29 : Les 10 domaines du patrimoine familial

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des idées, des concepts et des modèles sous-jacents qui aident les conseillers en entreprise familiale à mieux servir leurs familles clientes, une présentation de Family Enterprise Canada. Les points de vue, les renseignements et les opinions exprimés dans ce balado sont uniquement ceux des personnes concernées et ne représentent pas nécessairement ceux de Family Enterprise Canada.

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Bonjour et bienvenue à un autre épisode du balado Let’s Talk Family Enterprise. Je m’appelle Steve Legler. Et c’est un plaisir d’être votre animateur une fois de plus. L’invité d’aujourd’hui est quelqu’un que beaucoup de nos auditeurs connaissent, puisqu’il a fait des présentations en direct au symposium de Family Enterprise Canada et a été invité à nos webinaires au fil des ans. Aujourd’hui, je m’entretiendrai avec le Dr Jim Grubman, consultant auprès des familles fortunées, des entreprises familiales et des conseillers qui les servent. Il est l’auteur de Strangers in Paradise: How Families Adapt to Wealth Across Generations, publié en 2013, et le coauteur de Cross Cultures: How Global Families Negotiate Change Across Generations, en 2016, avec Dennis Jaffe, qui était notre invité à l’épisode 11. Je continue de croiser Jim à divers événements, du FFI au PPI et, plus récemment, à l’Ultra High Net Worth Institute. Nous avons beaucoup de terrain à couvrir. Alors saluons notre invité pour commencer. Jim Robin, merci d’être avec nous aujourd’hui. Bienvenue au balado Let’s Talk Family Enterprise.

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Ravi d’être ici. Steve, merci beaucoup de me recevoir.

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J’ai donc mentionné l’Ultra High Net Worth Institute, qui, je suppose, n’existait pas il y a quelques années ou venait tout juste de voir le jour, et j’ai vu que, par l’entremise de l’Ultra High Net Worth Institute, il y avait ce nouveau modèle appelé les 10 domaines du patrimoine familial; j’ai vu cela l’été dernier, je crois, et j’ai été instantanément intrigué, et je me suis dit que ce serait un sujet intéressant à présenter à nos auditeurs, qui sont les centaines de conseillers en entreprise familiale répartis surtout au Canada, mais aussi à quelques autres endroits. Puis nous avons parlé la semaine dernière, vous et moi, de ce balado, et nous sommes allés jusqu’à la question de bien jouer avec les autres et de l’importance que cela a, et tout cela se tient. Alors, par où commencer?

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Oui, c’est ça. C’est comme ça. Tout ce que j’ai appris à la maternelle, c’est ce que j’utilise encore. Oui, et parfois, en conseillant les familles et et en travaillant avec d’autres conseillers, il faut utiliser les mêmes principes que ceux que nous avons appris à la maternelle, y compris comment bien jouer avec les autres.

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C’est vraiment intéressant, parce que tout le programme FEA que nos auditeurs ont suivi porte vraiment sur l’apprentissage de la collaboration et sur la difficulté d’amener des gens de différents domaines d’expertise à travailler tous ensemble au service d’une famille, parce que nous avons tous une carte professionnelle différente, un logo sur une carte professionnelle parfois, ou que nous avons tous des façons différentes d’être payés. Et ce modèle des 10 domaines en a un, le domaine qui est au centre de tout, c’est la relation entre le conseiller et le client. Mais en fait, cela ressemble à une chose au singulier, un conseiller avec le client, mais en réalité, ce devrait être au pluriel, parce qu’il y a normalement tout un groupe de conseillers. Et il est aussi important de ne pas considérer le client comme une entité unique quand il s’agit d’une famille.

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C’est drôle, parce que c’est quelque chose que l’Institut a appris au cours des 18 derniers mois en travaillant avec le modèle. Nous allons probablement changer la formulation pour quelque chose qui ressemble davantage à ce que vous venez de dire, qui sera probablement quelque chose comme les conseillers de la famille ou la relation-conseil, pour passer de l’accent mis involontairement sur ce qui semble être un seul conseiller et un seul client à quelque chose de beaucoup plus large, axé sur la famille élargie et l’équipe de conseillers. Alors, vous savez, vous êtes en plein dans le mille.

