25: Podcast | Dear Younger Me

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Let’s Talk Family Enterprise explora ideas, conceptos y modelos de todo el mundo que ayudan a los asesores de empresas familiares a servir mejor a sus clientes familiares, presentado por Family Enterprise Canada. Todos los puntos de vista, la información y las opiniones expresados en este podcast son exclusivamente de las personas participantes y no representan necesariamente los de Family Enterprise Canada.

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Hola, y bienvenidos a otro episodio del podcast Let’s Talk Family Enterprise. Mi nombre es Steve Legler. Y es un gusto ser su anfitrión una vez más. Hoy vamos a hablar con alguien muy conocido en la comunidad de asesores de empresas familiares de Canadá, porque conversaremos con uno de los instructores de larga trayectoria del programa MBA. Nuestro invitado de hoy es David C. Bentall. Y hablaremos de su libro reciente, Dear Younger Me: Wisdom for Family Enterprise Successors. David es el fundador y presidente de Next Step Advisors, con sede en Vancouver, donde trabaja con personas de familias emprendedoras en diversas funciones. Conocí a David en marzo de 2013, cuando yo era participante y él era instructor del módulo del programa FAA sobre consejos de administración y consejos familiares. Y eso parece que fue hace una eternidad. Tenemos mucho terreno que cubrir. Así que saludemos a nuestro invitado para empezar. David, gracias por acompañarnos hoy. Y bienvenido al podcast Let’s Talk Family Enterprise.

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Steve, muchas gracias. Qué bueno conectar contigo en esto; tengo muchas ganas de nuestra conversación.

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David, mencioné tu tu libro reciente, pero igual podría haber dicho tu libro más reciente, porque ya habías escrito un par de libros en las últimas décadas. Entonces, ¿qué te llevó a escribir Dear Younger Me, y por qué ahora?

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Bueno, gracias, Steve. Lo que me llevó a hacerlo fueron, en realidad, un par de reuniones familiares que yo había dirigido y que, para ser honesto, no salieron muy bien. Y, ya sabes, sé que les hablo sobre todo a otros asesores de empresas familiares. Quizás ninguno de ustedes ha tenido nunca esa. Experiencia. Pero tuve un par de reuniones familiares seguidas que no salieron muy bien. Y Steve, honestamente, yo pensaba que me había preparado bien; francamente, creo que las agendas eran buenas. Hice un trabajo bastante, bastante bueno dirigiendo las reuniones. Pero cuando subí al avión de regreso a Vancouver después de estas dos reuniones en dos ciudades distintas, estaba pensando en ellas y me pregunté: ¿por qué salieron tan mal? Y seguía pensando en ellas. Pensé, bueno, en una reunión, uno de los sucesores parecía bastante impaciente. Todos somos impacientes a veces, pero en el caso de esta persona en particular, la impaciencia era quizás su segundo nombre. Y eso parecía descarrilar las cosas muy a menudo, no solo en esa reunión, sino también en otras. Y luego pensé en la otra reunión, y en esa reunión había un sucesor al que podrías haber descrito como frustrado o quizás incluso enojado. Y Steve, eso, de nuevo, nubló todo, y yo yo estaba pensando en eso. Pensé: vaya, qué bueno que yo no era así. Cuando estaba en nuestra empresa familiar. Y te ríes porque leíste mi libro, sabes que, por supuesto, yo era yo era impaciente y era enojón. Y entonces empecé a pensar, ya sabes, después de haber trabajado con mucho más de 100 familias en los últimos 25 años, en distintas etapas de su planificación de la sucesión y de su trabajo en conjunto, me di cuenta de que no era el único que era impaciente o enojón. No era el único al que le faltaba empatía. No era el único que no escuchaba a la generación mayor. Y entonces empecé a pensar, ya sabes, Steve, que quizás podría ayudar a algunos miembros de la siguiente generación. A aprender a cultivar algunos de estos rasgos de inteligencia emocional, para que pudieran obtener un mejor resultado que el que obtuve yo, francamente, y para que familias como aquellas con las que acababa de dirigir reuniones pudieran tal vez obtener un mejor resultado. Así que fue realmente, Steve, el resultado de reflexionar sobre el hecho de que los planes mejor mejor trazados pueden salir muy mal sin inteligencia emocional por parte de los participantes, y en especial del sucesor. Así que así que eso fue lo que realmente me hizo empezar. ¿Tiene sentido lo que estoy compartiendo?

