Es una gran pregunta. Y, como usted, siempre he escuchado, y no estoy en desacuerdo, que la gente dice que todo se trata de comunicación. Y creo que la razón, Lisa, he llegado a entender por qué, por qué, por qué la comunicación es tan importante, es porque la comunicación permite crear capital. La comunicación, básicamente, si tiene buena comunicación dentro de su familia, puede crear buen capital financiero, porque tiene dueños pacientes de la empresa que están dispuestos a mantenerse en las buenas y en las malas; puede crear buen capital humano, porque las personas están comprometidas, tanto los miembros de la familia como los no familiares; y puede crear capital social con la comunidad en general, cuando la gente sabe lo que usted está haciendo, y no puede hacer ninguna de esas cosas sin, sin comunicación, porque es la piedra angular para construir confianza y esas relaciones de confianza que las empresas familiares necesitan para tener éxito con el tiempo. Y entonces lo que yo, la razón por la que este tipo de marco me ha parecido útil es que, en primer lugar, da una idea del porqué. ¿Por qué la comunicación es tan útil? ¿Por qué es fundamental para el éxito a largo plazo de nuestra empresa? Pero también, de cierta forma, obliga a tener la conversación cuando uno dice: bueno, de acuerdo, entiendo, y la mayoría de las familias siempre están lidiando con este equilibrio entre privacidad e inclusión, ¿verdad? Hay razones para guardarse las cosas. Pero asegurémonos de entender las desventajas; siempre podemos, es fácil pensar en los lados positivos de ser reservado. No le digo a la gente lo que está pasando. Bueno, vamos a, ya sabe, si le decimos a la siguiente generación cuánto dinero tenemos, los vamos a echar a perder. Si les decimos a los empleados cuánto dinero ganamos, van a pedir más. Ya sabe, quiero decir, es, hay, hay, es fácil defender esa postura, y creo que a veces simplemente hay que equilibrarla y decir: estoy de acuerdo. Sí, hay ciertas cosas, no tiene que decirle todo a la gente. Pero ¿qué les puede decir? ¿Y cómo, de qué maneras, proporcionar información va a crear, en última instancia, algo que le permita a su empresa tener éxito? Así que se trata de presentar el otro lado del argumento, el valor de, de compartir información y de la comunicación, y luego simplemente poder tener una conversación estructurada y decir: muy bien, ¿cómo hacemos esto? ¿Cuáles son los, cuáles son los, cuáles son los medios que necesitamos usar, y cómo pensamos en nuestros distintos públicos, para tratar de asegurarnos de crear tanta comunicación como nuestra empresa familiar necesita?

23:23
Me gusta lo que dice ahí, que, ya sabe, la gente normalmente tiende a pecar de reservada. Y lo hará hasta que haya una razón para dejar de hacerlo. Y entonces eso se vuelve la norma, y a menudo necesitan a alguien de fuera, como un asesor de confianza, alguien que tenga la designación FEA con quien estén trabajando, para que les señale cosas como: ya sabe, tal vez se están perdiendo de algunas cosas por ser demasiado reservados. Y hay una diferencia entre, ya sabe, el secreto y la privacidad. Puede compartir cosas con su familia y pedirles que se aseguren de mantenerlas en privado dentro de la familia, pero les está demostrando confianza al compartir cosas con ellos. Y toda su idea de que la comunicación crea confianza, que luego se traduce en todos esos capitales. No lo había pensado de esa manera. Pero, pero realmente hay, hay, todavía hay mucho que sacarle a eso para, como que, explicarle de verdad a la gente cómo la comunicación crea la confianza y luego cómo la confianza en realidad rinde frutos en muchísimas áreas distintas.

24:33

Absolutamente. Y creo que lo entendió exactamente. Así es. Que, ya sabe, se trata simplemente de tratarlo más como una conversación con matices, ¿verdad? No estoy diciendo que deba ir y publicarles sus estados financieros a sus empleados y a su familia. No estoy diciendo eso. Solo digo que es importante, ya sabe, poder tener esas conversaciones, y por eso, en última instancia, los cinco derechos, ya sabe, me parecen realmente útiles al trabajar con familias: ponen las cosas directamente sobre la mesa. Uno le dice a una familia: estas son las fuentes de su poder, ¿de acuerdo? Y la pregunta es: ¿qué van a hacer con ellas? ¿Cómo las van a usar, ya sea para tomar decisiones que ayuden a que su empresa perdure a largo plazo, o para no tomar decisiones, o tomar decisiones implícitas, y no usar ese poder y reducir sus probabilidades de éxito? Así que creo que es una muy buena forma, en lo que respecta a la información, uno de los derechos en particular, la comunicación, de decir: esto es suyo; ya sabe, hagan lo que hagan, no estoy aquí para decirles lo que deben y no deben hacer. Estoy aquí para ayudarles a entender las ventajas y desventajas, ¿de acuerdo?, y para decir: sí, si quieren mantener en secreto ciertas cosas, entiendan que… ¿qué pueden compartir? ¿Qué pueden decir? Estaba trabajando con una empresa familiar en la que hay un, un buen grupo, un grupo realmente importante de ejecutivos no familiares, y la familia es muy, muy reservada con lo que comparte. Y lo interesante fue que los ejecutivos no familiares en realidad no necesitaban conocer la utilidad neta final de la empresa. Lo que realmente querían saber era: ¿la nueva generación se va a quedar?, ¿vamos a tener trabajo dentro de cinco años, cuando la generación actual, que ya va entrando en años, se jubile? Eso era lo que realmente querían saber. Y la familia estuvo encantada de compartir su plan de sucesión con, con los ejecutivos, aunque era muy reservada con la información financiera. Así que dejemos de lado lo de todo o nada. Y simplemente tengamos un muy buen diálogo sobre quiénes son, quiénes son los públicos; pueden mapearlos y decir, ya sabe, como propietarios de la empresa: ¿qué deberían compartir? ¿Cuál es el costo? Ya sabe, ¿están dispuestos a pagar el precio de no compartir ciertas cosas? ¿Y cuál es la mejor manera de aprovechar y construir ese capital que su empresa familiar necesita?

