25 : Balado | Dear Younger Me

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Let’s Talk Family Enterprise explore des idées, des concepts et des modèles du monde entier qui aident les conseillers en entreprise familiale à mieux servir leurs clients familiaux, une présentation de Family Enterprise Canada. Les points de vue, les renseignements et les opinions exprimés dans ce balado sont uniquement ceux des personnes concernées et ne représentent pas nécessairement ceux de Family Enterprise Canada.

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Bonjour et bienvenue à un autre épisode du balado Let’s Talk Family Enterprise. Je m’appelle Steve Legler, et c’est un plaisir d’être encore une fois votre animateur. Aujourd’hui, nous allons parler avec quelqu’un de très connu dans la communauté des conseillers en entreprise familiale au Canada, puisque nous allons nous entretenir avec l’un des formateurs de longue date du programme MBA. Notre invité aujourd’hui est David C. Bentall. Et nous allons parler de son livre récent, Dear Younger Me: Wisdom for Family Enterprise Successors. David est le fondateur et président de Next Step Advisors, établi à Vancouver, où il travaille avec des membres de familles entrepreneuriales à divers titres. J’ai rencontré David en mars 2013, quand j’étais participant et qu’il était formateur pour le module du programme FAA sur les conseils d’administration et les conseils de famille. Et ça semble être il y a une éternité. Nous avons beaucoup de terrain à couvrir. Alors saluons notre invité pour commencer. David, merci de te joindre à nous aujourd’hui. Et bienvenue au balado Let’s Talk Family Enterprise.

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Steve, merci beaucoup. C’est super de faire ça avec toi; j’ai hâte à notre conversation.

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David, j’ai mentionné ton ton livre récent, mais j’aurais tout aussi bien pu dire ton plus récent livre, parce que tu avais déjà écrit quelques livres au cours des dernières décennies. Alors, qu’est-ce qui t’a poussé à écrire Dear Younger Me, et pourquoi maintenant?

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Eh bien, merci, Steve. Ce qui m’a poussé, en fait, ce sont deux réunions de famille que j’avais animées et qui, pour être honnête, ne s’étaient pas très bien passées. Et, tu sais, je parle surtout, je le sais, à d’autres conseillers en entreprise familiale. Peut-être qu’aucun de vous n’a jamais vécu cette. Expérience. Mais j’ai eu deux réunions de famille coup sur coup qui ne se sont pas très bien passées. Et Steve, honnêtement, je pensais m’être bien préparé, franchement, je pense que les ordres du jour étaient bons. J’ai fait un assez, assez bon travail pour animer les réunions. Mais en montant dans l’avion pour rentrer à Vancouver après ces deux réunions dans deux villes différentes, j’y repensais et je me suis dit : pourquoi est-ce que ça s’est si mal passé? Et j’y repensais. Je me suis dit, bon, dans une réunion, un des successeurs semblait assez impatient. On est tous impatients à certains moments, mais pour cette personne en particulier, l’impatience était peut-être son deuxième prénom. Et ça semblait faire dérailler les choses très souvent, pas seulement dans cette réunion, mais dans d’autres aussi. Puis j’ai pensé à l’autre réunion, et il y avait dans cette réunion un successeur qu’on aurait pu qualifier de frustré, ou peut-être même de fâché. Et Steve, encore une fois, ça a jeté une ombre sur tout, et j’y je réfléchissais à ça. Je me suis dit : ouf, je suis bien content de ne pas avoir été comme ça. Quand j’étais dans notre entreprise familiale. Et tu ris parce que tu as lu mon livre, tu sais, bien sûr, j’étais j’étais impatient et j’étais fâché. Et donc j’ai commencé à penser, tu sais, ayant travaillé avec bien plus de 100 familles au cours des 25 dernières années, à diverses étapes de leur planification de la relève et de leur travail ensemble, j’ai réalisé que je n’étais pas le seul à être impatient ou fâché. Je n’étais pas le seul à manquer d’empathie. Je n’étais pas le seul à ne pas écouter la génération aînée. Et donc j’ai commencé à penser, tu sais, Steve, que je pourrais peut-être aider certains membres de la prochaine génération. À apprendre à cultiver certains de ces traits d’intelligence émotionnelle, pour qu’ils obtiennent un meilleur résultat que moi, franchement, et pour que des familles comme celles avec qui je venais d’animer des réunions puissent peut-être obtenir un meilleur résultat. Alors c’était vraiment, Steve, le résultat d’une réflexion sur le fait que les plans les mieux les mieux conçus peuvent très mal tourner sans intelligence émotionnelle de la part des participants, et particulièrement du successeur. Alors alors c’est vraiment ce qui m’a lancé. Est-ce que ça a du sens, ce que je partage là?