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Sí, lo tiene. Y de hecho, lo primero que quiero decir es que es bueno saber que alguien con tanta experiencia como tú dirigiendo reuniones familiares ha tenido malos resultados y ha salido de reuniones moviendo la cabeza, porque sé que a mí me ha pasado, y yo no tengo tanto kilometraje recorrido como tú, así que es bueno saberlo. ¿Estás diciendo que soy viejo? No, no. Digo que tienes más experiencia. Y es interesante porque yo también, ya sabes, fui fui preparado para ser sucesor en mi familia. Y no sé si yo era tan impaciente como como lo son muchos, pero sé que haberlo vivido te da un punto de vista muy interesante sobre las cosas. Y entonces, cuando hablas de rasgos de carácter como la humildad y la empatía, no sé qué tan qué tan común es que la gente considere importantes ese tipo de rasgos de carácter. Creo que la mayoría de la gente se fija en, ya sabes, quiénes son buenos sucesores. Bueno, qué tan preparados están técnicamente, qué tan capacitados están, qué tan bien conocen el negocio. Pero tú dedicas mucho tiempo a hablar de algunas áreas más relacionadas, como acabas de mencionar, con la inteligencia emocional. ¿Qué es específicamente lo que, en las empresas familiares, hace que esos rasgos sean importantes?

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Steve, pregunta brillante, porque yo te diría que la humildad, la curiosidad, la escucha, todos los rasgos sobre los que escribí en mi libro, son relevantes para cualquier líder empresarial o cualquier aspirante a líder. Pero, y ya sabes, personas como Daniel Goleman, que popularizó la inteligencia emocional, sostendrían sostendrían que todos necesitamos inteligencia emocional si queremos ser líderes exitosos en nuestros en nuestros negocios. Pero preguntas por qué particularmente en la empresa familiar: porque lo que está en juego en lo relacional es mayor. Estamos tratando con relaciones que son irremplazables. No puedo, si daño mi relación con mi papá en nuestra relación de trabajo, esa es una relación irremplazable. Es como un es como un jarrón. Una vez que se rompe, se acabó. Mi relación con mi papá, solo tengo un papá, solo tengo un grupo de hermanos. Así que lo que está en juego es mucho más, y las relaciones son mucho más complicadas. Acabamos de releer Deconstructing Conflict. Un libro fantástico, y Blair, Blair Trippe, una de nuestras instructoras del programa FDA, es una de sus coautoras, y hablan de cómo, ya sabes, la interrelación lleva, a mayor interrelación, más desafíos relacionales, o más potencial de desafíos relacionales. En broma, intentaba explicárselo a uno de los miembros de nuestra familia y le dije: mira, si tomas a dos personas y pones a cada una en una isla desierta, y no tienen ninguna comunicación entre sí, nunca se han conocido y no dependen de nada en común, las dos personas en la isla desierta no van a, en islas desiertas separadas, no tendrán ningún conflicto. Pero si si esas dos personas son un hermano y una hermana, y están en la misma isla desierta, y dependen de los recursos que les dejaron en esa isla desierta, hay mucho potencial de conflicto. Y entonces, Steve, como en una empresa familiar no solo estamos tratando con el negocio, sino con las relaciones con los hermanos, con la generación mayor y, francamente, con los altos ejecutivos, hay más necesidad de cultivar la inteligencia emocional, y sin duda así ha sido en mi experiencia,

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Estoy de acuerdo, y una de las cosas que me gustaron es que en el libro hablas de muchos héroes. Al principio del libro cuentas que tu héroe cuando eras joven era Vince Lombardi. Sí. Más tarde, supongo, te diste cuenta de que había algunas desventajas en en tenerlo como héroe siendo una persona de empresa familiar. Y te fuiste inclinando más hacia personas como Benjamin Franklin y Nelson Mandela. ¿Quieres hablar un poco de eso?

