29: Los 10 ámbitos del patrimonio familiar

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ideas, conceptos y modelos subyacentes que ayudan a los asesores de empresas familiares a servir mejor a sus familias clientes, presentado por Family Enterprise Canada. Todos los puntos de vista, la información y las opiniones expresados en este pódcast son exclusivamente de las personas participantes y no representan necesariamente los de Family Enterprise Canada.

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Hola, y bienvenidos a otro episodio del pódcast Let’s Talk Family Enterprise. Me llamo Steve Legler. Y es un gusto ser su anfitrión una vez más. El invitado de hoy es alguien conocido para muchos de nuestros oyentes, ya que ha presentado en vivo en el simposio de Family Enterprise Canada y ha sido invitado a nuestros seminarios web a lo largo de los años. Hoy conversaré con el Dr. Jim Grubman, consultor de familias con patrimonio, de empresas familiares y de los asesores que las atienden. Es autor de Strangers in Paradise: How Families Adapt to Wealth Across Generations, publicado en 2013, y coautor de Cross Cultures: How Global Families Negotiate Change Across Generations, en 2016, con Dennis Jaffe, quien fue nuestro invitado en el episodio 11. Sigo cruzándome con Jim en diversos eventos, desde el FFI hasta el PPI y, más recientemente, el Ultra High Net Worth Institute. Tenemos mucho terreno que cubrir. Así que saludemos a nuestro invitado para comenzar. Jim Robin, gracias por acompañarnos hoy. Bienvenido al pódcast Let’s Talk Family Enterprise.

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Qué gusto estar aquí. Steve, muchas gracias por invitarme.

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Entonces, mencioné el Ultra High Net Worth Institute, que supongo que hace un par de años no existía o apenas estaba surgiendo, y vi que a través del Ultra High Net Worth Institute había un nuevo modelo llamado los 10 ámbitos del patrimonio familiar; lo vi, creo, el verano pasado, y de inmediato me intrigó, y pensé que sería un tema interesante para presentar a nuestros oyentes, que son los cientos de asesores de empresas familiares, sobre todo en Canadá, pero también en algunos otros lugares. Luego, la semana pasada, usted y yo hablamos sobre este pódcast, y llegamos hasta el tema de jugar bien con los demás y lo importante que es, y todo eso se relaciona. Entonces, ¿por dónde empezamos?

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Sí, así es. Es así. Todo lo que aprendí en el kínder es lo que sigo usando. Sí, y a veces, al asesorar a las familias y y al trabajar con otros asesores, hay que usar los mismos principios que aprendimos en el kínder, incluido cómo jugar bien con los demás.

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Es muy interesante, porque todo el programa FEA que nuestros oyentes han cursado se trata realmente de aprender a colaborar y de lo difícil que es lograr que personas de distintas áreas de especialidad trabajen juntas al servicio de una familia, porque todos tenemos una tarjeta de presentación distinta, un logotipo en una tarjeta de presentación a veces, o todos tenemos distintas formas de cobrar. Y este modelo de los 10 ámbitos tiene uno, el ámbito que está en el centro de todo es la relación entre el asesor y el cliente. Pero, en realidad, eso suena como algo singular, un asesor con el cliente, pero en realidad debería ser plural, porque normalmente hay un montón de asesores. Y también es importante no pensar en el cliente como una entidad singular cuando se trata de una familia.

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Pero es curioso, porque esto es algo que el Instituto ha estado aprendiendo en los últimos 18 meses mientras hemos trabajado con el modelo. Probablemente vamos a cambiar la redacción por algo más parecido a lo que usted acaba de decir, que probablemente será algo como los asesores de la familia o la relación de asesoría, para pasar del énfasis involuntario en lo que parece un solo asesor y un solo cliente a ampliarlo para que se trate mucho más de la familia en general y del equipo de asesores. Así que, ya sabe, dio justo en el blanco.