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Oui, tout à fait. Et en fait, la première chose que je veux dire, c’est que c’est bon de savoir que quelqu’un qui a autant d’expérience que toi dans l’animation de réunions de famille a connu de mauvais résultats et est sorti de réunions en hochant la tête, parce que je sais que ça m’est arrivé, et je n’ai pas autant de kilométrage derrière moi que toi, alors c’est bon de savoir ça. Es-tu en train de dire que je suis vieux? Non, non. Je dis que tu as plus d’expérience. Et c’est intéressant parce que moi aussi, tu sais, j’ai été j’ai été préparé à être un successeur dans ma famille. Et je ne sais pas si j’étais aussi impatient que que beaucoup le sont, mais je sais que l’avoir vécu te donne un point de vue vraiment intéressant sur les choses. Et donc, quand tu parles de traits de caractère comme l’humilité et l’empathie, je ne sais pas à quel point à quel point c’est courant que les gens considèrent ce genre de traits de caractère comme importants. Je pense que la plupart des gens regardent, tu sais, qui sont les bons successeurs. Eh bien, à quel point sont-ils prêts sur le plan technique, à quel point sont-ils compétents, à quel point connaissent-ils bien l’entreprise. Mais tu passes beaucoup de temps à parler de certains domaines plutôt liés, comme tu viens de le mentionner, à l’intelligence émotionnelle. Qu’est-ce qui, précisément dans les entreprises familiales, rend ces traits importants?

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Steve, excellente question, parce que je te dirais que l’humilité, la curiosité, l’écoute, tous les traits dont j’ai parlé dans mon livre, sont pertinents pour tout dirigeant d’entreprise ou tout aspirant leader. Mais, et tu sais, des gens comme Daniel Goleman, qui a popularisé l’intelligence émotionnelle, diraient diraient que nous avons tous besoin d’intelligence émotionnelle si nous voulons être des leaders efficaces dans nos dans nos entreprises. Mais tu demandes pourquoi particulièrement dans l’entreprise familiale : parce que les enjeux relationnels sont plus élevés. Nous avons affaire à des relations irremplaçables. Je ne peux pas, si j’abîme ma relation avec mon père dans notre relation de travail, c’est une relation irremplaçable. C’est comme un c’est comme un vase. Une fois qu’il est cassé, c’est fini. Ma relation avec mon père, je n’ai qu’un seul père, je n’ai qu’un seul groupe de frères et sœurs. Alors les enjeux sont beaucoup plus élevés, et les relations sont beaucoup plus compliquées. Nous venons de relire Deconstructing Conflict. Un livre fantastique, et Blair, Blair Trippe, une de nos formatrices dans le programme FDA, en est l’une des coauteures, et ils y expliquent comment, tu sais, l’interdépendance mène, plus il y a d’interdépendance, plus il y a de défis relationnels, ou de potentiel de défis relationnels. J’essayais, en blague, de l’expliquer à un membre de notre famille, et j’ai dit : tu sais, si tu prends deux personnes et que tu mets chacune sur une île déserte, qu’elles n’ont aucune communication entre elles, qu’elles ne se sont jamais rencontrées et qu’elles ne dépendent de rien en commun, les deux personnes sur l’île déserte, elles ne vont pas, sur des îles désertes séparées, elles n’auront aucun conflit. Mais si si ces deux personnes sont un frère et une sœur, qu’elles sont sur la même île déserte et qu’elles dépendent des ressources qui ont été laissées pour elles sur cette île déserte, il y a beaucoup de potentiel de conflit. Et donc, Steve, parce que dans une entreprise familiale, on ne s’occupe pas seulement d’affaires, on s’occupe des relations avec les frères et sœurs, avec la génération aînée et, franchement, avec les cadres supérieurs. Il est d’autant plus nécessaire de cultiver l’intelligence émotionnelle, et c’est certainement le cas selon mon expérience,

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Je suis d’accord, et une des choses que j’ai aimées, c’est que tu parles dans le livre de beaucoup de héros. Au début du livre, tu dis que ton héros quand tu étais jeune était Vince Lombardi. Oui. Plus tard, je suppose que tu as réalisé qu’il y avait certaines lacunes à à l’avoir comme héros en tant que personne en entreprise familiale. Et tu t’es tourné vers des gens comme Benjamin Franklin et Nelson Mandela. Veux-tu en parler un peu?