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Gran pregunta, Steve. Vince Lombardi sigue siendo uno de mis héroes. Uno de mis primeros héroes fue Winston Churchill. Sigue siendo uno de mis héroes. Pero lo que descubrí a medida que avanzaba en mi carrera fueron sus estilos de liderazgo. Si alguien veía el estilo de liderazgo de Winston Churchill, no es necesariamente el mejor estilo para liderar en una empresa familiar, y Vince Lombardi era conocido por decir, ya sabes, ganar no es lo más importante. Es lo único. Bueno, yo llevé eso a nuestra empresa familiar, y entonces, en los desacuerdos con mi tío, o con mi papá, y con otros, ganar se volvió lo único. Bueno, ese no es un rasgo muy útil si uno aspira a liderar en una empresa familiar, y lo mismo pasa con con Churchill, ya sabes, él él él era famoso por decir nunca, nunca te rindas, y qué bueno que nunca se rindió durante la prueba que fue la Segunda Guerra Mundial, esa época horrible de la historia de nuestro mundo. Pero llevar una perspectiva de nunca, nunca, nunca rendirse a las conversaciones y discusiones en una empresa familiar. No es necesariamente algo bueno. Y entonces, ya sabes, leí la biografía de Steve Jobs; hay muchas cosas que podemos aprender de Steve Jobs. Construyó una empresa asombrosa. Tengo muchos productos Apple, pero no estoy seguro de que su estilo de liderazgo sea el estilo de liderazgo adecuado para la mayoría de las empresas familiares. Así que, Steve, lo que sugiero es que necesitamos elegir con cuidado a nuestros héroes, y por eso destaqué en mi libro a algunas de estas otras personas, porque así podemos aprender de ellas estilos, rasgos de liderazgo que pueden ser más apropiados para una empresa familiar

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en el libro, usted repasa varios rasgos de carácter distintos, como la escucha, la empatía y la humildad, que suenan más del lado de las habilidades blandas, pero luego llega a uno llamado pensamiento crítico y, y me gustó mucho la discusión en la que habla de la diferencia entre el pensamiento crítico y el espíritu crítico. Y me pareció muy, muy interesante, porque supongo que usted de joven, que era impaciente, mostraba más un espíritu crítico, y luego aprendió que era más importante ser un pensador ético. ¿Puede, puede profundizar un poco más en eso?

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Sí, Steve, sabe, probablemente era el rasgo más dañino de todos. Era tan crítico con los demás en lugar de, en lugar de criticar las ideas de las personas. Por ejemplo, hablo de Bran Ramsay; algunas personas que nos escuchan quizá conozcan a Brand por su empresa familiar, Brit land and engagement, en Alberta, y Brand me contó que en su empresa uno de sus lemas es que quieren ser suaves con las personas, pero duros con las ideas. Y yo lo tenía al revés. Era duro con las personas. Y tal vez también era duro con las ideas a veces, pero era bastante duro con las personas, y entonces lo que, lo que aprendí, Steve, es lo importante que es separar eso y ponerse hombro con hombro con las personas para mirar los problemas, en lugar de enfrentarse cara a cara con otra persona para resolverlos. Y una pequeña anécdota graciosa de nuestra hija Christina y su esposo, Steve. Ya llevan casados unos 10 años, están criando a cuatro hijos y tienen un matrimonio sólido, pero al principio de su matrimonio a menudo se enfrentaban y discutían. Y lo que aprendieron a hacer en terapia fue poner sus problemas en un vaso, ponerlos sobre la mesa, ¿sí? Escribirlos, ponerlos sobre la mesa en un vaso: bien, el problema es qué, ¿deberíamos, deberíamos comprar este auto o aquel?; ponían el problema en el vaso, se sentaban uno al lado del otro y discutían el problema. Y, Steve, creo que muy a menudo, en un contexto de empresa familiar, los miembros de la familia empiezan a enfrentarse entre sí, en lugar de sentarse uno al lado del otro para combatir el problema. Y para eso se requiere pensamiento crítico y se requiere que dejemos atrás nuestro espíritu crítico; ha sido un aprendizaje enorme para mí.

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Excelente. Entonces, el pensamiento crítico es uno de los que me llamaron la atención, y otro fue el contentamiento. Y hablamos de, sabe, todo el mundo dice “solo quiero ser feliz”. Queremos que nuestros hijos sean felices. Todo el mundo habla de la felicidad. Y luego, uno de los rasgos de los que usted habla es el contentamiento. Y sé que para algunas personas la felicidad y el contentamiento podrían ser sinónimos. Pero usted hace varias distinciones y creo que, que vale la pena dedicarles un par de minutos. ¿Puede hablarnos del ángulo del contentamiento?

