23 : Balado Let’s Talk Family Enterprise, épisode 23 : La propriété de l’entreprise familiale : quatre pièces et cinq droits

Points clés à retenir [0:30] Steve Legler présente le Dr Josh Baron et l’invite à expliquer un peu comment il a élaboré le modèle des quatre pièces.

[2:30] Le modèle des quatre pièces devrait-il être utilisé avec le modèle des trois cercles ou à sa place? Le Dr Baron explique comment comprendre la dynamique des systèmes.

[6:12] La dynamique de la famille et celle de l’entreprise familiale diffèrent grandement; le Dr Baron parle de la fonction des portes, qui favorisent ou limitent l’accès au sein d’une entreprise familiale, ainsi que du modèle comme outil pédagogique.

[9:10] Le Dr Baron raconte une anecdote professionnelle où le travail avec les quatre pièces a permis d’organiser et de rationaliser les activités. Il donne aussi ses conseils pour utiliser cet outil plus efficacement.

[13:10] La distinction entre « voix au chapitre » et « droit de vote » amène le Dr Baron à donner quelques conseils pour composer avec certaines situations délicates dans la pièce des propriétaires.

[14:55] Après les « trois cercles » et les « quatre pièces », voici les « cinq droits de la propriété ». Le Dr Baron décortique chacun de ces droits et ce qu’ils signifient concrètement.

[20:00] Créer du capital par la communication est un principe que le Dr Baron applique au quotidien. Il donne son point de vue sur l’équilibre à trouver entre la confidentialité et l’inclusion.

[26:40] La dynamique du pouvoir au sein des groupes de propriétaires peut évoluer avec le temps; le Dr Baron raconte l’histoire des « enfants » qui ont pris possession de leur pouvoir de propriétaires dans la cinquantaine!

[31:47] Le Dr Baron propose ses recommandations de lecture ainsi que des conseils pour les conseillers.

[35:09] Steve remercie le Dr Josh Baron d’avoir partagé autant de son expertise et invite les auditeurs à s’abonner au balado.

Faites-nous part de vos réflexions à fea@familyenterprise.ca

Mentionnés dans cet épisode Le balado Let’s Talk Family Enterprise vous est présenté par Family Enterprise Canada. BanyanGlobal Family Business Advisors

Livres :

Family Business Handbook: How to Build and Sustain a Successful, Enduring Enterprise, de Dr Josh Baron et Rob Lachenauer

Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World, de David Epstein

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Let’s Talk Family Enterprise explore des idées, des concepts et des modèles du monde entier qui aident les conseillers en entreprise familiale à mieux servir leurs familles clientes.

0:13
Les points de vue, les renseignements et les opinions exprimés dans ce balado sont uniquement ceux des personnes concernées et ne représentent pas nécessairement ceux de Family Enterprise Canada.

0:23
Bonjour et bienvenue à un autre épisode du balado Let’s Talk Family Enterprise. Je m’appelle Steve Legler et c’est un plaisir d’être encore une fois votre animateur. Aujourd’hui, nous allons parler de la propriété de l’entreprise familiale, et de certains des droits et responsabilités des propriétaires, avec quelqu’un qui a des points de vue éclairants sur ce sujet. Notre invité aujourd’hui est le Dr Josh Baron, l’un des coauteurs du Family Business Handbook, une publication récente de la Harvard Business Review. Le Dr Baron est cofondateur et associé chez BanyanGlobal Family Business Advisors, et professeur auxiliaire à la Columbia Business School, à New York. Le Family Business Handbook est une excellente ressource qui consacre beaucoup d’espace au cercle de la propriété, souvent négligé, et c’est en grande partie ce qui m’a donné envie de communiquer avec lui aujourd’hui. J’ai eu le privilège de faire partie d’un panel virtuel avec le Dr Josh l’an dernier, pour une conférence asiatique sur l’entreprise familiale. C’était donc formidable d’avoir quelque chose sur quoi faire un suivi avec lui. Nous avons beaucoup de terrain à couvrir aujourd’hui. Alors, disons bonjour à notre invité pour commencer. Josh Baron, merci d’être avec nous aujourd’hui. Bienvenue au balado Let’s Talk Family Enterprise.

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Merci, Steve, merci beaucoup de m’accueillir à ce balado. J’ai bien hâte à notre conversation.

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Parfait. Alors, comme vous l’avez entendu dans l’introduction, je pense que la partie vraiment négligée dans bien des discussions sur l’entreprise familiale, c’est la propriété. Alors quand j’ai mis la main sur votre livre, j’étais tellement content de voir qu’on y consacre vraiment beaucoup d’espace. Et je suppose qu’avant d’aborder la propriété comme telle, vous avez un modèle différent. Nous avons tous appris au MBA le modèle des trois cercles; vous avez le modèle des quatre… et j’ai aimé le modèle des quatre pièces, et je me souviens d’avoir vu quelque chose de vous là-dessus il y a quelques années, et vous l’avez mis à jour. Pouvez-vous expliquer un peu à nos auditeurs ce qu’est ce modèle des quatre pièces et comment il fonctionne? Absolument.