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Excellente question, Steve. Vince Lombardi est encore un de mes héros. Un de mes premiers héros était Winston Churchill. Il est encore un de mes héros. Mais ce que j’ai découvert en progressant dans ma carrière, c’est leurs styles de leadership. Si quelqu’un voyait le style de leadership de Winston Churchill, ce n’est pas nécessairement le meilleur style pour diriger dans une entreprise familiale, et Vince Lombardi était connu pour dire, tu sais, gagner n’est pas la chose la plus importante. C’est la seule chose. Eh bien, j’ai apporté ça dans notre entreprise familiale, et donc, dans les désaccords avec mon oncle, ou mon père, et avec d’autres, gagner est devenu la seule chose. Eh bien, ce n’est pas un trait très utile si on aspire à diriger dans une entreprise familiale, et c’est pareil avec avec Churchill, tu sais, il il il était célèbre pour avoir dit de ne jamais, jamais abandonner, et je suis bien content qu’il n’ait jamais abandonné pendant l’épreuve qu’a été la Seconde Guerre mondiale, cette période horrible de l’histoire du monde. Mais apporter une perspective du genre jamais, jamais, jamais abandonner aux conversations et aux discussions dans une entreprise familiale. Ce n’est pas nécessairement une bonne chose. Et donc, tu sais, j’ai lu la biographie de Steve Jobs, il y a beaucoup de choses qu’on peut apprendre de Steve Jobs. Il a bâti une entreprise incroyable. J’ai beaucoup de produits Apple, mais je ne suis pas sûr que son style de leadership serait le bon style de leadership pour la plupart des entreprises familiales. Alors, Steve, ce que je suggère, c’est que nous devons choisir nos héros avec soin, et c’est pourquoi j’ai mis en valeur dans mon livre certaines de ces autres personnes, parce qu’on peut alors apprendre d’elles des styles, des traits de leadership qui peuvent être plus appropriés pour une entreprise familiale

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dans le livre, vous passez en revue un certain nombre de traits de caractère différents, comme l’écoute, l’empathie et l’humilité, qui semblent relever davantage du côté des compétences humaines, mais ensuite vous arrivez à un trait appelé la pensée critique et, et j’ai vraiment aimé la discussion où vous parlez de la différence entre la pensée critique et l’esprit critique. Et j’ai trouvé ça vraiment, vraiment intéressant, parce que je suppose que le jeune vous, qui était impatient, manifestait davantage un esprit critique, et que plus tard vous avez appris qu’il était plus important d’être un penseur éthique. Pouvez-vous, pouvez-vous nous en dire un peu plus là-dessus?

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Oui, Steve, vous savez, c’était probablement le trait le plus dommageable de tous. J’étais tellement critique envers les autres au lieu de, au lieu de critiquer les idées des gens. Par exemple, je parle de Bran Ramsay, certains auditeurs connaissent peut-être Brand grâce à leur entreprise familiale, Brit land and engagement, en Alberta, et Brand m’a confié que dans leur entreprise, l’une de leurs devises, c’est qu’ils veulent être doux avec les personnes, mais durs avec les idées. Et moi, j’avais mêlé les deux. J’étais dur avec les personnes. Et peut-être que j’étais dur avec les idées parfois aussi, mais j’étais un peu dur avec les personnes, et donc ce que, ce que j’ai appris, Steve, c’est à quel point il est important de démêler ça et de se tenir côte à côte avec les personnes pour regarder les problèmes, plutôt que de se placer face à face contre une autre personne pour régler les problèmes. Et une petite anecdote amusante au sujet de notre fille Christina et de son mari, Steve. Ils sont maintenant mariés depuis environ 10 ans, ils élèvent quatre enfants et ils ont un mariage solide, mais au début de leur mariage, ils s’affrontaient souvent et se disputaient. Et ce qu’ils ont appris à faire grâce à la thérapie, c’est de mettre leurs problèmes dans un verre, de les poser sur la table, d’accord? De les écrire, de les poser sur la table dans un verre, d’accord, le problème, c’est quoi, devrait-on, devrait-on acheter cette voiture-ci ou cette voiture-là, ils mettaient le problème dans le verre, s’assoyaient côte à côte et discutaient du problème. Et Steve, je pense que si souvent, dans un contexte d’entreprise familiale, les membres de la famille commencent à s’affronter les uns les autres, plutôt que de s’asseoir côte à côte pour combattre le problème. Et pour faire ça, il faut de la pensée critique, et il faut se débarrasser de notre esprit critique, ça a été un énorme apprentissage pour moi.

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C’est génial. Alors la pensée critique est l’un des traits qui m’ont frappé, et un autre était le contentement. Et on parle, vous savez, tout le monde dit « je veux juste être heureux ». On veut que nos enfants soient heureux. Tout le monde parle du bonheur. Et puis l’un des traits dont vous parlez, c’est le contentement. Et je sais que pour certaines personnes, le bonheur et le contentement peuvent être des synonymes. Mais vous faites un certain nombre de distinctions et je pense qu’elles, qu’elles méritent qu’on s’y attarde quelques minutes. Pouvez-vous parler de l’angle du contentement?