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Bueno, sabe, fue hace apenas unos años. Muchos de nosotros en Canadá estábamos emocionados de ver a Canadá ganar, o al menos a los Toronto Raptors ganar en nombre, en nombre del, del Norte, el primer campeonato de la NBA. Y, sabe, si alguien vio las finales de la NBA o incluso cualquiera de los partidos de playoffs cuando Kawhi Leonard, que era, sabe, el corazón, el alma y el líder de ese equipo, no pensaría en él como un tipo que estaba en contentamiento. Era ferozmente agresivo y era un líder poderoso. Pero si miraba debajo de la superficie, notaba que había mucha agua tranquila. No había un espíritu desbocado. Había una sensación de contentamiento, porque lo que, lo que Kawhi Leonard había entendido es que si doy el 100 % en la cancha, puedo estar contento con el resultado, meta o no el siguiente tiro. Y creo que muy a menudo nos quedamos atrapados, sé que a mí me pasó. Nos quedamos atrapados en este frenesí, esta agitación, tratando, tratando de hacer que las cosas sucedan. Y creo que, como mi coach de rendimiento, soy esquiador acuático de competencia, como quizá recuerde. Y mis coaches de rendimiento me decían: David, cuanto más lo intentamos, peor, y la forma en que lo pienso, tomando prestado del hockey, y espero que nuestros oyentes puedan pasar del básquetbol al hockey y luego a la empresa familiar en un momento, pero en el hockey, sabe, si es goleador, necesita tener manos suaves. Si pasa un montón de partidos sin anotar un gol, empieza a agarrar el bastón con más fuerza, las manos suaves desaparecen, se pone rígido y anotar goles empieza a, esa racha de goles desaparece, o se manifiesta esa larga sequía. Así que, Steve, lo que he aprendido es que deberíamos estar contentos con donde estamos cada día si damos el 100 %, en lugar de estar impacientes por el siguiente paso, y luego, mucho más específicamente, en el, en el entorno de la empresa familiar. Sabe, existe una tentación para los sucesores, sin duda la hubo para mí, de mirar todo lo que tengo, ya sea la crianza material, la generosidad de mis padres, sabe, que nos ayudaron a comprar nuestra primera casa, o ya sea la oportunidad profesional que tengo, y en lugar de estar contento cada día, estar tan ansioso por llegar al siguiente paso. Y entonces, creo que como asesores, Steve, si podemos animar a nuestros sucesores de empresas familiares a ser, para pasar a otro rasgo del que hablamos en el libro, que es la gratitud. Si podemos animar a nuestros sucesores a estar agradecidos por las oportunidades que tienen, agradecidos por las posiciones en las que están, creo que eso marca una enorme diferencia en cómo nos relacionamos con otras personas

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Me gusta eso, la idea de que el contentamiento es como elevar su nivel base, mientras que la felicidad es más pasajera. Y si no está realmente feliz con donde está y siempre está buscando, “seré feliz cuando llegue a vicepresidente, seré feliz cuando haga esto”, entonces, una vez que llega, es como si volviera a caer, pero si puede elevar su nivel de contentamiento, creo que eso es algo que viene con la madurez. Y eso me recuerda algo que me gustó mucho del libro, sobre cuando uno es más joven. Usted, es que, uno tiende a creer que tiene todas las respuestas y también cree que se supone que debe tener todas las respuestas. Y esto me pareció muy interesante, porque se aplica no solo a los sucesores en la empresa familiar, o a cualquiera en la empresa familiar o en la familia empresaria, sino que también se aplica a nosotros como asesores cuando trabajamos con la familia. Por ejemplo, cuando las familias acuden a nosotros y nos ven como los expertos. A veces esperan que tengamos todas las respuestas y a veces creemos que se supone que debemos tener todas las respuestas, y, y eso no siempre funciona como esperamos