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Et ce que je dirais, c’est que je pense que les quatre pièces doivent vraiment être vues comme fonctionnant en parallèle avec les trois cercles, pas comme un remplacement, et pas comme meilleures parce qu’il y en a quatre au lieu de trois. Mais je pense que les trois cercles sont une façon vraiment utile de comprendre la dynamique des systèmes, de comprendre pourquoi quelqu’un qui est membre de la famille et propriétaire, mais qui ne travaille pas dans l’entreprise, va envisager une question comme les dividendes différemment de quelqu’un qui travaille dans l’entreprise. C’est donc une façon vraiment utile de comprendre ces dynamiques et comment les gens peuvent aborder la même question différemment, simplement en raison du rôle différent qu’ils jouent. Mais les trois cercles ne vous donnent pas vraiment une idée de la façon de traduire ces divergences d’opinions et ces décisions différentes en une structure pour réellement faire le travail d’une entreprise familiale. Et c’est là que nous avons conçu les quatre pièces, et l’analogie est semblable à votre maison : tout comme vous, vous faites un travail différent, vous prenez des décisions différentes dans votre cuisine que dans votre salon. Dans la cuisine, vous décidez ce qu’on va manger pour souper, et dans le salon, vous décidez peut-être ce qu’on va regarder sur Netflix. De la même façon, il y a différentes décisions, différents types de travail qui se font dans une entreprise familiale. Nous les divisons donc essentiellement en quatre grands types. Il y a la pièce de la direction, où l’on gère l’entreprise au jour le jour, où l’on prend des centaines, des milliers de décisions sur, vous savez, les décisions opérationnelles, combien nous allons facturer pour le produit, tout ce genre de choses qu’implique l’exploitation. Ensuite, il y a la salle du conseil, et la direction en répond ultimement au conseil dans la salle du conseil. La salle du conseil, c’est là où vous décidez qui occupera ces postes de haute direction, qui sera le PDG ou le président. Mais vous réfléchissez aussi davantage à la stratégie de l’entreprise, à où nous allons au cours des deux, trois ou cinq prochaines années. Vous les aidez à prendre des décisions majeures sur des acquisitions ou des choses du genre. Et puis il y a la pièce des propriétaires. Et, vous savez, encore une fois, c’est en quelque sorte une hiérarchie jusqu’ici; dans la métaphore, tout relève ultimement des propriétaires. Le rôle des propriétaires est de prendre un nombre relativement restreint de décisions vraiment importantes, comme qui devrait siéger au conseil? Devrions-nous rester une société privée ou devenir une société ouverte? Ou, vous savez, quelle part de notre argent, des profits de l’entreprise, voulons-nous réinvestir plutôt que de verser des dividendes? Ou y a-t-il certaines choses que nous ne ferons pas, même si elles pouvaient nous rapporter plus d’argent? Par exemple, je connais une entreprise familiale qui est dans l’industrie chimique; elle pourrait faire beaucoup d’argent en fournissant ses produits aux fabricants de cigarettes, et elle dit : nous ne voulons pas faire ça, parce que c’est contraire à nos valeurs. Il y a donc une hiérarchie entre la pièce de la direction, la salle du conseil, la pièce des propriétaires, et puis il y a la pièce de la famille, et si vous regardez l’illustration, la pièce de la famille n’est pas au sommet. Aucune de ces pièces ne relève de la famille; la famille est plutôt sur le côté, parce qu’elle a un rôle distinct. Le rôle de la famille est de garder la famille ensemble, unie. Le rôle de la famille est de développer des talents qui pourront ultimement se retrouver dans l’une ou plusieurs des trois autres pièces. Et de gérer des actifs familiaux, comme une maison de vacances ou une fondation, qui font partie de la famille et non de l’entreprise. Et ce que nous constatons, c’est que si vous êtes capable, même si ce sont les trois mêmes personnes qui prennent ces différentes décisions, d’être clair sur la pièce dans laquelle vous vous trouvez, sur la façon dont vous prenez ces décisions et sur la façon dont elles circulent de l’une à l’autre, cela peut être une façon vraiment utile de naviguer à travers la complexité d’une entreprise familiale.

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J’aime votre façon d’expliquer que, d’un côté, il y a une hiérarchie : la direction découle du conseil et lui fait rapport, puis le conseil est nommé par les propriétaires et il est donc responsable envers eux. Et dans une entreprise non familiale, cette même hiérarchie existe, et là où les choses se compliquent dans les entreprises familiales, c’est qu’il y a beaucoup de membres de la famille qui jouent des rôles dans différentes parties, dans différentes pièces. Et il y a beaucoup de chevauchements. Certaines personnes sont dans plus d’une pièce. Et c’est là que ça devient un peu épineux, alors je suppose que c’est pour ça que la pièce de la famille est sur le côté. Mais il y a une porte entre la pièce de la famille et chacune des autres pièces, mais je suppose que, même s’il y a une porte, il faudrait y ajouter un gardien ou quelque chose du genre. Ce n’est pas tout le monde qui peut entrer librement depuis la pièce de la famille dans n’importe quelle pièce de son choix.

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pourcentage plus élevé, et pour poursuivre votre excellente, votre excellente analogie. Vous savez, certaines familles voient ça différemment : dans certaines familles, la porte de la pièce de la direction est fermée, n’est-ce pas? Ils n’ont pas le droit d’entrer. Et dans d’autres, non seulement elle est ouverte, mais c’est un peu comme si on attirait tout le monde dans l’entreprise, n’est-ce pas? Dans certaines familles, tout le monde travaille dans l’entreprise. Et de la même façon, dans certaines familles, vous savez, tout le monde peut siéger au conseil, et dans d’autres, vous savez, c’est, c’est seulement des administrateurs indépendants, et la plupart des familles ont une règle quant à qui peut être propriétaire. Habituellement, il faut être un descendant, on ne peut pas être un conjoint, par exemple, dans certaines familles. Dans d’autres, il faut travailler dans l’entreprise pour être propriétaire. Alors, c’est tout à fait ça. Il y a, il y a ces portes qui, qui relient les pièces, mais parfois elles sont grandes ouvertes. Parfois, elles sont complètement fermées. Parfois, elles sont à moitié ouvertes. Alors c’est une excellente façon de penser au lien entre cette famille élargie et ces autres pièces où l’on prend réellement les différents niveaux et les différentes couches de décisions au sein de l’entreprise.