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Eh bien, vous savez, c’était il y a quelques années à peine. Bon nombre d’entre nous au Canada étaient ravis de voir le Canada gagner, ou du moins les Raptors de Toronto gagner, au nom, au nom du, du Nord, le premier championnat de la NBA. Et vous savez, si quelqu’un a regardé la finale de la NBA ou même n’importe quel match des séries quand Kawhi Leonard, qui était, vous savez, le cœur et l’âme et le leader de cette équipe, vous ne penseriez pas à lui comme à un gars qui était dans le contentement. Il était férocement agressif, et c’était un leader puissant. Mais si vous regardiez sous la surface, vous remarquiez qu’il y avait beaucoup d’eau calme. Ce n’était pas un esprit déchaîné. Il y avait un sentiment de contentement, parce que ce que, ce que Kawhi Leonard avait compris, c’est que si je donne 100 % sur le terrain, je peux être satisfait du résultat, que je réussisse le prochain tir ou non. Et je pense que si souvent on se fait prendre, je sais que ça m’est arrivé. On se fait prendre dans cette frénésie, cette fébrilité, à essayer, à essayer de faire bouger les choses. Et je pense que, comme mon entraîneur de performance, je suis un skieur nautique de compétition, comme vous vous en souvenez peut-être. Et mon entraîneur de performance m’a dit : David, plus on essaie, pire c’est, et la façon dont j’y pense, en empruntant au hockey, et j’espère que nos auditeurs pourront passer du basketball au hockey, puis à l’entreprise familiale dans un instant, mais au hockey, vous savez, si vous êtes un marqueur, vous devez avoir des mains souples. Si vous passez toute une série de matchs sans marquer de but, vous commencez à tenir votre bâton plus serré, les mains souples disparaissent, vous devenez raide et le fait de marquer des buts commence à, cette séquence de buts disparaît, ou cette longue disette se manifeste. Alors, Steve, ce que j’ai appris, c’est qu’on devrait être satisfaits de là où on est, chaque jour, si on donne 100 %, plutôt que d’être impatients d’arriver à l’étape suivante, et puis, beaucoup plus précisément, dans le, dans le contexte de l’entreprise familiale. Vous savez, il y a une tentation pour les successeurs, il y en avait certainement une pour moi, de regarder tout ce que j’ai, que ce soit l’éducation matérielle, la générosité de mes parents, vous savez, qui nous ont aidés à acheter notre première maison, ou que ce soit les possibilités de carrière que j’ai, et plutôt que d’être satisfait chaque jour, d’être tellement pressé de passer à l’étape suivante. Et donc, je pense qu’en tant que conseillers, Steve, si on peut encourager nos successeurs en entreprise familiale à être, pour passer à un autre trait dont on parle dans le livre, c’est la gratitude. Si on peut encourager nos successeurs à être reconnaissants pour les occasions qu’ils ont, reconnaissants pour les positions qu’ils occupent, je pense que ça fait une énorme différence dans la façon dont on interagit avec les autres

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J’aime ça, l’idée que le contentement, c’est un peu comme rehausser son niveau de base, alors que le bonheur est plus éphémère. Et si vous n’êtes pas vraiment heureux de là où vous êtes et que vous êtes toujours en train de chercher, « je serai heureux quand je deviendrai vice-président, je serai heureux quand je ferai ceci », alors une fois que vous y êtes, c’est un peu comme si vous retombiez, mais si vous pouvez rehausser votre niveau de contentement, je pense que c’est quelque chose qui vient avec la maturité. Et ça me rappelle quelque chose que j’ai vraiment aimé dans le livre, au sujet de la jeunesse. Vous, c’est le, on a tendance à croire qu’on a toutes les réponses et on croit aussi qu’on est censé avoir toutes les réponses. Et ça, je l’ai trouvé vraiment intéressant, parce que ça s’applique non seulement aux successeurs dans l’entreprise familiale, ou à n’importe qui dans l’entreprise familiale ou dans la famille en affaires, mais ça s’applique aussi à nous, les conseillers, quand on travaille avec la famille. Comme quand les familles viennent nous voir et nous considèrent comme les experts. Elles s’attendent parfois à ce qu’on ait toutes les réponses et parfois on croit qu’on est censé avoir toutes les réponses, et, et ça ne fonctionne pas toujours comme on l’espère