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Entonces, los 10 ámbitos: está ese del centro y, por supuesto, habrá un enlace en algún lugar para que la gente pueda ir a verlo, o simplemente ir al Ultra High Net Worth Institute o buscar en Google los 10 ámbitos del patrimonio familiar, y, y llegará a la imagen; pero los nueve ámbitos que lo rodean se agrupan en tres grupos distintos: creación y administración responsable del patrimonio, que abarca muchas de las cosas que tradicionalmente asociamos con el lado estructural. Luego está el cultivo del capital familiar y el desarrollo humano, cada uno con sus propios tres ámbitos, y como alguien que participó en la conferencia del Ultra High Net Worth Institute el verano pasado, siempre me sorprendió cuántas personas asistentes venían del primer grupo. Personas que nunca tienen suficiente de gestión y derecho, y todas actuaban como si lo tuvieran todo cubierto, y estaban descubriendo todos estos otros ámbitos en los que no tenían los conocimientos ni las habilidades para actuar con sus clientes.

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Absolutamente. Y creo que eso no es solo lo que el Instituto trata de fomentar como conversación, sino que creo que es representativo del desarrollo de nuestro propio campo, que es la gestión patrimonial, que se ha ampliado en los últimos 20 y 30 años, de enfocarse prácticamente solo en el dinero a una comprensión completa de los 10 ámbitos que intervienen en el servicio a las familias. Y creo que es un poco una lucha en el campo de la gestión patrimonial, donde quienes se enfocan en el dinero tradicionalmente se han visto a sí mismos como quienes hacen el trabajo, y los demás han tenido que luchar por su lugar en la mesa o recordarles a los asesores que las familias tienen muchas otras necesidades. Y creo que eso es parte de lo que está creciendo ahora. Ese énfasis en los otros ámbitos, y las habilidades para ellos, realmente están pasando al frente, ocupando su lugar en la mesa y obteniendo un buen reconocimiento.

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Creo que a donde va ahora con esto es a hablar de Wealth 3.0, y sé que hizo una presentación sobre, sobre Wealth 3.0 hace un par de años en el encuentro del PPI, y ayer estuve en su sitio web y vi que, al parecer, va a salir un libro llamado Wealth 3.0. ¿Estoy, estoy revelando un secreto demasiado pronto?

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No, es, es casi al revés: he tenido la idea del libro, de hacer el libro sobre Wealth 3.0, probablemente desde hace un año y medio. Y pensé que lo pondría en el sitio web para recordarme que tengo que trabajar en esto. Es un poco de autogestión; tal vez es como si, si está ahí publicado, entonces es real y debo cumplirlo. Así que es una especie de estímulo motivacional. Muy bien, básicamente

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lo que ha estado pasando en mi sitio web, y agregar algo sobre bajar 20 libras

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ya sabe, cuando hacemos públicas nuestras aspiraciones, la investigación dice que es más probable que las cumplamos. En realidad, sí tengo la intención, y de hecho he estado escribiendo para un libro sobre Wealth 3.0, y además Dennis Jaffe, Kristin Kessler, a quienes ambos conocen bien, y yo estamos trabajando actualmente en un artículo que probablemente será la primera discusión impresa sobre los fundamentos de Wealth 3.0. Porque si esperamos a que mi libro vea la luz, podríamos esperar mucho tiempo, estoy muy ocupado con muchísimas cosas. Así que vamos a hacer un artículo que saldrá antes, y luego, ojalá, saldrá el libro.

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Sí, los libros tardan más en escribirse que un artículo, pero, pero suena como un grupo interesante de personas trabajando en esto; es fantástico saber que ya viene, pero ¿hay una versión resumida, tipo Reader’s Digest, de lo que quiere decir con Wealth 3.0?