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Donc les 10 domaines : il y a celui du centre et, bien sûr, il y aura un lien quelque part pour que les gens puissent aller voir, ou il suffit d’aller sur le site de l’Ultra High Net Worth Institute ou de chercher les 10 domaines du patrimoine familial sur Google, vous, vous trouverez le visuel; mais les neuf domaines qui l’entourent sont regroupés en trois groupes différents : la création et la gestion responsable du patrimoine, qui comprend beaucoup des choses auxquelles nous pensons traditionnellement du côté structurel. Puis il y a la culture du capital familial et le développement humain, chacun avec ses trois domaines à l’intérieur, et en tant que participant au congrès de l’Ultra High Net Worth Institute l’été dernier, j’ai toujours été étonné de voir combien de personnes présentes venaient du premier groupe. Des gens qui ne jurent que par la gestion et le droit, et ils agissaient tous un peu comme s’ils avaient tout couvert, et ils découvraient tous ces autres domaines dans lesquels ils n’avaient pas les connaissances ni les compétences pour agir auprès de leurs clients.

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Absolument. Et je pense que c’est quelque chose qui n’est pas seulement ce que l’Institut essaie de favoriser comme conversation, mais je pense que c’est représentatif de l’évolution de notre domaine lui-même, celui de la gestion de patrimoine, qui s’est élargi au cours des 20 et 30 dernières années, passant d’une attention portée presque uniquement à l’argent à une compréhension complète de l’ensemble des 10 domaines en jeu dans le service aux familles. Et je pense que c’est un peu un combat dans le domaine de la gestion de patrimoine, où ceux qui se concentrent sur l’argent se sont traditionnellement considérés comme ceux qui font le travail, et les autres ont dû soit se battre pour leur place à la table, soit rappeler aux conseillers que les familles ont bien d’autres besoins. Et je pense que cela fait partie de ce qui prend de l’ampleur maintenant. Cette importance accordée aux autres domaines, et les compétences qui s’y rattachent, s’affirment vraiment, prennent leur place autour de la table et obtiennent une bonne reconnaissance.

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Je pense que là où vous voulez en venir maintenant, c’est parler de Wealth 3.0, et je sais que vous avez fait une présentation sur, sur Wealth 3.0 il y a quelques années au rendez-vous du PPI, et j’étais sur votre site Web hier et j’ai vu qu’on dirait qu’un livre intitulé Wealth 3.0 va paraître. Est-ce que je, est-ce que je dévoile un secret trop tôt?

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Non, c’est, c’est presque l’inverse : j’ai l’idée du livre, de faire le livre sur Wealth 3.0, depuis probablement un an et demi. Et je me suis dit que je le mettrais sur le site Web pour me rappeler que je dois y travailler. C’est un peu de l’autogestion; c’est peut-être comme si, si c’est affiché, alors c’est réel et je devrais le réaliser. C’est donc une sorte de stimulus de motivation. D’accord, en gros

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ce qui se passe sur mon site Web, et ajouter quelque chose sur la perte de 20 livres

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vous savez, quand nous rendons nos aspirations publiques, la recherche dit que nous sommes plus susceptibles de les réaliser. En réalité, j’ai bel et bien l’intention, et j’ai même commencé à écrire un livre sur Wealth 3.0, et aussi, Dennis Jaffe, Kristin Kessler, que vous connaissez bien tous les deux, et moi travaillons présentement à un article qui sera probablement la première publication imprimée traitant des bases de Wealth 3.0. Parce que si nous attendons que mon livre voie le jour, nous pourrions attendre longtemps, je suis tellement occupé par tant de choses. Nous allons donc faire un article qui paraîtra plus tôt, et ensuite, espérons-le, le livre paraîtra.

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Oui, les livres prennent plus de temps à écrire qu’un article, mais, mais cela semble être un groupe de personnes intéressant qui travaille là-dessus; c’est fantastique d’apprendre que ça s’en vient, mais juste, y a-t-il une version condensée, façon Reader’s Digest, de ce que vous entendez par Wealth 3.0?