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et je pense qu’il y a un énorme piège sur lequel vous faites la lumière. Je pense que le piège, c’est qu’on pense qu’on est censé avoir toutes les réponses. Et franchement, beaucoup d’entre nous, vous savez, si on vient, dans notre carrière professionnelle, peut-être du secteur bancaire ou de la finance ou de la comptabilité ou du droit, peu importe l’ensemble de compétences qu’on apporte. La plupart d’entre nous ont été payés pour résoudre des problèmes ou pour trouver des réponses. Et dans un contexte d’entreprise familiale, il est tentant pour nous de croire que nous, en tant que, en tant que conseillers, on devrait avoir toutes les réponses. Alors je veux penser précisément aux successeurs en entreprise familiale, à partir de, vous savez, comme successeur, je pensais que je devais avoir toutes les réponses parce que j’étais le fils du, du président du conseil et chef de la direction, j’étais le petit-fils du fondateur. Je ne voulais pas que quiconque pense que le membre de la troisième génération de notre famille n’avait pas toutes les réponses. Alors je, je portais ce fardeau énorme. Steve, je devais jouer cette comédie selon laquelle je savais toujours. Je ne voulais jamais que quiconque sache que je ne savais pas, j’avais peur de poser des questions parce que je ne voulais pas qu’on pense que je ne savais pas. Ça a donc été un énorme problème pour moi en tant que successeur. Mais je pense que c’est un piège pour nous, les conseillers, parce que si nos clients viennent nous voir et disent : « Vous savez, voici mon problème. Que pensez-vous que je devrais faire? », il y a une, il y a une tentation de dire : « Eh bien, voici ce que je pense que vous devriez faire », parce que, mon Dieu, ils nous paient, non? Alors on ne devrait pas le savoir? Et je pense que pour nous, avoir l’humilité et la curiosité qui nous permettraient de dire : « Vous savez, je ne suis pas sûr, qu’est-ce que vous en pensez? Si vous saviez, vous êtes venu me voir pour un conseil, que feriez-vous si vous, si vous ne connaissez pas la réponse, mais si vous la connaissiez, que penseriez-vous devoir faire? » Et je pense qu’en tant que conseillers, on doit cultiver plus de curiosité, de meilleures capacités d’écoute et plus d’humilité, tout comme je pense que les successeurs devraient le faire

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Je pense que ce vers quoi vous vous dirigez, c’est davantage une approche de coaching, et qu’en réalité la meilleure réponse se trouve déjà entre les deux oreilles du client, il a juste besoin d’aide pour la faire ressortir. Et la même chose se produit avec une famille. Des membres de familles m’ont déjà dit : « Vous savez, que pensez-vous qu’on devrait faire? » Et je réponds habituellement : « Eh bien, ce que je

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pense n’a pas vraiment d’importance. » Bravo pour vous, Steve.

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« Peu importe ce que je dis? Si vous arrivez avec quelque chose que je trouve complètement fou, mais que vous êtes tous d’accord et que vous pensez que ça va fonctionner, alors c’est une meilleure réponse que ce que je vais vous dire de faire. » 99 fois sur 100.

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Et Steve, je pense que pour réussir l’examen FDA, tout le monde devrait être capable de répéter ça, vous savez : ce que je pense n’a pas d’importance, ce qui compte, c’est ce qui fonctionne pour vous. C’est brillant, Steven, je ne, je sais que je ne le dis pas assez souvent. Et je pense que c’est vraiment sage. Si

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il y a une chose qui revient à quelques reprises dans le livre, ce sont en quelque sorte les trois vérités qui s’appliquent presque toujours à une famille qui passe d’une génération à l’autre, et la première, c’est que les parents veulent que les enfants réussissent. Et la deuxième, c’est que les enfants veulent prouver à leurs parents qu’ils peuvent réussir, et celles-là sont presque toujours vraies. Et puis la troisième, je pense, est un peu plus difficile à avaler pour les successeurs, et c’est que l’aînée, la génération aînée a le dernier mot. Comment faites-vous passer ce message aux successeurs pour qu’ils puissent l’accepter, et j’imagine que ça rejoint tout ce qui touche à la patience et à la gratitude. Mais, mais c’est la partie un peu plus délicate, alors que les deux premières, je pense, toutes les deux