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Claro. Y sí tiene que ver con el Instituto y los 10 dominios. La idea básica, creo, es que estamos en el umbral del próximo gran cambio de paradigma y, en cierto sentido, de una transición generacional, tal como las familias con las que trabajamos atraviesan periódicamente transiciones generacionales. Creo que estamos pasando por un cambio, si imaginamos que antes de 1985, más o menos, el mundo estaba en lo que yo llamo la riqueza 1.0. Era una especie de páramo, donde no se hablaba mucho de la vida cotidiana relacionada con el patrimonio familiar. Se trataba sobre todo de la riqueza dinástica, y lo poco que se escribía en el plano psicológico era muy oscuro, ya sabe, un artículo en alguna revista de psiquiatría aquí o allá. Realmente no había prácticamente nada. Y lo que la mayoría de la gente pensaba sobre la riqueza era que era fantástica, y que los ricos la tenían bastante fácil. A partir de la década de 1980, y durante los 90 y los 2000, pasamos a lo que yo llamaba la riqueza 2.0. Y la riqueza 2.0 ha sido esta transformación increíble y espectacular, con el surgimiento de las voces de los herederos y de las personas adineradas, desde The Millionaire Next Door hasta la riqueza multigeneracional significativa. Ya sabe, Joanie Bronfman, quizá recuerde su tesis sobre la experiencia de la riqueza heredada, publicada en 1987, que fue una de las primeras descripciones de los desafíos de la riqueza. Y luego, ya sabe, a lo largo de los 80 y los 90, y en particular con Family Wealth: Keeping It in the Family, de Jay Hughes, cuya primera edición fue en 1997, prácticamente todo aquello con lo que trabajamos hoy se construyó, y fue transformador, como dije. Mi punto en la conferencia principal, y hacia donde creo que va ahora la riqueza 3.0, es que nos estamos topando con algunas de las limitaciones, los sesgos ocultos y las desventajas que quedaron incorporados en la riqueza 2.0. Los principales, en primer lugar, es que gran parte se basa en el miedo, como lo ejemplifica la advertencia “de mangas de camisa a mangas de camisa en tres generaciones”, ya sabe, y aunque ese dicho a menudo ha sido una revelación, también tiene un lado deprimente, negativo. Sin duda. Como Willis, con su libro sobre The Dark Side of Wealth, que básicamente dice que haga lo que haga, probablemente va a fracasar. Se habla de ello como de una maldición. Al decir que es universal, se dice, ya sabe, que es inevitable. Y se usa el lenguaje de “bueno, quizá pueda escapar de la maldición de las mangas de camisa”. Y hasta la forma en que se formula es absoluta: el proverbio no dice “Bueno, ya sabe, algunas personas experimentan en cierto grado el paso de mangas de camisa a mangas de camisa”. Es más bien: no, de vuelta a las mangas de camisa tres generaciones después, punto, ¿verdad? Y se repiten proyectos de investigación terribles, como el estudio de John Ward de 1987 según el cual, ya sabe, solo el 3 % de las empresas familiares sobrevive hasta la tercera o cuarta generación. El estudio de Williams y Preisser, que de hecho he analizado a fondo, resulta estar muy mal fundamentado en su afirmación de lo que llama la regla del 70 %, según la cual las transferencias patrimoniales fracasarán. En realidad no existe la regla del 70 %. Así que hay hay muchas cosas que, como asesores, básicamente hemos repetido una y otra vez a las familias, y que dicen: sus miedos en realidad están bien fundados, y son probables. Así que veamos qué podemos hacer para tratar de contrarrestarlos.

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Sí, y luego los asesores llevan eso al extremo y asustan a los clientes para que crean que deben adoptar estas estas soluciones estructurales, para que no les espere ese terrible destino.

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Exactamente. Por eso los fideicomisos se diseñan de una manera controladora. Es como: bueno, usted no quiere darles dinero a sus nietos porque, oiga, le hablan de las mangas de camisa a mangas de camisa. Y hay tantas cosas que se toman como base para dejar el dinero realmente amarrado. No hablar de ello. No decirle a la gente que va a llegar. Y ahora nos damos cuenta de que eso tiene una gran desventaja.