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Et chaque entreprise familiale, chaque famille et chaque entreprise sera un peu différente. Et ce n’est pas pour dire que, vous savez, celle-ci a raison et que cette famille-là se trompe. Je veux dire, le modèle est là pour nous, les conseillers, afin d’aider toutes les différentes personnes à comprendre ce qui se passe, parce que parfois elles sont tellement plongées dedans qu’elles ne reconnaissent pas les différences. Alors le modèle, c’est vraiment juste une façon d’aider à expliquer ce qui se passe et de les aider avec les frontières entre ces pièces.

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Absolument. Et je suis tout à fait d’accord avec vous là-dessus, Steve. Il n’y a pas une seule façon de faire. Je trouve toujours, vous savez, que quand les gens disent : « Eh bien, c’est comme ça que nous avons réussi », je peux répondre : « Eh bien, c’est formidable que ça ait fonctionné pour vous. Mais laissez-moi vous montrer cette autre entreprise qui a connu autant de succès que vous et qui a fait exactement le contraire. » N’est-ce pas? Et donc nous n’essayons pas, ils ne, nous n’essayons pas de dire qu’il y a une seule façon de l’organiser. Même si vous n’avez qu’une seule réunion par année… J’ai travaillé avec ce groupe de frères et sœurs, et ils dînaient ensemble tous les jours. Et en gros, leur conversation passait d’une pièce à l’autre, n’est-ce pas? Et ils parlaient, vous savez, de décisions d’affaires, puis de « où allons-nous en vacances? », puis de « que devrions-nous faire de nos dividendes? ». Et ça tournait en rond. Alors pour eux, nous avons simplement eu la discipline de dire : « D’accord, aujourd’hui, ce sera une réunion de direction. Et en passant, vous devriez probablement inviter vos gestionnaires non membres de la famille, parce qu’ils en font partie aussi, n’est-ce pas? » Et, vous savez, au bout du compte, nous pouvons tous parler, mais cette personne là-bas, vous savez, qui est le PDG, a le dernier mot, parce que nous sommes dans la pièce de la direction. Et puis demain, nous aurons la réunion du conseil, n’est-ce pas? Et donc, à la réunion du conseil, vous savez, nous sommes tous égaux. Nous sommes tous sur la même longueur d’onde. Et de la même façon, vous savez, nous avons notre propre domaine et nous avons notre réunion de famille pour parler de l’organisation des prochaines vacances. Et en passant, nous devrions probablement inviter les conjoints, parce qu’ils font partie de la famille aussi. Alors ce n’est pas pour dire qu’il faut mettre en place une sorte de structure universelle, mais simplement utiliser ce langage, parler de dans quelle pièce nous sommes, vous savez, comment on prend les décisions dans cette pièce, qui devrait être présent et participer? Ça peut être vraiment utile, que ce soit dans une entreprise familiale de deux personnes ou de 200 personnes, pour faire fonctionner les choses plus efficacement.

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Je suis content que vous ayez mentionné qui est dans la pièce, parce que dans votre introduction, vous avez parlé des décisions qui s’y prennent, et je sais qu’avec beaucoup de familles, qui peut être où, qui a le droit d’être où, qui doit être où et qui n’a pas le droit d’être ici ou là, ce sont de très, très grandes décisions, et chaque famille, comme nous le disions, peut trancher de différentes façons, avec des différences subtiles d’une famille à l’autre. Mais je suppose que l’important, c’est qu’elles reconnaissent les décisions qu’elles prennent, et que nous, en tant que conseillers, les aidions à clarifier : « Eh bien, c’est dans cette pièce que vous êtes. Alors peut-être que vous devriez avoir ces éléments ici. » Et je pense que vous utilisez le même genre de langage suggestif que moi. Beaucoup de clients en entreprise familiale ne réagissent pas bien quand on leur dit : « Vous devez faire ceci. » C’est toujours mieux de suggérer les choses, en quelque sorte. Je suis à 100 %, 100 %

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d’accord, et vraiment, je pense que d’une certaine façon, pour moi du moins, je trouve ça plus facile, parce que je ne crois vraiment pas qu’il y ait beaucoup de choses que je qualifierais de pratiques exemplaires au sens où chaque famille devrait toujours les faire. Je ne sais pas, je pourrais peut-être, vous savez, les compter toutes sur, vous savez, probablement une seule main, et peut-être même pas utiliser les cinq doigts. N’est-ce pas? Je pense qu’il y a tellement de choses pour lesquelles il y a plusieurs façons de faire. Et au lieu de dire : « Voici comment vous devriez le faire », on peut dire : « Voici plusieurs options. Et voici les avantages et les inconvénients de ces options. » Et donc je pense qu’en fait, je trouve relativement facile d’éviter d’entrer, vous savez, en mode réponse, et d’être davantage en mode options. Et je pense que c’est une façon vraiment utile, parce que quand les gens sentent, quand les gens ont l’impression d’avoir eu le choix et la possibilité de dire : « D’accord, je comprends qu’il y a A, B et C; C est la bonne pour nous », n’est-ce pas? Et alors ça donne beaucoup plus l’impression que c’est votre propre décision, plutôt que quelque chose qui vous a été imposé par une partie externe.