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y creo que hay una trampa enorme sobre la que usted está arrojando luz. Creo que la trampa es que pensamos que se supone que debemos tener todas las respuestas. Y, francamente, muchos de nosotros, sabe, si nuestro origen en la carrera profesional viene quizá de la banca, las finanzas, la contabilidad o el derecho, o cualquiera que sea el conjunto de habilidades que aportamos. A la mayoría de nosotros nos han pagado por resolver problemas o por encontrar respuestas. Y en un entorno de empresa familiar, es tentador creer que nosotros, como, como asesores, deberíamos tener todas las respuestas, así que quiero pensar específicamente en los sucesores de empresas familiares, desde, sabe, como sucesor, yo pensaba que necesitaba tener todas las respuestas porque era el hijo del, del presidente del consejo y director general, era el nieto del fundador. No quería que nadie pensara que el miembro de la tercera generación de nuestra familia no tenía todas las respuestas. Así que yo, yo cargaba con este peso tremendo. Steve, tenía que mantener esta farsa de que siempre sabía. Nunca quería que nadie supiera que no sabía; tenía miedo de hacer preguntas porque no quería que nadie pensara que no sabía. Así que eso fue un problema enorme para mí como sucesor. Pero creo que es una trampa para nosotros como asesores, porque si nuestros clientes acuden a nosotros y dicen: “Sabe, este es mi problema. ¿Qué cree que debería hacer?”, hay una, hay una tentación de decir: “Bueno, esto es lo que creo que debería hacer”, porque, caramba, nos están pagando, ¿no? Entonces, ¿no deberíamos saberlo? Y creo que para nosotros, tener la humildad y la curiosidad que nos permitan decir: “Sabe, no estoy seguro, ¿usted qué piensa? Si supiera, ya que vino a mí en busca de consejo, ¿qué haría si, si no sabe la respuesta, pero si la supiera, qué cree que debería hacer?”. Y creo que como asesores necesitamos cultivar más curiosidad, mejores habilidades de escucha y más humildad, igual que creo que deberían hacerlo los sucesores

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Creo que hacia donde usted se dirige es más bien un enfoque de coaching, y que en realidad la mejor respuesta ya está en la cabeza del cliente; solo necesita ayuda para sacarla a la luz. Y lo mismo pasa con una familia. Me ha pasado que personas de una familia me dicen: “Sabe, ¿qué cree que deberíamos hacer?”. Y normalmente respondo: “Bueno, en realidad no importa lo que yo

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piense”. Bien por usted, Steve.

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“¿Cualquier cosa que yo diga? Si a ustedes se les ocurre algo que a mí me parece una locura, pero todos están de acuerdo y creen que va a funcionar, entonces esa es una mejor respuesta que lo que yo les vaya a decir que hagan”. 99 de cada 100 veces.

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Y, Steve, creo que para aprobar el examen FDA todos deberían ser capaces de repetir eso, sabe: no importa lo que yo piense, lo que importa es lo que funcione para ustedes. Eso es brillante, Steven, no, sé que no lo digo con suficiente frecuencia. Y creo que es muy sabio. Si

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hay algo que aparece un par de veces en el libro, y son como las tres verdades que casi siempre se dan en una familia que pasa de una generación a otra, y la primera es que los padres quieren que los hijos tengan éxito. Y la segunda es que los hijos quieren demostrarles a sus padres que pueden tener éxito, y esas casi siempre son ciertas. Y luego la tercera, creo, es un poco más difícil de aceptar para los sucesores, y es que la mayor, la generación mayor es la que decide. ¿Cómo hace llegar ese mensaje a los sucesores para que puedan aceptarlo?, y supongo que encaja con todo lo relacionado con ser paciente y tener gratitud. Pero, pero esa es la parte un poco más delicada, mientras que las dos primeras, creo, ambas