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sont faciles à accepter. Ce qui est intéressant, c’est que je l’ai entendu pour la première fois lors d’un événement de la Canadian Association of Family Enterprise, vous vous souvenez de CAFE, quand nous avions Kevin, j’étais à un événement de CAFE et l’un des dirigeants de la famille Black, il y avait autrefois une entreprise, Black’s Cameras, dans l’Est, je ne sais pas si le nom existe encore, et d’autres, je pense que la famille a vendu l’entreprise, mais, mais l’un des dirigeants, ils avaient 11 membres de la famille qui travaillaient dans l’entreprise, et il était interviewé et il a présenté ces trois vérités. Et la plus difficile, c’est que la génération aînée a le dernier mot. Je me souviens d’être rentré à la maison après cet événement de CAFE, de m’être assis près du feu dans le salon de ma mère et de mon père, et d’avoir essayé d’expliquer ça à mon père, et j’ai dit : tu veux que nous réussissions à l’avenir. Nous voulons te prouver que nous en sommes capables, et c’est toi qui décides, et j’ai dit : papa, tu as une entreprise, tu as une fondation familiale, tu as de l’immobilier, tu as des dividendes qui sont versés. Dis-nous simplement où tu veux qu’on exerce un leadership. Je suis prêt à m’avancer et à dire : bon, d’accord, j’ai ce problème, mais tu nous refiles un problème. Et j’étais, en fait, je n’en étais pas si sûr. J’étais content d’avoir demandé l’autorité, parce que nous faisions face à un défi épineux, mais il nous a donné, il nous a donné le défi pour voir si nous pouvions être à la hauteur. Mais Steve, la génération aînée, si elle détient les actions, ou si elle détient le rôle de leadership, les rôles de leadership dans l’entreprise, elle a le dernier mot tant, tant qu’elle détient ces, ces rôles. Ils lui appartiennent, pour les conserver ou pour les transmettre. Et je pense que ça, vraiment, comment est-ce que je communique ça à la génération suivante, c’était votre question, Steve, j’ai souvent raconté cette histoire de la famille Black, Black, Black, parce que, vous savez, c’est difficile à avaler, et je suppose que la chose qui m’a le plus aidé à y réfléchir, c’est de, c’est de dire : votre tour viendra, votre mère et votre père ne seront pas là pour toujours. La génération aînée ne sera pas là. Alors votre occasion viendra, mais si vous avez du mal à vivre sous les règles de maman ou papa et de la génération aînée, ou, ou sous leur propriété, alors je vous inviterais à aller ailleurs, et ça ramène habituellement les choses à la réalité, vous savez, ce qui est bien, si je peux juste faire le pont avec, vous savez, j’ai été fasciné, vous savez, j’ai rencontré Fisk Johnson, qui est maintenant le PDG de NC Johnson, je l’ai rencontré il y a des années, nous avons fait une entrevue avec lui à Vancouver. Et lui et son père Sam étaient ici. Fisk Johnson a dit très candidement, lors de l’événement de l’UVC que nous avons tenu ici, il a dit : vous savez, mon père était un leader tellement fort. Je savais qu’il n’y aurait pas de place pour moi dans l’entreprise tant que mon père serait là. Alors il a dit : j’ai simplement décidé d’aller aux études. Eh bien, il a obtenu son premier diplôme, puis son deuxième, et il a obtenu six diplômes, dont un doctorat en physique, ainsi qu’un MBA et plusieurs autres diplômes en génie. Et Steve, c’était sage. Il a dit : vous savez, mon père va décider quand j’aurai l’occasion, alors plutôt que de me disputer, je vais aller faire quelque chose de productif. Et je ne recommande pas à tout le monde d’aller obtenir six diplômes. Mais, bon sang, c’était une meilleure solution que de se disputer et de se battre avec son père dans l’entreprise pendant 10 ans. Alors, Steve, j’encourage toujours les familles à voir les choses ainsi. Si vous n’êtes pas heureux, allez travailler ailleurs ou retournez aux études jusqu’à ce que vous soyez prêt, et pour moi, vous savez, c’était franchement, je n’en ai pas parlé dans le livre, mais se soumettre à l’autorité. Si c’est l’entreprise de la génération aînée, nous devons apprendre à nous soumettre à l’autorité jusqu’à ce que ce soit notre tour.

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Il y a un certain niveau de maturité, je pense, plus on vieillit, évidemment, on devient, espérons-le, plus mature et plus capable de le faire. Mais parfois, le simple fait d’avoir un mentor ou un conseiller un peu plus âgé, qui a vécu certaines de ces choses, je sais que, vous savez, vous avez fait votre baccalauréat en commerce et votre MBA, et j’ai fait ces mêmes diplômes dans les années 80 et 90. Et nous n’avions pas de cours sur l’entreprise familiale ni de clubs d’entreprise familiale comme il y en a maintenant. Alors je pense que les gens de la relève d’aujourd’hui ont beaucoup plus d’occasions d’être accompagnés par des mentors, de suivre des cours pour apprendre ces choses, que nous n’en avons jamais eu. Et donc je pense que c’est certainement un point positif.