26:40
Sabe, Josh, noto parte del vocabulario que usa; acaba de decir la palabra poder. Y sí, creo que a veces los propietarios minoritarios sienten que no tienen ningún poder. Y usted interviene y les dice que sí tienen algo de poder. Y habla de estos derechos de los propietarios. Así que algunas de estas personas que se sienten impotentes y no conocen sus derechos, me imagino que se sienten empoderadas cuando ven este modelo. Y me pregunto si, si eso podría entusiasmarlas: oye, quizá sí tengo poder, quizá sí tengo derechos, pero luego eso tampoco pasa necesariamente de 0 a 100 en 4.2 segundos, ¿verdad? Digo, ¿no? Hay un periodo de ajuste mientras el grupo de propietarios familiares empieza a lidiar con que, sí, todos estos distintos derechos se van a compartir y ejercer, y cómo van a ir pasando, con el tiempo, de ciertos tomadores de decisiones a otros.

27:35
Sí. Bueno, eso puede… muchos puntos distintos, son excelentes puntos, incluso permítame hacer una distinción. Digo que los propietarios como grupo tienen poder; los propietarios individuales pueden tener más o menos según su situación. Si tienen, ya sabe, acciones sin derecho a voto, o si alguien tiene la mayoría, sin duda van a tener menos poder, pero en realidad hay dos tipos de situaciones que usted describe. Una es cuando los propietarios como colectivo se sienten, ya sabe, ya sabe, sin poder, todavía desconectados. Trabajaba con una empresa familiar donde, ya sabe, a los propietarios de la empresa les habían dicho “los niños” toda su vida. Ahora tienen 50 y 60 años, y el consejo y el equipo directivo todavía les dicen “los niños”. Y nuestro papel ahí fue lograr que el grupo se sintiera empoderado, y lo tengo muy claro en la memoria: supe que lo habíamos logrado cuando, en una reunión, uno de ellos se levantó y dijo: es dinero de todos nosotros. Dejemos de rendirle pleitesía a la dirección. Es nuestro dinero. Démosles el nivel adecuado de orientación y luego ellos podrán lograr los objetivos que queremos fijar. ¿De acuerdo? Así que hay una dimensión de esto: cuando ustedes, como grupo de propietarios, sienten que no tienen poder, esto puede ser muy valioso para decir, más o menos: sí lo tienen. Y así es como lo ejercen. La otra dimensión es entender que, bueno, dentro de ese grupo de propietarios, ya sabe, hay dinámicas de poder, y algunos van a tener más poder que otros, pero incluso para quienes no tienen, ya sabe, el voto, como decíamos antes, sigue siendo valioso tener esa conversación en la que tienen voz. Ya sabe, incluso si hay un propietario que tiene el control mayoritario, es muy valioso para esa persona contar con la aceptación, el apoyo y la retroalimentación de los demás propietarios, porque eso crea una unidad mucho más cohesionada que permite que la empresa funcione de manera mucho más eficaz. Así que sabía, creo que hay, como dije, me fascina tanto la propiedad porque creo que abre estas conversaciones realmente importantes que muchas veces simplemente no se están teniendo dentro de las familias. Bueno, sí,

29:31
demasiadas, hay tantas conversaciones sobre lo que pasa en la empresa y sobre el día a día. Y muy pocas familias se toman el tiempo para hacer eso. Ya sabe, trabajar en la empresa en lugar de trabajar dentro de ella. Sí. Y como pasan tantas cosas en el día a día, siempre hay mucho material para esas conversaciones. Y como la propiedad suele permanecer estática durante años, si no es que décadas, la gente piensa que no necesita hablar de ello, porque no hay cambios inminentes. Y realmente lo que plantea su modelo, lo que muestra y pone frente a la gente, es que hay todas estas cosas distintas de las que podrían estar hablando, y de algunas probablemente deberían estar hablando, como grupo de propietarios, porque cuando llegue el momento de hacer algunos de esos cambios en la estructura de la propiedad, todas estas cosas, ya sabe, se lanzan al aire y van a caer de distintas maneras, así que más vale que las hablen con anticipación.