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Bien, entonces eso eso es la riqueza 3.0. Y usted habla de cambios generacionales, y creo que probablemente también hay una base demográfica en todo esto. Y quizá algunos de los asesores que han estado, ya sabe, vendiendo estas soluciones durante las últimas décadas están más cerca de la puerta de salida de su carrera. Y hay personas nuevas o más jóvenes, que ven las cosas de manera muy diferente, que poco a poco van llegando para ocupar su lugar, y del lado de las familias clientes también, la nueva generación está encontrando una voz más fuerte y un mejor lugar en la mesa para impulsar las cosas. ¿Usted también lo está viendo? Sí,

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exactamente. Y en parte por eso lo decía. Creo que estamos pasando a la 3.0 porque la 3.0 se basa en otros paradigmas nuevos, como el auge de la psicología positiva, que dice básicamente: tenga cuidado con aquello a lo que presta atención, porque probablemente es lo que va a encontrar; si busca los desastres, los encontrará. Si busca los éxitos, también los encontrará. Además, la riqueza 2.0 fue maravillosa para poner en marcha el campo. Pero nos estamos topando con el hecho de que somos un poco víctimas de nuestro propio éxito. Si retrocedemos 30 años, ya sabe, el surgimiento de asesores como las personas con la designación FDA, la presencia de profesionales de la salud mental integrados en firmas financieras… Ha sido una industria artesanal sin estándares profesionales, con una formación tipo aprendizaje, a como dé lugar, que realmente no se ha convertido en un campo profesional. Y lo que estamos viendo ahora es que se necesitan más puestos en las firmas financieras; las empresas de gestión patrimonial están adoptando la dinámica familiar, la gobernanza, la planificación de la sucesión y cosas por el estilo. Así que ahora necesitamos programas de formación profesional. Necesitamos estándares profesionales. Tenemos que convertirnos en un campo real, y eso también es parte de mi llamado a la acción en la riqueza 3.0, y la designación FDA es un movimiento maravilloso coherente con eso.

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Y ojalá no se tome como lo único y lo definitivo, como “ahora que tengo esta designación, ya terminé, estoy bien y puedo hacerlo todo”. Todavía queda mucho por aprender, individualmente entre nosotros y como industria, y está esa industria artesanal en la que, ya sabe, pasan cosas distintas en lugares distintos, a pesar de que existen organizaciones como el el Ultra High Net Worth Institute, FFI, Family Enterprise Canada y el Purposeful Planning Institute. ¿Hay demasiadas organizaciones o tenemos que organizarnos mejor? ¿Cómo se consolida esto en algo con estándares más altos o más coherencia?

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Bueno, usted plantea un buen punto, que es que no es que haya demasiadas. Irónicamente, hay muy pocas. En realidad, este es un desarrollo normal en un campo profesional que está en sus primeras etapas. Hay una variedad de organizaciones de base, redes de pares; ya sabe, eso ha ayudado a formar comunidad y ha reunido a la gente. El problema, sin embargo, es que como comunidad todavía no nos hemos puesto de acuerdo sobre los estándares. Cada uno está haciendo un poco lo suyo. Y entonces el siguiente paso es, como usted dice, para usar la palabra consolidar, destilar y consolidar las cosas en estándares acordados sobre cuál es la base de conocimientos que se necesita si se trabaja en este campo. Y, como paréntesis, ahí es donde creo que parte del modelo de los 10 dominios va a ser útil: en el desarrollo de programas de estudio. Ya sabe, no necesita dominar a fondo los 10 dominios, pero sí necesita estar familiarizado con los 10 dominios si realmente va a trabajar al más alto nivel en este campo. Tiene que haber estándares acordados de habilidades y competencias. Tiene que haber alguna evaluación, para que el usuario final tenga cierta idea de control de calidad que le permita decir: ya sabe, estoy gastando mucho dinero en esto, ¿esta persona realmente sabe lo que hace? ¿Alguien está revisando eso? Así que la próxima fase, pasar de ser solo una comunidad a un verdadero campo profesional con estándares, es parte de la riqueza 3.0.