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Et donc, pour revenir à qui est dans la pièce, oui, parfois, il arrive que nous finissions non seulement par proposer les options, mais aussi par encourager la discussion entre les personnes dans cette pièce, parce que souvent, il peut y avoir une personne, qui s’appelle habituellement papa, qui aime ça, toutes ces décisions lui reviennent, et qui va dire : « Oh, je prends l’option C. » Mais si nous sommes assis dans une pièce avec quelques autres personnes qui ont aussi parfaitement le droit d’être dans cette pièce, ça ne veut pas dire qu’elles décident, mais ce serait certainement bien d’avoir davantage une discussion pour que non seulement ce soit leur choix, mais que ce soit vraiment leur choix, au pluriel, leur choix en tant que groupe, et qu’elles cocréent leurs propres structures.

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À 100 %. Et l’une des façons d’en parler que j’ai trouvées utiles, surtout dans la pièce des propriétaires, qui est là où, vous savez, se trouve ultimement le contrôle de l’entreprise, c’est la distinction entre la voix et le vote, n’est-ce pas? Le vote, c’est : j’ai la capacité réelle de prendre cette décision. Vous savez, surtout si vous êtes, si vous êtes le papa et que vous détenez 100 % des actions avec droit de vote, vous avez le vote, mais ça ne veut pas dire que vous ne pouvez pas accorder une voix. Et je pense qu’il faut que les gens comprennent vraiment ça. On peut créer des espaces et des lieux, des tribunes où les gens peuvent dialoguer et discuter, où il est clair dès le départ qu’on ne leur donne pas la décision finale, mais qu’on leur donne une voix, et souvent, c’est amplement suffisant, c’est ce que les gens veulent. Ils comprennent que, vous savez : « Papa, tu as fondé cette entreprise, je suis… ultimement, vous savez, ultimement, c’est ta décision. Mais je veux avoir mon mot à dire, je veux pouvoir apporter mon point de vue. Tu peux finalement l’ignorer, et tu as gagné le droit de le faire, mais, mais laisse-moi au moins avoir un point de vue, avoir mon mot à dire. » Et je pense que plus on peut avoir ces conversations où l’on crée un espace pour que les gens trouvent au moins leur voix, et où l’on dit clairement que, vous savez, oui, tu peux avoir ce point de vue, ça fait souvent baisser un peu la tension.

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Oui. Et parfois, papa entend même des choses dont il ne se rendait pas compte, et il pourrait en fait changer d’idée et intégrer ce que les plus jeunes membres de la famille ont à dire. Et peut-être pas maintenant, peut-être pas la première fois, mais un jour, bien sûr, nous pourrions en fait reconnaître une certaine capacité et une certaine sagesse chez les membres de la relève de la famille. Mais je veux rester dans la pièce de la propriété, parce que nous en avons parlé. Donc nous avions les trois cercles et les quatre pièces, et maintenant il y a les cinq droits des propriétaires. Oui, et c’est un modèle vraiment intéressant dont vous parlez, et je trouve encore que le secteur de la propriété, en tant que cercle, est le plus, vous savez, négligé et oublié, et peut-être que son heure est venue, et je pense que votre livre arrive à un moment intéressant pour ça. Alors les cinq droits, pouvez-vous simplement les passer en revue rapidement, et ensuite nous pourrons peut-être nous concentrer sur un ou deux d’entre eux? Bien sûr, absolument.