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De acuerdo. No podría estar más de acuerdo. Creo que esa es realmente la, la, la esencia de lo que intentamos transmitir: hay, hay un poder real, hay una importancia real en tener estas conversaciones y, ya sabe, es demasiado fácil, fácil ignorarlas o no tenerlas, y creo, realmente creo que las empresas familiares son capaces de resolver estos asuntos y de entender de verdad que la propiedad es realmente la esencia de lo que las hace distintas de otras empresas, ya sabe, que ese control de la propiedad lo tenga una familia en lugar de, ya sabe, un montón de personas que compran y venden acciones en aplicaciones y grandes instituciones. Cuanto más se da uno cuenta de eso y descubre cómo aprovecharlo, más probable es que la empresa familiar tenga éxito. Y hay asesores que… pueden usar esta estructura para conectar realmente el trabajo que hacen y decir: bueno, ¿cómo lo estamos activando?, ¿cómo estamos ejerciendo este derecho? Hablemos de cómo este acuerdo de accionistas, o este, este, ya sabe, plan de gestión patrimonial, o el plan de sucesión, se conecta realmente con la forma en que ustedes ejercen sus derechos como propietarios.

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Me alegra mucho que hayamos tenido la oportunidad de hablar tanto del modelo de las cuatro salas como de los cinco derechos, y ahora aquí estamos en el punto en el que siempre digo: Dios mío, estoy viendo la hora y esto ha estado genial. Y quiero agradecerle por estar aquí hoy. Estamos llegando al final de nuestro tiempo, pero tengo un par de peticiones finales, como les pedimos a todos nuestros invitados antes de cerrar. Así que me gustaría que nos recomendara un libro, si pudiera recomendarnos un libro que haya leído y que, ojalá, le haya ayudado en su carrera, y luego pasaremos a un consejo de un asesor para los asesores que nos están escuchando. Entonces, ¿tiene alguna recomendación para nosotros, Josh?

32:18
Sí, creo que uno de los libros que más me ha influido es, es Range, de David Epstein, sobre el valor de ser generalista en el mundo de la especialización. Y probablemente sea solo una autojustificación, porque realmente me habló; me hizo entender, más o menos, que todas las distintas cosas que he hecho en mi vida para llegar hasta aquí en realidad suman algo más que una serie de decisiones inconexas, que es lo que parecían en su momento. Pero creo que, sobre todo para un asesor, sobre todo para un asesor de empresas familiares, es importante entender realmente el beneficio que viene de una perspectiva generalista: ya sabe, ya sea que tenga una especialización en derecho o impuestos o contabilidad o, o, ya sabe, psicología o lo que sea, cuanto más pueda ampliar su perspectiva y entender estos temas, más podrá aportar a las familias con las que trabaja.

33:08
Muy bien, pondremos un enlace a ese libro en las notas del episodio y, por supuesto, un enlace al Family Business Handbook. Así podrán consultar los elementos visuales de los que hemos hablado, las cuatro salas y los cinco derechos. Y, ya sabe, usted es la segunda persona que me menciona ese mismo libro, así que supongo que ahora tengo que comprarlo, y la forma en que habla de cómo le habló, porque le ayudó a unir las distintas partes de su vida, creo que eso también resonó conmigo. Así que, por último, pero no menos importante, un consejo, de nuevo, de un asesor de empresas familiares para otras personas que asesoran a empresas familiares. Sí,

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Yo diría simplemente que mi consejo es realmente, realmente buscar oportunidades de colaboración. Simplemente me parece que las situaciones en las que he trabajado con, con otros, con empresas familiares, que han tenido más éxito, han sido las veces en que he trabajado en conjunto con personas que tienen una experiencia distinta de la mía. Así que muchos, muchos abogados o coaches ejecutivos, ya sabe, otros tipos de expertos. Este trabajo es tan complicado, y es difícil que una sola persona entienda ni de cerca todas las distintas dimensiones que tiene. Así que simplemente hay, creo que hay muchísimo valor y beneficio en trabajar en colaboración con otros asesores, sobre todo si se tiene esa metodología común que viene con la, la designación FDA. Además, este trabajo puede ser solitario y puede ser desafiante, y creo que la oportunidad de construir realmente esa red y de, de alguna manera, compartir esa, compartir esa carga que a veces se siente al trabajar con estas familias que, que, ya sabe, realmente forman parte de estas instituciones tan importantes en nuestras comunidades. Simplemente hace que el trabajo sea mucho más sostenible y agradable.

34:57
Eso estuvo genial, Josh, porque no lo preparamos y usted le está predicando al coro, porque la parte de la colaboración es una parte enorme de nuestro programa. El tiempo pasó volando, como siempre. Así que, Josh, gracias de nuevo por acompañarnos y compartir su experiencia con nuestra audiencia. Es un placer, Steve, gracias

35:14
por invitarme.

35:16
Queridos oyentes, si todavía no se han suscrito a este pódcast, háganlo para asegurarse de no perderse nunca ninguno de estos episodios mensuales. Gracias de nuevo por acompañarnos. Soy Steve Legler Coleman.

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