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Bien sûr. Et c’est effectivement lié à l’Institut et aux 10 domaines. L’idée de base, je pense, c’est que nous sommes à l’aube du prochain grand changement de paradigme, et dans un certain sens d’une transition générationnelle, tout comme les familles avec lesquelles nous travaillons traversent périodiquement des transitions générationnelles. Je pense que nous vivons un changement, si l’on imagine qu’avant 1985 environ, le monde était dans ce que j’appelle la richesse 1.0. C’était une sorte de désert, où l’on ne parlait pas beaucoup de la vie quotidienne liée au patrimoine familial. Il s’agissait surtout de richesse dynastique, et le peu qui s’écrivait sur le plan psychologique était très obscur, vous savez, un article dans une revue de psychiatrie ici ou là. Il n’y avait vraiment à peu près rien. Et ce que la plupart des gens pensaient de la richesse, c’était que c’était formidable, et que les riches avaient la vie plutôt facile. À partir des années 1980, puis dans les années 90 et 2000, nous sommes passés à ce que j’appelais la richesse 2.0. Et la richesse 2.0 a été cette transformation incroyable et spectaculaire, avec l’émergence des voix des héritiers et des gens fortunés, depuis The Millionaire Next Door jusqu’à la richesse multigénérationnelle importante. Vous savez, Joanie Bronfman, vous vous souvenez peut-être de sa thèse sur l’expérience de la richesse héritée, parue en 1987, qui a été l’une des premières descriptions des défis de la richesse. Et puis, vous savez, au fil des années 80 et 90, et particulièrement avec Family Wealth : Keeping It in the Family de Jay Hughes, dont la première édition date de 1997, tout ce avec quoi nous travaillons actuellement a essentiellement été bâti, et ce fut transformateur, comme je l’ai dit. Mon propos dans la conférence d’ouverture, et là où je pense que la richesse 3.0 s’en va maintenant, c’est que nous nous heurtons à certaines des limites, des biais cachés et des inconvénients qui ont été intégrés à la richesse 2.0. Les principaux, d’abord, c’est qu’une grande partie repose sur la peur, comme l’illustre l’avertissement « des manches de chemise aux manches de chemise en trois générations », vous savez, et même si ce proverbe a souvent été une révélation, il a aussi un côté sombre, négatif. C’est certain. Comme Willis, avec son livre sur The Dark Side of Wealth, qui dit essentiellement que, peu importe ce que vous faites, vous allez probablement échouer. On en parle comme d’une malédiction. En disant que c’est universel, on dit, vous savez, que c’est inévitable. Et on emploie le langage de « eh bien, peut-être que vous pouvez échapper à la malédiction des manches de chemise ». Et même la façon dont c’est formulé est absolue : le proverbe ne dit pas « Eh bien, vous savez, certaines personnes vivent jusqu’à un certain point le passage des manches de chemise aux manches de chemise ». C’est plutôt : non, retour aux manches de chemise trois générations plus tard, point final, n’est-ce pas? Et puis on répète de terribles projets de recherche, comme l’étude de John Ward de 1987 selon laquelle, vous savez, seulement 3 % des entreprises familiales survivent jusqu’à la troisième ou la quatrième génération. L’étude de Williams et Preisser, que j’ai d’ailleurs examinée en profondeur, s’avère très mal fondée dans son affirmation de ce qu’elle appelle la règle des 70 %, selon laquelle les transferts de patrimoine échoueront. Il n’y a pas de règle des 70 %, en fait. Donc il y a il y a beaucoup de choses que, comme conseillers, nous avons essentiellement répétées encore et encore aux familles, et qui disent : vos craintes sont en fait bien fondées, et probables. Alors voyons ce que nous pouvons faire pour simplement essayer de les compenser.

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Oui, et ensuite les conseillers poussent cela à l’extrême et font peur aux clients pour qu’ils croient devoir adopter ces ces solutions structurelles, afin que ce terrible sort ne les attende pas.

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Exactement. C’est pour ça que les fiducies sont conçues de façon contrôlante. C’est comme : eh bien, vous ne voulez pas donner d’argent à vos petits-enfants parce que, hé, on vous parle des manches de chemise aux manches de chemise. Et il y a tellement de choses qui sont prises comme fondement pour vraiment verrouiller l’argent. Ne pas en parler. Ne pas dire aux gens que ça s’en vient. Et nous réalisons maintenant que cela a un gros inconvénient.