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Entonces el modelo de los 10 dominios, cuando lo vi, enseguida dije: Dios mío, creo, ya sabe, igual que el el modelo de los tres círculos de los años 80, que todavía usamos hoy y del que la gente sigue hablando, creo que este modelo, ojalá, será algo en torno a lo cual todo el campo pueda consolidarse y que nos ayude al menos a hablar de las mismas cosas. Pero quiero hablar un poco de su distinción entre los conocimientos y las habilidades, y usted usted dice que no necesitamos dominarlo a fondo pero sí estar familiarizados, y y Dean Fowler solía hablar de fluidez interdisciplinaria. Y quizá exageraba, y en realidad basta con estar familiarizado, pero hay que ser consciente y saber que esos otros campos existen, y conocer su carril, para asegurarse de mantenerse en su carril, pero pero sabiendo que a veces se necesita a alguien en el otro carril y ser capaz de traerlo cuando haga falta.

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Realmente, o sea, Steve, usted está tocando algunos de los aspectos realmente fundamentales de esto. Por ejemplo, a veces he tratado con colegas que hacen la imagen en espejo de lo que he oído de los asesores financieros sobre temas como la dinámica familiar, sobre la cual los asesores financieros dirán: bueno, eso es muy interesante, pero no es mi área. No es lo central. Eso se lo dejo a otras personas. A veces he tratado con consultores del campo que sabían notablemente poco, por ejemplo, sobre el diseño de fideicomisos. Y cuando conversábamos sobre distintas cosas, decían: bueno, eso se lo dejo al abogado de planificación sucesoria. Ya sabe, no estoy formado en eso. Me formé en otras cosas. Ese no es mi trabajo y no quiero meterme en esa área, porque, ya sabe, hay expertos para eso. Y en mi opinión, ya sabe, se limita básicamente a alguien que dice… bueno, déjeme decirlo de otra manera. Para mí, si trabaja en este campo, necesita tener un conocimiento práctico de los fideicomisos. No necesita ser un abogado especializado en fideicomisos y sucesiones plenamente formado, pero sí necesita tener la base de conocimientos y un conjunto razonable de habilidades para trabajar en situaciones en las que, o bien un problema generacional va a chocar con un problema de diseño de fideicomiso, o bien, particularmente en Canadá, las complejidades de los congelamientos patrimoniales, ya sabe, todas las cosas relacionadas con los aspectos únicos de la planificación sucesoria en Canadá en comparación con Estados Unidos, son realmente importantes. No se puede, ya sabe, simplemente decir gracias y listo.

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Sabe, estoy pensando en la diferencia entre los generalistas y los especialistas mientras habla de esto. Y creo que muchos especialistas están contentos siendo especialistas y solo quieren quedarse en su carril porque es su zona de confort, y es para lo que están capacitados. Pero probablemente nos vendrían bien más personas que desempeñen el papel de generalista. Y quizás ahí es donde podemos volver a la idea de llevarse bien con los demás. Y decimos que todos quieren ser el asesor de confianza y que todos quieren ser el mariscal de campo. Y para eso se requieren habilidades diferentes. Y eso, eso también conecta con su distinción entre conocimientos y habilidades: saber sobre ciertas cosas y estar calificado para trabajar en esas áreas no es necesariamente lo mismo.

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Sí, eso nos lleva de vuelta, de alguna manera, al punto de partida del tema. Y en esto se está enfocando bastante el instituto ahora, en el concepto y la práctica de la integración. Brindar un servicio verdaderamente integrado a las familias va más allá de decir: bueno, ya sabe, somos una ventanilla única y tenemos gestión financiera, servicios legales y planificación fiscal bajo un mismo techo, así que lo hacemos todo. No, se trata de ser un equipo de confianza. Y creo que eso es lo que estamos escuchando de las familias, y estamos observando algunos de los multifamily offices y single family offices más exitosos. Hacen un trabajo verdaderamente integrado, mientras que con un solo asesor de confianza aparecen los problemas de ego, falta de colaboración y competitividad. El mundo se está volviendo demasiado complejo, con las familias de patrimonio ultraalto, como para que una sola persona sea el mariscal de campo. Así que se trata de poder estar alrededor de la mesa con rendición de cuentas y saber, por ejemplo, que cuando alguien habla de congelamientos patrimoniales, quienes se ocupan de la dinámica familiar no pregunten qué es eso, que tengan un conocimiento práctico del tema, pero que puedan colaborar con otros asesores conociendo los principios básicos, al servicio de la familia cliente. Ahí es siempre a donde volvemos. Y es