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Oui. Et aujourd’hui, vous savez, c’est intéressant, vous parlez de mon MBA, en fait, je n’ai pas obtenu de MBA officiel, je suis allé à Harvard et j’ai suivi ce qu’on appelle l’Owner/President Management Program, qui s’apparente à un MBA pour cadres ou à un mini-MBA, mais, mais au lieu de faire un MBA officiel, j’ai, en fait, j’ai suivi mon propre conseil. J’étais tellement frustré. Je n’étais pas prêt à me soumettre à l’autorité dans notre entreprise. Alors je suis parti et je suis allé travailler chez Cadillac Fairview Corporation, qui était à l’époque la plus grande société de promotion immobilière en Amérique du Nord. Et Steve, ça a été un tel cadeau pour moi. Ça m’a permis de sortir de la, de la marmite de ma propre frustration, et de vivre et travailler dans une autre ville. Vivre à Toronto. Ça a été une expérience merveilleuse pour moi. Vous savez, j’encourage les successeurs d’entreprises familiales, s’ils ne supportent pas la chaleur de la cuisine, plutôt que d’essayer de se battre dans la cuisine, à aller, aller ailleurs. Et je ne dis pas ça à la légère, parce que je l’ai fait moi-même. Et ça a été une si, si merveilleuse période dans ma carrière, Steve

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Je suis certain que vous avez eu des gens qui sont venus vous voir comme j’en ai eu, vous savez, ils se plaignent : mon père est difficile à vivre au travail, et il veut que je, et il ne veut pas laisser la place. Et je réponds presque toujours : eh bien, où d’autre pouvez-vous aller? Oui, ça, vous savez, ça leur met les choses crûment sous les yeux, du genre : avez-vous, si on reprend, vous savez, la méthode de Getting to Yes, on dit : quelle est votre MESORE (meilleure solution de rechange), si vous pouvez partir, et si vous pouvez partir de façon crédible, et ou, et ou menacer de partir. Là, vous avez quelque chose sur quoi agir, mais nous nous éloignons du sujet. Vous parlez, à la fin du livre. Du fait de passer en revue les différents traits de caractère que vous mentionnez dans le livre, et d’en choisir un pour vous. Vous pensez que vous pourriez travailler sur vous-même? Oui. Et vous mentionnez personnellement, à la fin, que vous avez décidé de travailler sur votre empathie, alors je veux vous demander comment ça se passe? Parce que vous avez dit que vous alliez travailler sur votre empathie pendant la prochaine année, et votre livre est sorti depuis un certain nombre de mois, donc quand vous l’avez écrit, c’était probablement il y a au moins un an. Comment avance votre propre projet sur l’empathie?

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Eh bien, Steve, je pense qu’on devrait arrêter l’enregistrement maintenant, parce que je suis dans la classe de rattrapage; comme vous le savez, l’empathie consiste à se mettre à la place de quelqu’un d’autre. N’est-ce pas? Et pour y arriver, il faut une conscience de soi, qui est l’un des éléments clés de l’intelligence émotionnelle. Il faut de l’humilité, il faut de l’écoute, donc il faut toutes ces choses, alors franchement, vous savez, je pense que je, je plaisante en disant que je suis dans la classe de rattrapage, je, j’ai écrit ça il y a un an, donc cette année, c’était l’objectif de 2020. Maintenant, c’est, c’est encore un objectif pour 2021 de cultiver mon empathie. Mais la chose sur laquelle je travaille, Steve, et qui m’a aidé, c’est de freiner mon envie de commenter avant d’avoir posé quelques questions de plus, parce que si nous posons plus de questions, cela nous permet de comprendre les mocassins de quelqu’un d’autre, les mocassins dans lesquels cette personne se tient, et il devient donc un peu plus facile de se mettre à sa place. Alors j’essaie de poser plus de questions. C’est la chose qui m’a vraiment aidé.

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La vie est un chantier perpétuel, David, oui. Et le simple fait que vous parliez si ouvertement de certaines de vos lacunes de jeunesse et du parcours que vous avez vécu personnellement, et de la façon dont ça peut aider les successeurs d’entreprises familiales, et les gens qui travaillent avec des entreprises familiales, comme tous les FTA qui, je l’espère, nous écoutent, à savoir qu’il y a des façons d’être une ressource pour ces successeurs, de les orienter dans certaines directions, de leur donner des conseils et d’être une oreille attentive pour écouter quelles sont leurs plaintes, et de recadrer en quelque sorte certaines des choses qu’ils vivent, tout cela fait partie de la façon dont nous pouvons tous servir dans ce merveilleux

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domaine. Tout à fait, absolument. C’est ça, Steve, absolument. C’est ça.

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David, c’était formidable et, et comme d’habitude, le temps passe vite. Et donc nous, nous devons commencer à conclure. Et je veux donc passer aux deux questions sur lesquelles Ruth et moi terminons toujours ces balados. La première, c’est une recommandation de livre. Puis nous vous demanderons un conseil d’un conseiller à d’autres conseillers. Alors, pouvons-nous commencer? Avez-vous un livre à recommander, quelque chose que vous avez lu et qui a été important dans votre développement?