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son fáciles de aceptar. Lo interesante es que la escuché por primera vez en un evento de la Canadian Association of Family Enterprise, ¿se acuerda de CAFE?, cuando teníamos a Kevin, yo estaba en un evento de CAFE y uno de los líderes de la familia Black, antes había una compañía, Black’s Cameras, en el este, no sé si todavía existe el nombre, y otros, creo que la familia vendió la empresa, pero, pero uno de los líderes, tenían 11 miembros de la familia trabajando en la compañía, y lo estaban entrevistando y compartió estas tres verdades. Y la difícil es que la generación mayor es la que decide. Recuerdo volver a casa después de ese evento de CAFE, sentarme junto a la chimenea en la sala de mi mamá y mi papá, e intentar explicarle esto a mi papá, y le dije: tú quieres que tengamos éxito en el futuro. Nosotros queremos demostrarte que podemos y tú eres quien decide, y le dije: papá, tienes una empresa, tienes una fundación familiar, tienes bienes raíces, tienes dividendos que se pagan. Solo dinos dónde quieres que ejerzamos liderazgo. Estoy dispuesto a dar un paso al frente y decir: bueno, está bien, tengo este problema, pero nos estás pasando un problema a nosotros. Y yo estaba, en realidad no estaba tan seguro. Me alegré de haber pedido la autoridad, porque estábamos enfrentando un desafío espinoso, pero nos dio, nos dio el desafío para ver si podíamos estar a la altura. Pero, Steve, la generación mayor, si es dueña de las acciones, o si tiene el rol de liderazgo, los roles de liderazgo en la empresa, es la que decide mientras, mientras tenga esos, esos roles. Le corresponden, para conservarlos o para repartirlos. Y creo que eso realmente, cómo comunico eso a la siguiente generación, esa era su pregunta, Steve, de hecho he contado a menudo esa historia de la familia Black, Black, Black, porque, sabe, es difícil de aceptar, y supongo que lo que más me ha ayudado a pensar en eso es, es decir: ya les llegará su turno, su mamá y su papá no estarán aquí para siempre. La generación mayor no estará aquí. Así que tendrán su oportunidad, pero si les cuesta vivir bajo las reglas de mamá o papá y de las generaciones mayores, o, o bajo su propiedad, entonces los invitaría a irse a otro lado, y eso suele poner las cosas en perspectiva, ya sabe, lo cual es bueno, si me permite hacer un puente con, ya sabe, me fascinó, ya sabe, conocí a Fisk Johnson, que ahora es el CEO de NC Johnson, lo conocí hace años, le hicimos una entrevista en Vancouver. Y él y su padre Sam estuvieron aquí. Fisk Johnson dijo con mucha franqueza, en el evento de UVC que hicimos aquí, dijo: saben, mi papá era un líder tan fuerte. Yo sabía que no iba a haber lugar para mí en la compañía mientras mi papá estuviera ahí. Así que, dijo, simplemente decidí ir a estudiar. Bueno, obtuvo su primer título y luego el segundo, y obtuvo seis títulos, incluido un doctorado en física, además de un MBA y varios otros títulos de ingeniería. Y, Steve, eso fue sabiduría. Dijo: saben, mi papá va a decidir cuándo tendré la oportunidad, así que, en lugar de discutir, voy a ir a hacer algo productivo. Y no le recomiendo a todo el mundo que vaya a sacar seis títulos. Pero, vaya, fue una mejor solución que pasarse 10 años discutiendo y peleando con su papá en la empresa. Así que, Steve, siempre animo a las familias a verlo así. Si no está contento, vaya a trabajar a otro lado o vuelva a estudiar hasta que esté dispuesto, y para mí, ya sabe, francamente, no escribí sobre esto en el libro, pero se trataba de someterse a la autoridad. Si es la compañía de la generación mayor, tenemos que aprender a someternos a la autoridad hasta que llegue nuestro turno.

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Hay cierto nivel de madurez, creo, a medida que uno envejece, obviamente, ojalá uno se vuelva más maduro y más capaz de hacerlo. Pero a veces simplemente tener a alguien como mentor o asesor que sea un poco mayor, que haya pasado por algunas de estas cosas, sé que, ya sabe, usted hizo su licenciatura en Comercio y su MBA, y yo hice esos mismos estudios en los años 80 y 90. Y no teníamos cursos de empresa familiar ni clubes de empresa familiar como los hay ahora. Así que creo que las personas de la generación emergente de hoy tienen muchas más oportunidades de recibir mentoría y de tomar cursos para aprender sobre estas cosas que las que nosotros tuvimos. Y por eso creo que eso sin duda es algo positivo.