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la familia cliente, que normalmente son varias personas. Y entonces lo que vemos, creo, en muchos casos, es que una persona, llamémosla papá, va a ver a una persona, llamémosla el abogado o la abogada de sucesiones, y piensa: bueno, voy a resolver todo aquí, uno a uno. Y de lo que hemos estado hablando es de varios asesores diferentes. Entonces ahora quizás es una persona de la familia, u ojalá un par, y están tratando con un equipo de asesores, pero lo que a menudo falta en realidad son los demás miembros de la familia a los que habría que incorporar, porque los asustaron con el modelo de los tres círculos, con lo de “de mangas de camisa a mangas de camisa”. Ellos, ellos tienen miedo de revelar cosas como cuánto patrimonio tienen a sus, a sus hijos. Necesitamos reunir a todos alrededor de la mesa.

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Acaba de poner el dedo en cómo el patrimonio 2.0 se cruza de esta manera, que son las creencias, en particular de la generación mayor y de lo que muchos asesores llamarían el cliente principal. Sí. Las creencias de esa persona o de los padres fluyen y dictan lo que pasará con el resto de la familia, y en algunos casos han dictado acciones bastante negativas por parte de los asesores. Así que sí, avanzar hacia un modelo integrado, ver como cliente a la familia y no al patriarca, trabajar juntos a través de las disciplinas para lograr soluciones que sean proactivas y que prevean la complejidad, obtener la opinión del resto de la familia, de las personas que van a vivir con estas soluciones a lo largo del tiempo. Esto es mucho más lo que estamos considerando con el patrimonio 3.0.

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Entonces, ¿quiere decir que quiere que las personas para las que se están tomando las decisiones participen en la cocreación de lo que, de lo que se va a hacer por ellas? Qué idea tan novedosa.

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Siempre recuerdo a un cliente con el que hablaba de esto, oh, quizás hace 10 años o más. Y de una manera bastante predecible, me miró y me dijo: ¿quiere que les dé las llaves a los presos para lo que está pasando? Está bromeando. ¿Por qué debería dejar que ellos dicten lo que va a pasar con el dinero? Solo van a, ya sabe, hacer cosas malas con él. No están preparados. No saben. ¿Por qué debería hacer eso? Bueno, le

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puedo decir que he trabajado con muchos grupos de hermanos diferentes que están viviendo con los resultados de lo que sus padres hicieron por ellos. Y digamos que he hecho más mediación en muchos casos de la que debería haber sido necesaria. Pero eso es lo que pasa cuando un asesor bien intencionado recomienda soluciones estructurales a la antigua a una sola persona de la generación al mando. Y luego piensan que todo está resuelto y pueden pasar a lo siguiente, y mientras tanto, sus hijos están ahí a oscuras, esperando averiguar qué, qué destino les espera.

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Bueno, sabe, es curioso porque, de nuevo, volvemos al punto de partida. Llevarse bien con los demás no es solo algo del lado de los asesores. Lo que usted está diciendo es que las familias, sobre todo los grupos de hermanos y de primos, desde temprano en la vida de la familia, necesitan aprender a compartir, a colaborar, a tomar decisiones juntos y a llevarse bien entre sí como grupo familiar. Y creo que esa fue una de las desventajas del 2.0: no haber enfatizado lo suficiente la importancia de, ya sabe, cosas legítimas que se plantearon, como que hay que construir confianza, que hay que comunicarse. Hay que poder hablar de las cosas, pero muy pocos miembros de la generación mayor y de las familias realmente captaron ese mensaje, y perpetuaron un modelo de liderazgo único que no es transparente y que tiene miedo.