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Quoi… Oui, je veux dire deux choses. Un choix multiple. Donc vous avez une réponse à choix multiple, pas, pas à propos de… à la fin du livre, je veux encourager les successeurs, et évidemment l’auditoire ici aujourd’hui, ce sont, vous savez, des conseillers; ce que j’aimerais encourager les participants à faire, si vous, si vous deviez cerner, comme vous le disiez à l’instant, Steve, un trait que vous voulez cultiver, alors je vous encouragerais à prendre la biographie de quelqu’un qui incarne ce trait. Ainsi, dans le livre, j’ai écrit sur l’empathie. Vous savez, lire sur Mère Teresa. J’ai écrit dans le livre sur la pensée critique : lire sur la vie de Walt Disney, ou écouter, lire sur Gandhi, ou, ou si vous voulez réfléchir au pardon, lire Long Walk to Freedom de Nelson Mandela. Alors, alors ma réponse à choix multiple, c’est : prenez quelqu’un à qui vous voulez ressembler, qui peut vous aider. Et donc j’ai lu sur toutes ces personnes pour m’aider, mais le livre le plus récent que j’ai lu sur l’un de ces sujets et que, que je recommanderais à tout le monde porte probablement sur la personne la moins connue dont je parle dans le livre, et c’est Kim Phuc. Elle a écrit un livre intitulé Fire Road. Kim, beaucoup de gens la reconnaîtraient si je disais : vous souvenez-vous de cette photo, cette, cette photo emblématique qui était en couverture du Time Magazine pendant les, les dernières étapes de la guerre du Vietnam, cette toute jeune fille qui courait sur la route, ses vêtements brûlés par le napalm? C’était Kim Phuc. Et elle a écrit sur ce jour horrible, ce jour tragique où le petit village où elle habitait a été bombardé. Et elle écrit sur son expérience et sur la façon dont elle a appris à cultiver la gratitude dans sa vie, malgré toute la douleur qu’elle a vécue et 19 opérations. Alors c’est ma plus récente recommandation, le livre de Kim Phuc, Fire Road. Je pense qu’il est fantastique, Steve.

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Et nous, nous mettrons un lien vers ce livre dans les notes de l’épisode. Et, et j’ai écouté le livre hier, et cette partie était fascinante, son histoire à elle. Et j’ai aussi aimé le fait que cette idée de lire des biographies vous vienne de votre père. Oui, vous savez, époque intéressante. Alors la dernière chose que je veux vous demander, c’est un conseil d’un conseiller qui a beaucoup d’expérience à des conseillers qui en ont probablement moins, qui ont encore beaucoup à apprendre et qui veulent apprendre de quelqu’un qui est plus avancé que nous sur le chemin.

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Eh bien, merci, Steve. Excellente question. J’ai écrit ce livre. Le sous-titre est « wisdom for family enterprise successors » (sagesse pour les successeurs d’entreprises familiales). J’ai écrit ce livre pour ceux qui montent dans la prochaine génération de leur entreprise familiale ou, ou de leur famille en affaires. Mais en fait, je me suis rendu compte que le livre était pour moi. Le livre est pour, le livre est pour vous. Le livre est pour ceux d’entre nous qui conseillons d’autres personnes et successeurs d’entreprises familiales, parce que nous, les conseillers, nous devons cultiver l’intelligence émotionnelle, et plus je, plus je réfléchis à ce que j’espère que les successeurs développeront, plus je me rends compte que pour vraiment aider d’autres familles, nous devons élever notre niveau en matière d’intelligence émotionnelle. Alors mon conseil aux autres successeurs, c’est que… les problèmes des enfants dans la famille avec laquelle nous travaillons, c’est aussi notre problème; nous devons cultiver l’intelligence émotionnelle pour avoir de meilleures relations avec nos clients et de meilleures relations avec, avec les autres personnes dans nos vies. Alors c’est pour nous aussi, ce serait ma, ce serait ma réflexion.

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C’est formidable. Et nous devons aussi prêcher par l’exemple. Pas seulement parler pour parler. Oui. David, merci encore de vous être joint à nous et d’avoir partagé votre expertise et votre expérience avec notre auditoire.

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Ça a été un vrai plaisir, Steve. Très agréable. Merci de m’avoir invité.

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Bien sûr. Merci beaucoup.

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D’accord, merci, chers auditeurs. Si vous n’êtes pas encore abonnés, faites-le pour ne manquer aucun de ces épisodes mensuels. Merci encore d’avoir été avec nous. Je suis Steve Legler. À la prochaine,

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Hé,

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