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D’accord, donc c’est c’est ça, la richesse 3.0. Et vous parlez de changements générationnels, et je pense qu’il y a probablement aussi une base démographique à tout cela. Et peut-être que certains des conseillers qui ont, vous savez, vendu ces solutions au cours des dernières décennies approchent de la fin de leur carrière. Et il y a des gens nouveaux ou plus jeunes, qui voient les choses de façon très différente, qui arrivent lentement pour prendre leur place, et du côté des familles clientes aussi, la génération montante trouve une voix plus forte et une meilleure place à la table pour faire avancer les choses. Est-ce que vous le constatez aussi? Oui,

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exactement. Et c’est en partie pour ça que je disais cela. Je pense que nous passons à la 3.0 parce que la 3.0 repose sur d’autres nouveaux paradigmes, comme l’essor de la psychologie positive, qui dit essentiellement : faites attention à ce sur quoi vous portez votre attention, parce que c’est probablement ce que vous allez trouver; si vous cherchez les désastres, vous les trouverez. Si vous cherchez les réussites, vous les trouverez aussi. Par ailleurs, la richesse 2.0 a été merveilleuse pour lancer le domaine. Mais nous nous heurtons au fait que nous sommes un peu victimes de notre propre succès. Si on remonte 30 ans en arrière, vous savez, l’essor de conseillers comme les personnes ayant le titre FDA, la présence de professionnels de la santé mentale intégrés dans des firmes financières… Ça a été une industrie artisanale sans normes professionnelles, avec une formation de type apprentissage, au petit bonheur la chance, qui n’est pas vraiment devenue un domaine professionnel. Et ce que nous constatons maintenant, c’est qu’il faut davantage de postes dans les firmes financières; les sociétés de gestion de patrimoine adoptent la dynamique familiale, la gouvernance, la planification de la relève, ce genre de choses. Alors nous avons maintenant besoin de programmes de formation professionnelle. Nous avons besoin de normes professionnelles. Nous devons devenir un vrai domaine, et c’est aussi une partie de mon appel à la mobilisation dans la richesse 3.0, et le titre FDA est un mouvement formidable qui va dans ce sens.

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Et il ne faudrait pas, espérons-le, le considérer comme l’alpha et l’oméga, du genre « maintenant que j’ai ce titre, j’ai terminé, je suis bon et je peux tout faire ». Il reste encore beaucoup à apprendre, individuellement et en tant qu’industrie, et il y a cette industrie artisanale où, vous savez, différentes choses se passent à différents endroits, malgré le fait qu’il existe des organisations comme le le Ultra High Net Worth Institute, FFI, Family Enterprise Canada et le Purposeful Planning Institute. Y a-t-il trop d’organisations, ou devons-nous nous ressaisir? Comment tout cela peut-il converger vers quelque chose avec des normes plus élevées ou plus de cohérence?

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Eh bien, vous soulevez un bon point, à savoir que ce n’est pas qu’il y en a trop. Ironiquement, il y en a trop peu. C’est en fait un développement normal pour un domaine professionnel qui en est à ses débuts. Il existe une variété d’organisations issues de la base, de réseaux de pairs; vous savez, cela a aidé à former une communauté et à rassembler les gens. Le problème, toutefois, c’est que nous ne nous sommes pas encore entendus, comme communauté, sur des normes. Tout le monde fait un peu son affaire de son côté. Et donc la prochaine étape est, comme vous le dites, pour reprendre le mot converger, de distiller et de faire converger les choses vers des normes reconnues sur la base de connaissances nécessaire si vous travaillez dans ce domaine. Et soit dit en passant, c’est là, je pense, qu’une partie du modèle des 10 domaines va être utile : dans l’élaboration des programmes de formation. Vous savez, vous n’avez pas besoin de maîtriser parfaitement les 10 domaines, mais vous devez être familier avec les 10 domaines si vous voulez vraiment travailler au plus haut niveau dans ce domaine. Il doit y avoir des normes reconnues pour les habiletés et les compétences. Il faut une certaine évaluation, pour que l’utilisateur final ait une idée du contrôle de la qualité et puisse se dire : vous savez, je dépense beaucoup d’argent pour ça, cette personne sait-elle vraiment ce qu’elle fait? Est-ce que quelqu’un vérifie ça? Donc la prochaine phase, passer d’une simple communauté à un véritable domaine professionnel doté de normes, fait partie de la richesse 3.0.