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Y lo que estos grupos de hermanos realmente necesitan es práctica para trabajar juntos, resolver problemas juntos, comunicarse juntos, llevarse bien y hacer cosas en grupo, porque cuando la generación que los precede ya no esté, el patrimonio que la familia ha acumulado quedará en manos de este grupo de personas. Y después del funeral no es el mejor momento para empezar a aprender a trabajar juntos.

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Sí. Hay, creo que hay un proverbio japonés, lo vi en algún lugar, que básicamente dice que el mejor momento, cuando uno tiene sed, no es el mejor momento para cavar un pozo.

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Jim, esto ha sido realmente interesante y quiero, necesito agradecerle por estar aquí hoy. Lamentablemente, estamos llegando al final de nuestro tiempo juntos. Y como siempre, tengo un par de peticiones finales para nuestros invitados antes de cerrar. Así que necesito pedirle una recomendación de libro, algo que haya leído y que lo haya ayudado en algún momento de su carrera. Y lo último es un consejo de un asesor con experiencia que trabaja con familias para otros que también trabajan con familias. Entonces, ¿podemos empezar con una recomendación de libro, por favor?

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Bueno, Steve, cuando me dijo que iba a necesitar una recomendación de libro, lo pensé mucho y tengo una recomendación un tanto sorprendente. No tiene ninguna relación con el campo de la empresa familiar, pero sí está relacionada con lo que me ayudó a formarme y a orientar mi pensamiento sobre ayudar a los demás y la importancia de hacer el bien en el mundo. Mis dos padres fueron sobrevivientes del Holocausto, de los campos de concentración y demás. Y la hermana de mi madre, mi muy querida tía Marya, vivió la Segunda Guerra Mundial de una manera diferente: ayudó a lo que se llama un Justo entre las Naciones a salvar a muchísimos judíos. Era un alemán, cristiano, y juntos, ya sabe, es una historia poco conocida, salvaron a bastantes judíos, y hay un libro. Es una historia asombrosa, se llama The Moses of Rovno, R-O-V-N-O, The Moses of Rovno. Y relata en detalle parte de lo que pasó. Y la idea de que hay que comportarse de manera ética. Hay que hacer el bien con los demás y por los demás, y a veces, en ciertas circunstancias, hay que defender lo que es correcto, incluso cuando eso pone en riesgo la propia vida. Estos son algunos de los principios que me han formado y según los cuales vivo.

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Bueno, gracias por eso. Y lo estoy viendo ahora mismo en Amazon. Es de 1990 y y todavía está disponible. Y eso es excelente, porque casi parece que algunas de estas lecciones de la historia deberíamos recordarlas en este momento en nuestra sociedad. Así que podría ser muy oportuno,

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pero sí, habla de temas de justicia, de justicia social y de mantenerse alerta en tiempos difíciles.

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Y ahora tengo que hacer la pregunta que realmente no me gusta hacerles a las personas que llevan décadas trabajando en este campo. Pero sí, ¿cuál sería un consejo?, porque estoy seguro de que podría, ya sabe, tener una larga lista. Pero denos solo uno, algo que podamos, que podamos llevarnos.

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Bueno, mi consejo es: sea curioso. Lo hemos escuchado bastante últimamente, pero creo que los componentes de la curiosidad, escuchar, el interés por tratar de entender y estar abierto a aprender, son fundamentales. Así que sea siempre curioso, y podrá hacer grandes cosas en el mundo.

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Me encanta. Eh, sí, la curiosidad y buscar, buscar primero entender antes de buscar ser entendido sigue siendo uno de mis favoritos de los siete hábitos. Así que esas son algunas de las habilidades en las que todos podemos tratar de trabajar. Jim, muchas gracias por compartir su experiencia con nuestra audiencia hoy.

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Bueno, gracias por invitarme, Steve. Son grandes conversaciones; siempre es maravilloso hablar con usted sobre estos temas.

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Queridos oyentes, si todavía no se han suscrito, por favor háganlo para no perderse ninguno de estos episodios mensuales. Gracias de nuevo por acompañarnos. Soy Steve Legler. Hasta la próxima.

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