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Peut-être juste pour donner un peu de contexte rapidement. La propriété me fascine. Et je pense que c’est quelque chose dont on ne parle vraiment pas beaucoup dans le monde des affaires, parce que le monde des affaires, les universitaires, les consultants et ainsi de suite, et j’étais consultant en gestion avant de me joindre à ce domaine, et mon, j’étais, le PDG était le patron, et c’est la personne que nous conseillions, en fin de compte. Vous savez, nous avons tendance à voir les entreprises à travers la lentille des sociétés ouvertes, où les propriétaires n’ont pas grand-chose à faire. Mais quand on pense à la propriété plus largement, pensez par exemple à votre maison dont vous êtes propriétaire ou à une voiture qui vous appartient, la propriété, c’est comme, c’est fondamental, vous, vous avez ces droits que personne d’autre n’a. C’est, c’est l’essence de la propriété, si l’on veut : c’est la capacité de faire des choses, de prendre des décisions que personne d’autre ne peut prendre, et c’est vraiment ce que nous voulons souligner, c’est que lorsqu’une famille possède une entreprise, et non des institutions comme Fidelity et ainsi de suite, on a en fait la capacité d’influencer l’entreprise et la famille de façon profonde. Et ce sont ces, ces droits de propriété, et rapidement. Vous avez le droit, c’est ce que nous appelons le droit de concevoir, qui revient essentiellement à dire : quel genre d’entreprise familiale voulons-nous? Voulons-nous avoir une société d’exploitation, une société d’exploitation et un bureau familial (family office), une fondation, et quel que soit le type d’entreprise ou d’organisation que nous avons, qui peut en être propriétaire? Est-ce que ce sont tous les descendants, ou seulement ceux qui travaillent dans l’entreprise, ou les conjoints peuvent-ils être propriétaires, et parmi ces propriétaires, qui a le contrôle? Le partageons-nous également, si je possède 10 %? Ai-je 10 % du contrôle? Ou? Ou, vous savez, une seule personne a-t-elle tout le contrôle, même si nous en profitons tous économiquement? C’est donc le droit de concevoir. Le droit de décider, nous en avons déjà beaucoup parlé : si vous possédez une entreprise, vous avez en fait la capacité de prendre absolument toutes les décisions à son sujet. De la stratégie à l’agencement des couleurs sur les murs, et tout ce qu’il y a entre les deux. Mais bien sûr, à mesure que l’entreprise grandit, ce n’est tout simplement pas pratique. Alors comment réfléchir aux décisions à conserver et aux décisions à déléguer? C’est vraiment là qu’interviennent les quatre salles. Le troisième droit est le droit de valoriser : si vous possédez une entreprise, c’est vous qui décidez comment vous comptez les points. Comment mesurez-vous le succès? Quand je travaillais chez Bain and Company, je n’ai jamais eu à demander à mes clients ce qu’était le succès, c’était toujours : comment maximiser le rendement total pour les actionnaires? Et en tant que groupe de propriétaires familiaux, vous pouvez dire : eh bien, non, nous tenons à, nous tenons à faire de l’argent, mais nous tenons aussi à l’environnement, ou à créer des emplois pour les membres de la famille, ou quoi que ce soit. Qu’est-ce que vous voulez? Qu’est-ce que vous ne voulez pas? Le quatrième droit est le droit d’informer : les propriétaires ont le droit légal d’obtenir de l’information sur ce qui se passe dans l’entreprise, sur la planification successorale, toutes ces choses-là, et parce que, parce que c’est ainsi, les propriétaires peuvent vraiment façonner la façon dont la communication circule dans l’ensemble de l’entreprise familiale, et nous savons que les communications sont tellement essentielles pour créer la confiance et les relations de confiance dont les entreprises familiales ont besoin pour réussir. Et enfin, il y a le droit de transférer : si vous possédez quelque chose, vous avez le droit de dire ce qui arrive quand vous en avez fini. Voulez-vous le vendre? Voulez-vous le transmettre à la prochaine génération? Sur quelle période, de quelle façon, toutes ces choses qui font partie de la transition vers la prochaine génération. Alors si vous mettez ces cinq droits ensemble, et que vous pensez, vous savez, ils influencent essentiellement presque tout ce qui est important dans ce qui se passe dans l’entreprise. C’est de cela que nous parlons quand nous disons que la propriété a du pouvoir.

18:40
Quand vous présentez cela à une famille, est-ce que différentes personnes sont attirées par différents droits et posent peut-être plus de questions sur certains d’entre eux, selon la génération à laquelle elles appartiennent?

18:59
C’est une excellente question. Je pense que les gens sont naturellement attirés par les choses qui sont plus, disons, centrées sur leurs, vous savez, sur ce qui les préoccupe. Alors certaines personnes pensent davantage, vous savez, à la gouvernance et à la prise de décision, et donc elles sont, elles sont vraiment, disons, c’est là qu’elles, c’est là que va leur esprit. D’autres disent vraiment : eh bien, vous savez, qu’est-ce que nous voulons de cette entreprise, où allons-nous avec elle? Vous savez, j’y travaille, mais je ne sais pas, genre, qu’est-ce que le succès veut dire pour elle? Ou, vous savez, je

19:24
vis de, vous savez, je

19:25
dépends de cette entreprise pour, vous savez, pour mon train de vie, vous savez, comment allons-nous nous assurer d’atteindre ces objectifs? Ou, vous savez, je me sens, je me sens déconnecté. Je me sens tenu à l’écart, pourquoi ne, pourquoi ne me donnez-vous pas d’information sur ce qui se passe? Alors, absolument, je pense que selon où en sont les gens, vous savez, dans les générations, certainement, mais aussi simplement selon les étapes de la vie et selon qu’ils sont liés ou non à l’entreprise. Les gens ont effectivement tendance à s’intéresser davantage à l’un de ces sujets qu’aux autres.

19:53
D’accord, très bien. Et c’est là que je voulais en venir. Je pense que je pensais à la relève, ou, ou aux plus jeunes membres de la famille, qui ne sont peut-être pas aussi informés, et je pensais aussi à ceux qui sont propriétaires, mais qui ne travaillent pas dans l’entreprise, alors ils ne savent pas vraiment ce qui se passe. Et souvent, ils entendent par hasard ceux de l’intérieur parler de certaines choses, et ils se sentent tenus à l’écart. Et j’imaginais justement un scénario où certaines de ces personnes voient : oh, tiens, regardez ça, j’ai le droit d’être informé. Comment se fait-il que personne ne m’informe? Et comment cela peut-il devenir en fait un catalyseur pour que les familles commencent à s’attaquer à certaines des lacunes qu’elles pourraient avoir dans tout le domaine de la communication? Parce que tout le monde, vous savez, quand on parle d’un des problèmes des entreprises familiales, la communication est presque toujours l’une des deux premières choses qui sortent de leur bouche. Alors comment utiliser ce modèle, et les droits des propriétaires, et les propriétaires et l’information et la communication, pour aider les familles à commencer à faire davantage les choses qu’elles devraient probablement faire, mais qu’elles n’ont pas faites suffisamment?