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Alors le modèle des 10 domaines, quand je l’ai vu, je me suis tout de suite dit : mon Dieu, je pense, vous savez, tout comme le le modèle des trois cercles des années 1980, qu’on utilise encore aujourd’hui et dont les gens parlent encore, je pense que ce modèle sera, espérons-le, quelque chose autour duquel tout le domaine pourra converger, et qui nous aidera au moins à parler des mêmes choses. Mais je veux parler un peu de votre distinction entre les connaissances et les habiletés, et vous vous dites que nous n’avons pas besoin de maîtriser parfaitement, mais que nous devons être familiers, et et Dean Fowler parlait de fluidité interdisciplinaire. Et peut-être qu’il exagérait, et qu’être simplement familier suffit vraiment, mais il faut être conscient et savoir que ces autres domaines existent, et connaître son couloir, pour s’assurer de rester dans son couloir, mais mais en sachant que parfois on a besoin de quelqu’un dans l’autre couloir et en étant capable de le faire intervenir au besoin.

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Vraiment, je veux dire, Steve, vous touchez à certains des aspects vraiment fondamentaux de tout ça. Par exemple, j’ai parfois eu affaire à des collègues qui font l’inverse de ce que j’ai entendu de la part de conseillers financiers au sujet de choses comme la dynamique familiale, à propos de laquelle les conseillers financiers diront : eh bien, c’est vraiment intéressant, mais ce n’est pas mon domaine. Ce n’est pas l’essentiel. Je laisse ça à d’autres. J’ai parfois eu affaire à des consultants du domaine qui en savaient remarquablement peu, par exemple, sur la conception des fiducies. Et quand nous discutions de différentes choses, ils disaient : eh bien, je laisse ça à l’avocat en planification successorale. Vous savez, je ne suis pas formé là-dedans. J’ai été formé dans d’autres choses. Ce n’est pas mon travail et je ne veux pas m’aventurer dans ce domaine, parce que, vous savez, il y a des experts pour ça. Et à mon avis, vous savez, c’est limité à quelqu’un qui dit, en gros… eh bien, laissez-moi le dire autrement. Pour moi, si vous travaillez dans ce domaine, vous devez avoir une connaissance pratique des fiducies. Vous n’avez pas besoin d’être un avocat pleinement formé en fiducies et successions, mais vous devez avoir la base de connaissances et un ensemble raisonnable d’habiletés pour travailler dans des situations où soit un enjeu générationnel va se heurter à un problème de conception de fiducie, soit, particulièrement au Canada, les complexités des gels successoraux, vous savez, toutes les différentes choses liées aux aspects propres à la planification successorale au Canada, comparativement aux États-Unis, sont vraiment importantes. Vous ne pouvez pas, vous savez, simplement dire merci et c’est réglé.

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Vous savez, je pense à la différence entre les généralistes et les spécialistes pendant que vous parlez de ça. Et je pense que beaucoup de spécialistes sont heureux d’être des spécialistes et veulent seulement rester dans leur couloir parce que c’est leur zone de confort, et que c’est ce pour quoi ils ont été formés. Mais nous aurions probablement besoin de plus de gens qui jouent le rôle de généraliste. Et c’est peut-être là que nous pouvons revenir à l’idée de bien s’entendre avec les autres. Et on dit que tout le monde veut être le conseiller de confiance et que tout le monde veut être le quart-arrière. Et cela exige des compétences différentes. Et ça, ça fait aussi le pont avec votre distinction entre connaissances et compétences : connaître des choses et être qualifié pour travailler dans ces domaines, ce n’est pas nécessairement la même chose.

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Oui, ça nous ramène en quelque sorte au point de départ de la question. Et c’est ce sur quoi l’institut se concentre beaucoup en ce moment, c’est-à-dire le concept et la pratique de l’intégration. Offrir un service vraiment intégré aux familles va au-delà de simplement dire : eh bien, vous savez, nous sommes un guichet unique et nous avons la gestion financière, les services juridiques et la planification fiscale sous un même toit, donc nous faisons tout. Non, il s’agit d’être une équipe de confiance. Et je pense que c’est ce que nous entendons de la part des familles, et nous examinons certains des bureaux multifamiliaux et unifamiliaux qui réussissent le mieux. Ils font un travail vraiment intégré, alors qu’avec un seul conseiller de confiance, il y a des problèmes d’ego, de manque de collaboration, de compétitivité. Le monde devient trop complexe, avec les familles à valeur nette ultra-élevée, pour qu’une seule personne soit le quart-arrière. Il s’agit donc de pouvoir être autour de la table avec une responsabilité partagée et de savoir, par exemple, que lorsque quelqu’un parle de gels successoraux, les gens qui s’occupent de la dynamique familiale ne demandent pas ce que c’est, qu’ils en ont une connaissance pratique, mais qu’ils sont capables de collaborer avec d’autres conseillers en connaissant les principes de base, au service de la famille cliente. C’est toujours ce à quoi nous revenons. Et c’est