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Sí. Y hoy, ya sabe, es interesante, usted habla de mi MBA, en realidad no obtuve un MBA formal, fui a Harvard y tomé algo llamado el Owner/President Management Program, que es similar a un MBA ejecutivo o a un mini MBA, pero, pero en lugar de hacer un MBA formal, en realidad seguí mi propio consejo. Estaba tan frustrado. No estaba dispuesto a someterme a la autoridad en nuestra empresa. Así que me fui y me fui a trabajar a Cadillac Fairview Corporation, que en ese momento era la mayor empresa de desarrollo inmobiliario de América del Norte. Y, Steve, eso fue un gran regalo para mí. Me permitió salir del, del caldero de mi propia frustración, y vivir y trabajar en otra ciudad. Vivir en Toronto. Fue una experiencia maravillosa para mí. Sabe, animo a los sucesores de empresas familiares, si no aguantan el calor de la cocina, en lugar de intentar pelear en la cocina, a irse, irse a otro lado. Y no lo digo a la ligera, porque yo mismo lo hice. Y fue una etapa tan, tan maravillosa en mi carrera, Steve

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Estoy seguro de que a usted le han llegado personas como a mí, ya sabe, que se quejan de que es difícil trabajar con mi padre, y quiere que yo, y no se quita del camino. Y casi siempre digo: bueno, ¿y a dónde más puede ir? Sí, eso, ya sabe, se lo pone de manera bastante cruda frente a ellos, como diciendo: ¿tiene usted, si uno va a, ya sabe, la modalidad de Getting to Yes, uno dice: ¿cuál es su MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado)?, si puede irse, y si puede irse de manera creíble, y o, y o amenazar con irse. Ahora tiene algo con lo cual actuar, pero nos estamos desviando. Usted habla al final del libro. De repasar los distintos rasgos de carácter que menciona en el libro y elegir uno para usted. ¿Cree que podría trabajar en usted mismo? Sí. Y menciona personalmente, al final, que decidió trabajar en su empatía, así que quiero preguntarle: ¿cómo le ha ido con eso? Porque dijo que iba a trabajar en su empatía durante el próximo año, y su libro ya lleva varios meses publicado, así que cuando lo escribió fue probablemente hace al menos un año. ¿Cómo va su propio proyecto de empatía?

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Bueno, Steve, creo que deberíamos detener la grabación ahora, porque estoy en la clase de recuperación; como sabe, la empatía implica ponerse en los zapatos de otra persona. ¿Verdad? Y para hacerlo se requiere autoconciencia, que es uno de los elementos clave de la inteligencia emocional. Requiere humildad, requiere escuchar, así que requiere todas estas cosas, así que francamente, ya sabe, creo que, lo digo en broma, que estoy en la clase de recuperación, yo, escribí sobre eso hace un año, así que este año, esa era la meta de 2020. Ahora sigue, sigue siendo una meta de 2021 cultivar mi empatía. Pero lo único en lo que estoy trabajando, Steve, que me ha ayudado, es frenar mis ganas de comentar hasta haber hecho algunas preguntas más, porque si hacemos más preguntas, eso nos permite entender los mocasines de otra persona, los mocasines en los que está parada, y por lo tanto es un poco más fácil ponérselos. Así que estoy tratando de hacer más preguntas. Eso es lo que realmente me ha ayudado.

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La vida es una obra en construcción, David, sí. Y el solo hecho de que comparta tan abiertamente algunas de sus fallas de cuando era más joven y el camino que recorrió personalmente, y cómo eso puede ayudar a los sucesores de empresas familiares, y a las personas que trabajan con empresas familiares, como todos los FTA que ojalá estén escuchando esto, a saber que hay formas en que podemos ser un recurso para estos sucesores, orientarlos en ciertas direcciones, darles algunos consejos y prestarles oído para escuchar cuáles son sus quejas, y de alguna manera replantear algunas de las cosas que están viviendo, todo eso es parte de cómo todos podemos servir en este maravilloso

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ámbito. Excelente, absolutamente. Así es, Steve. Absolutamente. Así es.

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David, esto ha sido estupendo y, y como siempre, el tiempo pasa rápido. Y entonces tenemos, tenemos que empezar a cerrar. Así que quiero pasar a las dos preguntas con las que Ruth y yo siempre terminamos estos podcasts. La primera es una recomendación de libro. Y luego le pediremos un consejo de un asesor para otros asesores. Entonces, ¿podemos empezar? ¿Tiene algún libro que pueda recomendar, algo que haya leído y que haya sido importante en su desarrollo?