21:09
C’est une excellente question. Et comme vous, j’ai toujours entendu, et je ne suis pas en désaccord, les gens dire que tout est une question de communication. Et je pense que la raison, Lisa, j’en suis venu à comprendre pourquoi, pourquoi, pourquoi la communication est si importante, c’est parce que la communication permet de créer du capital. La communication, essentiellement, si vous avez une bonne communication au sein de votre famille, vous pouvez créer un bon capital financier, parce que vous avez des propriétaires patients qui sont prêts à rester dans l’entreprise dans les hauts comme dans les bas; vous pouvez créer un bon capital humain, parce que les gens sont engagés, autant les membres de la famille que les non-membres; et vous pouvez créer du capital social avec la communauté élargie, quand les gens savent ce que vous faites, et vous ne pouvez faire aucune de ces choses sans, sans communication, parce que c’est la pierre angulaire pour bâtir la confiance et les relations de confiance dont les entreprises familiales ont besoin pour réussir au fil du temps. Et donc ce que je, la raison pour laquelle j’ai trouvé ce genre de cadre utile, c’est que d’abord, il donne une idée du pourquoi. Pourquoi la communication est-elle si utile? Pourquoi est-elle essentielle au succès à long terme de notre entreprise? Mais il force aussi la conversation, quand on dit en quelque sorte : bon, d’accord, je comprends, et la plupart des familles doivent toujours composer avec ce compromis entre la confidentialité et l’inclusion, n’est-ce pas? Il y a des raisons de garder certaines choses pour soi. Mais assurons-nous de comprendre les inconvénients; on peut toujours, c’est facile de penser aux côtés positifs d’être discret. Je ne dis pas aux gens ce qui se passe. Eh bien, nous allons, vous savez, si nous disons à la prochaine génération combien d’argent nous avons, nous allons les gâcher. Si nous disons aux employés combien d’argent nous faisons, ils vont en demander plus. Vous savez, je veux dire, c’est, il y a, il y a, c’est facile de défendre ce point de vue, et je pense que parfois, il faut simplement équilibrer cela et dire : je suis d’accord. Oui, il y a certaines choses, vous n’êtes pas obligé de tout dire aux gens. Mais que pouvez-vous leur dire? Et comment, de quelles façons, le fait de fournir de l’information va-t-il en fin de compte créer quelque chose qui permettra à votre entreprise de réussir? Donc, en quelque sorte, défendre l’autre côté de la question, la valeur du, du partage de l’information et de la communication, puis simplement être capable d’avoir une conversation structurée et de dire : d’accord, comment faisons-nous cela? Quels sont les, quels sont les, quels sont les moyens que nous devons utiliser, et comment pensons-nous à nos différents publics, pour essayer de nous assurer de créer autant de communication que notre entreprise familiale en a besoin?

23:23
J’aime ce dont vous parlez là, c’est que, vous savez, les gens ont généralement tendance à pécher par excès de secret. Et ils le feront jusqu’à ce qu’il y ait une raison d’arrêter. Et donc cela devient la norme, et ils ont souvent besoin de quelqu’un de l’extérieur, comme un conseiller de confiance, quelqu’un qui a le titre de FEA avec qui ils travaillent, pour leur faire remarquer certaines choses, comme : vous savez, vous passez peut-être à côté de certaines choses en étant trop secrets. Et il y a une différence entre, vous savez, le secret et la confidentialité. Vous pouvez partager des choses avec votre famille et lui demander de s’assurer de garder cela confidentiel au sein de la famille, mais vous lui témoignez votre confiance en partageant des choses avec elle. Et toute votre idée de la communication qui crée la confiance, laquelle se traduit ensuite dans tous ces capitaux. Je n’y avais pas pensé de cette façon. Mais, mais il y a vraiment, il y a, il y a encore du jus là-dedans pour, genre, vraiment expliquer aux gens comment la communication crée la confiance, puis comment la confiance rapporte en fait dans tellement de domaines différents.

24:33

Absolument. Et je pense que vous avez tout à fait raison. C’est ça. Vous savez, il s’agit simplement de traiter la chose davantage comme une conversation nuancée, n’est-ce pas? Je ne dis pas que vous devriez aller publier vos états financiers auprès de vos employés et de votre famille. Ce n’est pas ce que je dis. Je dis simplement qu’il est important, vous savez, de pouvoir avoir ces conversations, et c’est pourquoi, au bout du compte, les cinq droits, vous savez, je trouve ça vraiment utile dans mon travail avec les familles : ça met les choses directement sur la table. On dit à une famille : voici les sources de votre pouvoir, d’accord? Et la question est : qu’allez-vous en faire? Comment allez-vous les utiliser, soit pour faire des choix qui aideront votre entreprise à durer à long terme, soit pour ne pas faire de choix, ou faire des choix implicites, et ne pas utiliser ce pouvoir, ce qui réduit vos chances de réussir? Alors je pense que c’est une très bonne façon, en ce qui concerne l’information, l’un des droits en particulier, la communication, de dire : c’est à vous; vous savez, peu importe ce que vous faites, je ne suis pas là pour vous dire ce que vous devriez faire ou ne pas faire. Je suis là pour vous aider à comprendre les compromis, d’accord, et pour dire : oui, si vous voulez garder certaines choses secrètes, comprenez que… qu’est-ce que vous pouvez partager? Qu’est-ce que vous pouvez dire? Je travaillais avec une entreprise familiale où il y a un, un bon groupe, un groupe vraiment important de cadres non membres de la famille, et la famille est très, très discrète sur ce qu’elle partage. Et ce qui était intéressant, c’est que les cadres non membres de la famille n’avaient pas vraiment besoin de connaître le bénéfice net final de l’entreprise. Ce qu’ils voulaient vraiment savoir, c’était : est-ce que la relève va rester? Est-ce qu’on va avoir un emploi dans cinq ans, quand la génération actuelle, qui prend de l’âge, va prendre sa retraite? C’est ça qu’ils voulaient vraiment savoir. Et la famille était ravie de communiquer son plan de relève aux, aux cadres, même si elle était très discrète au sujet de l’information financière. Alors sortons de la logique du tout ou rien. Et ayons simplement un vrai bon dialogue sur qui sont les, qui sont les publics; vous pouvez les cartographier et dire, vous savez, en tant que propriétaires de l’entreprise : qu’est-ce que vous devriez partager? Quel est le coût? Vous savez, êtes-vous prêts à payer le prix de ne pas partager certaines choses? Et quelle est la meilleure façon de tirer parti de ce capital dont votre entreprise familiale a besoin et de le bâtir?