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la famille cliente, qui est habituellement composée de plusieurs personnes. Et donc ce que nous voyons, je pense, dans bien des cas, c’est qu’une personne, appelons-la papa, va voir une personne, appelons-la l’avocat ou l’avocate en droit successoral, et se dit : bon, je vais tout régler ici, en tête-à-tête. Et ce dont nous parlons, c’est de plusieurs conseillers différents. Alors maintenant, c’est peut-être une personne de la famille, ou idéalement quelques-unes, et elles font affaire avec une équipe de conseillers, mais ce qui manque souvent, en réalité, ce sont les autres membres de la famille qu’on devrait faire participer, parce qu’on leur a fait peur avec le modèle des trois cercles, avec le « des manches de chemise aux manches de chemise ». Ils, ils ont peur de divulguer des choses comme l’ampleur de leur patrimoine à leurs, à leurs enfants. Nous devons réunir tout le monde autour de la table.

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Vous venez de mettre le doigt sur la façon dont le patrimoine 2.0 entre en jeu de cette manière, c’est-à-dire les croyances, en particulier celles de la génération aînée et de ce que bien des conseillers appelleraient le client principal. Oui. Les croyances de cette personne ou des parents se répercutent sur ce qui arrivera au reste de la famille, le dictent, et ont dicté dans certains cas des actions assez négatives de la part des conseillers. Alors oui, aller vers un modèle intégré, voir la famille comme le client et non le patriarche, travailler ensemble au-delà des disciplines pour trouver des solutions qui sont proactives et qui prévoient la complexité, obtenir l’avis du reste de la famille, des gens qui vont vivre avec ces solutions au fil du temps. C’est beaucoup plus ce que nous envisageons avec le patrimoine 3.0.

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Donc, vous voulez dire que vous voulez que les personnes pour qui vous prenez les décisions participent à la cocréation de ce que, de ce que vous allez faire pour elles? Quelle idée novatrice.

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Je me souviens toujours d’un client avec qui je parlais de ça, oh, il y a peut-être 10 ans ou plus. Et de façon assez prévisible, il m’a regardé et m’a dit : vous voulez que je donne les clés aux détenus pour ce qui se passe? Vous blaguez. Pourquoi est-ce que je devrais les laisser dicter ce qui va arriver avec l’argent, ils vont juste, vous savez, faire des bêtises avec. Ils ne sont pas formés. Ils ne savent pas. Pourquoi est-ce que je ferais ça? Eh bien, je

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peux vous dire que j’ai travaillé avec beaucoup de fratries différentes qui vivent avec les résultats de ce que leurs parents avaient fait pour elles. Et disons simplement que j’ai fait plus de médiation, dans bien des cas, qu’il n’aurait dû être nécessaire. Mais c’est ce qui arrive quand un conseiller bien intentionné recommande des solutions structurelles à l’ancienne à une seule personne de la génération aux commandes. Puis on pense que tout est réglé et qu’on peut passer à autre chose, et pendant ce temps, leurs enfants sont là dans le noir, à attendre de découvrir quel, quel sort les attend.

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Eh bien, vous savez, c’est drôle parce que, encore une fois, on revient au point de départ. Bien s’entendre avec les autres, ce n’est pas seulement du côté des conseillers. Ce dont vous parlez, c’est que les familles, surtout les fratries et les groupes de cousins, dès le début de la vie de la famille, doivent apprendre à partager, à collaborer, à prendre des décisions ensemble et à bien s’entendre entre eux en tant que groupe familial. Et je pense que c’était l’un des inconvénients du 2.0 : ne pas avoir suffisamment insisté sur l’importance de, vous savez, des choses légitimes qui ont été mises de l’avant, comme le besoin de bâtir la confiance, le besoin de communiquer. Il faut pouvoir parler des choses, mais trop peu de membres de la génération aînée et des familles ont vraiment compris ce message, et ils ont perpétué un modèle de leadership unique qui n’est pas transparent et qui a peur.

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Et ce dont ces fratries ont vraiment besoin, c’est de s’exercer à travailler ensemble, à résoudre des problèmes ensemble, à communiquer ensemble, à bien s’entendre et à faire des choses en groupe, parce que lorsque la génération qui les précède ne sera plus là, le patrimoine que la famille a accumulé sera confié à ce groupe de personnes. Et ce n’est pas le meilleur moment pour commencer à apprendre à travailler ensemble, après les funérailles.