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Qué… Sí, quiero decir dos cosas. Opción múltiple. Así que tiene una respuesta de opción múltiple, no, no sobre… al final del libro, quiero animar a los sucesores, y obviamente el público aquí hoy son, sabe, asesores; lo que me gustaría animar a hacer a los participantes, si ustedes, si ustedes identificaran, como usted decía hace un momento, Steve, un rasgo que quieren cultivar, entonces los animaría a tomar la biografía de alguien que encarne ese rasgo. Así, en el libro escribí sobre la empatía. Sabe, leer sobre la Madre Teresa. Escribí en el libro sobre el pensamiento crítico: leer sobre la vida de Walt Disney, o escuchar, leer sobre Gandhi, o, o si quiere pensar en el perdón, leer Long Walk to Freedom de Nelson Mandela. Así que, así que mi respuesta de opción múltiple es: tome a alguien a quien quiera parecerse, que pueda ayudarle. Y entonces he leído sobre todas estas personas para ayudarme, pero el libro más reciente que he leído sobre uno de estos temas y que, que le recomendaría a todo el mundo es probablemente sobre la persona menos conocida de la que hablo en el libro, y esa es Kim Phuc. Ella escribió un libro llamado Fire Road. Kim, mucha gente la reconocería si dijera: ¿recuerdan esa foto, esa, esa foto icónica que salió en la portada de Time Magazine durante las, las últimas etapas de la guerra de Vietnam, esa niña muy pequeña corriendo por la carretera con la ropa quemada por el napalm? Esa era Kim Phuc. Y ella escribió sobre ese día horrible, ese día trágico en que bombardearon el pueblito donde vivía. Y escribe sobre su experiencia y cómo aprendió a cultivar la gratitud en su vida, a pesar de todo el dolor que ha vivido y de 19 cirugías. Así que esa es mi recomendación más reciente, el libro de Kim Phuc, Fire Road. Creo que es fantástico, Steve.

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Y vamos, vamos a poner un enlace en las notas del episodio. Y, y escuché el libro ayer, y esa parte fue fascinante, la historia de ella. Y también me gustó que esta idea de leer biografías le venga de su papá. Sí, sabe, una época interesante. Así que lo último que quiero pedirle es un consejo de un asesor con mucha experiencia para algunos asesores que probablemente tienen menos experiencia, todavía tienen mucho que aprender y quieren aprender de alguien que va más adelante en el camino que nosotros.

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Bueno, gracias, Steve. Excelente pregunta. Escribí este libro. El subtítulo es “wisdom for family enterprise successors” (sabiduría para sucesores de empresas familiares). Escribí este libro para quienes vienen en la siguiente generación de su empresa familiar o, o de sus familias empresarias. Pero en realidad me di cuenta de que el libro era para mí. El libro es para, el libro es para usted. El libro es para quienes asesoramos a otras personas y sucesores de empresas familiares, porque nosotros, como asesores, necesitamos cultivar la inteligencia emocional, y mientras más, mientras más reflexiono sobre lo que espero que desarrollen los sucesores, más me doy cuenta de que, para ayudar de verdad a otras familias, necesitamos subir nuestro nivel en cuanto a inteligencia emocional. Así que mi consejo para otros sucesores es que… los problemas de los hijos en esa familia con la que trabajamos también son nuestro problema; necesitamos cultivar la inteligencia emocional para tener mejores relaciones con nuestros clientes y mejores relaciones con, con otras personas en nuestras vidas. Así que esto es para nosotros también, esa sería mi, esa sería mi reflexión.

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Excelente. Y también tenemos que predicar con el ejemplo. No solo hablar por hablar. Sí. David, gracias de nuevo por acompañarnos y compartir su conocimiento y su experiencia con nuestro público.

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Ha sido un verdadero placer, Steve. Muy divertido. Gracias por invitarme.

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Claro. Se lo agradezco.

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Bien, gracias, oyentes. Si todavía no se han suscrito, por favor háganlo para asegurarse de no perderse ninguno de estos episodios mensuales. Gracias de nuevo por acompañarnos. Soy Steve Legler. Hasta la próxima,

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