26:40
Vous savez, Josh, je remarque une partie du vocabulaire que vous utilisez; vous venez de dire le mot pouvoir. Et oui, je pense que parfois les propriétaires minoritaires ont l’impression de n’avoir aucun pouvoir. Et vous intervenez pour leur dire qu’ils ont un certain pouvoir. Et vous parlez de ces droits des propriétaires. Alors certaines de ces personnes qui se sentent impuissantes et qui ne connaissent pas leurs droits, j’imagine que c’est valorisant pour elles quand elles voient ce modèle. Et je me demande si, si ça peut les enthousiasmer : hé, peut-être que j’ai du pouvoir, peut-être que j’ai des droits, mais ensuite, ça ne passe pas nécessairement de 0 à 100 en 4,2 secondes non plus. N’est-ce pas? Je veux dire, n’est-ce pas? Il y a une période d’adaptation pendant que le groupe des propriétaires familiaux commence en quelque sorte à se débattre avec la question : oui, tous ces différents droits vont être partagés et exercés, et comment ils vont, avec le temps, passer de certains décideurs à d’autres.

27:35
Oui. Eh bien, ça peut… beaucoup de points différents, ce sont d’excellents points, permettez-moi même de faire une distinction. Je dis que les propriétaires en tant que groupe ont du pouvoir; les propriétaires individuels peuvent en avoir plus ou moins selon leur situation. S’ils ont, vous savez, des actions sans droit de vote, ou si quelqu’un a la majorité, ils auront certainement moins de pouvoir, mais il y a vraiment deux types de situations que vous décrivez. L’une, c’est quand les propriétaires en tant que collectif se sentent, vous savez, vous savez, dépossédés de leur pouvoir, encore déconnectés. Je travaillais avec une entreprise familiale où, vous savez, on avait appelé les propriétaires de l’entreprise « les enfants » toute leur vie. Ils ont maintenant 50 et 60 ans, et le conseil et l’équipe de direction les appellent encore « les enfants ». Et notre rôle là-bas était d’amener le groupe à se sentir en pleine possession de son pouvoir, et c’est très clair dans ma mémoire : j’ai su que nous avions réussi quand, lors d’une réunion, l’un d’eux s’est levé et a dit : c’est notre argent à tous. Arrêtons de faire des courbettes à la direction. C’est notre argent. Donnons-leur le bon niveau d’orientation, et ensuite ils pourront atteindre les objectifs que nous voulons fixer. D’accord. Il y a donc une dimension à tout ça : quand vous, en tant que groupe de propriétaires, avez l’impression de ne pas avoir de pouvoir, ça peut être vraiment précieux de dire en quelque sorte : oui, vous en avez. Et voici comment vous exercez votre influence. L’autre dimension, c’est de comprendre que, bon, au sein de ce groupe de propriétaires, vous savez, il y a des dynamiques de pouvoir, et certains vont avoir plus de pouvoir que d’autres, mais même ceux qui n’ont pas, vous savez, le vote, comme on le disait plus tôt, il est quand même précieux d’avoir cette conversation où ils ont voix au chapitre. Vous savez, même si un propriétaire détient le contrôle majoritaire, c’est vraiment précieux pour cette personne d’avoir l’adhésion, le soutien et la rétroaction des autres propriétaires, parce que ça crée une unité beaucoup plus cohésive qui permet à l’entreprise de fonctionner beaucoup plus efficacement. Alors je savais, je pense qu’il y a, comme je l’ai dit, je suis tellement fasciné par la propriété, parce que je pense qu’elle ouvre ces conversations vraiment importantes qui, bien souvent, n’ont tout simplement pas lieu au sein des familles. Eh bien, oui,

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trop de… il y a tellement de discussions sur ce qui se passe dans l’entreprise et sur les affaires courantes. Et trop peu de familles prennent le temps de faire ça. Vous savez, travailler sur l’entreprise plutôt que de travailler dans l’entreprise. Oui. Et parce qu’il se passe tellement de choses au quotidien, il y a toujours beaucoup de matière pour ces conversations. Et parce que la propriété a généralement tendance à rester statique pendant des années, voire des décennies, les gens pensent qu’ils n’ont pas besoin d’en discuter, parce qu’il n’y a pas de changements imminents. Et en réalité, ce dont parle votre modèle, ce qu’il montre et met devant les gens, c’est qu’il y a toutes ces différentes choses dont vous pourriez parler, et probablement dont certaines dont vous devriez parler, en tant que groupe de propriétaires, parce que quand vient le moment d’apporter certains de ces changements à la structure de propriété, toutes ces choses sont, vous savez, lancées en l’air et vont retomber de différentes façons, alors vous avez intérêt à en parler à l’avance.