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Oui. Alors il y a, je pense qu’il y a un proverbe japonais, je l’ai vu quelque part, qui dit essentiellement que le meilleur moment, quand on a soif, ce n’est pas le meilleur moment pour creuser un puits.

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Jim, c’était vraiment intéressant, et je veux, je dois vous remercier d’être ici aujourd’hui. Malheureusement, nous arrivons à la fin de notre temps ensemble. Et comme d’habitude, j’ai quelques dernières demandes pour nos invités avant de conclure. Je dois donc vous demander une recommandation de livre, quelque chose que vous avez lu et qui vous a aidé à un moment ou un autre de votre carrière. Et la dernière chose, c’est un conseil d’un conseiller d’expérience qui travaille avec des familles à d’autres qui travaillent aussi avec des familles. Alors, pouvons-nous commencer par une recommandation de livre, s’il vous plaît?

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Eh bien, Steve, quand vous m’avez dit que j’aurais besoin d’une recommandation de livre, j’y ai beaucoup réfléchi, et j’ai une recommandation un peu surprenante. Elle n’a aucun lien avec le domaine de l’entreprise familiale, mais elle est liée à ce qui m’a aidé à me façonner et à orienter ma réflexion sur le fait d’aider les autres et sur l’importance de faire le bien dans le monde. Mes deux parents étaient des survivants de l’Holocauste, des camps de concentration et tout ça. Et la sœur de ma mère, ma tante Marya, que j’aimais beaucoup, a traversé la Seconde Guerre mondiale d’une façon différente : elle a aidé ce qu’on appelle un Juste parmi les nations à sauver de très nombreux Juifs. C’était un Allemand, chrétien, et ensemble, vous savez, c’est une histoire peu connue, ils ont sauvé un bon nombre de Juifs, et il y a un livre. C’est une histoire incroyable, ça s’appelle The Moses of Rovno, R-O-V-N-O, The Moses of Rovno. Et il raconte en détail une partie de ce qui s’est passé. Et l’idée qu’il faut se comporter de façon éthique. Il faut bien agir avec les autres et pour les autres, et parfois, dans certaines circonstances, il faut défendre ce qui est juste, même quand on met sa propre vie en danger. Ce sont quelques-uns des principes qui m’ont façonné et selon lesquels je vis.

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Eh bien, merci pour ça. Et je le regarde en ce moment même sur Amazon. Il date de 1990 et et il est toujours disponible. Et c’est formidable, parce qu’on a presque l’impression que certaines de ces leçons de l’histoire, nous devrions nous les rappeler en ce moment dans notre société. Alors ça pourrait être très à propos,

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mais oui, il parle de questions de justice, de justice sociale et du fait de rester vigilant en période difficile.

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Et maintenant, je dois poser la question que je n’aime vraiment pas poser aux gens qui travaillent dans ce domaine depuis des décennies. Mais oui, quel serait votre conseil, parce que je suis certain que vous pourriez, vous savez, en avoir une longue liste. Mais donnez-nous-en un seul, quelque chose que nous pourrons, que nous pourrons retenir en partant?

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Eh bien, mon conseil, c’est d’être curieux. On l’entend pas mal ces temps-ci, mais je trouve que les composantes de la curiosité, l’écoute, l’intérêt à essayer de comprendre et l’ouverture à apprendre, sont fondamentales. Alors soyez toujours curieux, et vous pourrez accomplir de grandes choses dans le monde.

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J’adore. Euh, oui, la curiosité, et chercher, chercher d’abord à comprendre avant de chercher à être compris, ça reste l’une de mes préférées parmi les sept habitudes. Ce sont donc des compétences que nous pouvons tous essayer de développer. Jim, merci beaucoup d’avoir partagé votre expertise avec notre auditoire aujourd’hui.

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Eh bien, merci de m’avoir reçu, Steve. Ce sont de belles conversations, c’est toujours merveilleux de parler de ces choses avec vous.

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Chers auditeurs, si vous n’êtes pas déjà abonnés, faites-le pour être certains de ne manquer aucun de ces épisodes mensuels. Merci encore d’avoir été avec nous. Ici Steve Legler. À la prochaine.

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Cette transcription a été générée par https://otter.ai