30:36
D’accord. Je ne pourrais pas être plus d’accord. Je pense que c’est vraiment le, le, l’essence de ce que nous essayons de transmettre : il y a, il y a un vrai pouvoir, il y a une réelle importance à avoir ces conversations, et vous savez, c’est trop facile de, de les ignorer ou de ne pas les avoir, et je pense, je crois vraiment que les entreprises familiales sont capables de régler ces enjeux et de vraiment comprendre que la propriété est vraiment l’essence de ce qui les distingue des autres entreprises, vous savez, le fait que ce contrôle de la propriété soit exercé par une famille plutôt que, vous savez, par un tas de gens qui échangent des actions sur des applications et par de grandes institutions. Plus vous en prenez conscience et trouvez comment en tirer parti, plus l’entreprise familiale a de chances de réussir. Et il y a des conseillers qui… vous pouvez utiliser cette structure pour vraiment relier le travail que vous faites et dire : bon, comment activons-nous, comment exerçons-nous ce droit? Parlons de la façon dont cette convention entre actionnaires, ou ce, ce, vous savez, plan de gestion de patrimoine, ou ce plan de relève, se rattache vraiment à la façon dont vous exercez vos droits en tant que propriétaires.

31:37
Je suis tellement content qu’on ait eu l’occasion de parler à la fois du modèle des quatre pièces et des cinq droits, et nous voici maintenant rendus au moment où je dis toujours : oh mon Dieu, je regarde l’heure, et c’était formidable. Et je tiens à vous remercier d’avoir été là aujourd’hui. Nous arrivons à la fin de notre temps, mais j’ai quelques dernières demandes, comme nous le faisons avec tous nos invités avant de conclure. Alors j’aimerais avoir une recommandation de livre de votre part, si vous pouviez nous recommander un livre que vous avez lu et qui, espérons-le, vous a aidé dans votre carrière, et ensuite nous passerons à un conseil d’un conseiller aux conseillers qui nous écoutent. Alors, avez-vous une recommandation pour nous, Josh?

32:18
Oui, je pense que l’un des livres qui m’ont le plus influencé, c’est, c’est Range, de David Epstein, sur la valeur d’être généraliste dans un monde de spécialisation. Et c’est probablement simplement une façon de me justifier, parce que ça m’a vraiment parlé; ça m’a en quelque sorte fait comprendre que toutes les différentes choses que j’ai faites dans ma vie pour arriver ici forment en fait un tout qui est plus qu’une série de choix sans lien entre eux, ce qu’ils me semblaient être à l’époque. Mais je pense que, surtout pour un conseiller, surtout pour un conseiller en entreprise familiale, il est important de vraiment comprendre l’avantage qui découle d’une perspective de généraliste : vous savez, que vous ayez une spécialisation en droit, en fiscalité, en comptabilité ou, ou, vous savez, en psychologie ou autre, plus vous pouvez élargir votre perspective et comprendre ces enjeux, plus vous pourrez apporter aux familles avec qui vous travaillez.

33:08
D’accord, nous mettrons un lien vers ce livre dans les notes de l’épisode et, bien sûr, un lien vers le Family Business Handbook. Comme ça, vous pourrez consulter les visuels dont nous avons parlé, les quatre pièces et les cinq droits. Et vous savez, vous êtes la deuxième personne à me mentionner ce même livre, alors je suppose que je dois l’acheter maintenant, et la façon dont vous parlez de la manière dont il vous a parlé, parce qu’il vous a aidé à relier les différentes parties de votre vie, je pense que ça a trouvé écho chez moi aussi. Alors, enfin et surtout, un conseil, encore une fois, d’un conseiller auprès des entreprises familiales aux autres personnes qui conseillent des entreprises familiales. Oui,

33:48

Je dirais simplement que mon conseil, c’est vraiment de, de vraiment chercher des occasions de collaboration. Je trouve simplement que les situations dans lesquelles j’ai travaillé avec, avec d’autres, avec des entreprises familiales, qui ont connu le plus de succès, ont été les fois où je travaillais en tandem avec des gens qui ont une expertise différente de la mienne. Donc beaucoup, beaucoup d’avocats ou de coachs de dirigeants, vous savez, d’autres types d’experts. Ce travail est tellement complexe, et il est difficile pour une seule personne de comprendre ne serait-ce qu’une partie des différentes dimensions qu’il comporte. Donc il y a simplement, je pense qu’il y a tellement de valeur et d’avantages à travailler en collaboration avec d’autres conseillers, surtout si vous avez cette méthodologie commune qui vient avec le, le titre FDA. Aussi, ce travail peut être solitaire, il peut être exigeant, et je pense que l’occasion de vraiment bâtir ce réseau et de, en quelque sorte, partager ce, partager ce fardeau qu’on ressent parfois en travaillant avec ces familles qui, qui, vous savez, font vraiment partie de ces institutions très importantes dans nos communautés. Ça rend tout simplement le travail beaucoup plus durable et agréable.

34:57
C’était génial, Josh, parce que nous n’avions pas préparé ça et vous prêchez à des convertis, parce que la collaboration est une partie énorme de notre programme. Le temps a filé rapidement, comme toujours. Alors Josh, merci encore de vous être joint à nous et d’avoir partagé votre expertise avec notre auditoire. Tout le plaisir est pour moi, Steve, merci

35:14
de m’avoir invité.

35:16
Chers auditeurs, si vous n’êtes pas encore abonnés à ce balado, faites-le pour être sûrs de ne jamais manquer aucun de ces épisodes mensuels. Merci encore d’avoir été avec nous. Je suis Steve Legler Coleman.

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Cette transcription a été générée par https://otter.ai