Aprovechar el conflicto

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Let’s Talk Family Enterprise explora ideas, conceptos y modelos de todo el mundo que ayudan a los asesores de empresas familiares a atender mejor a sus familias clientes, presentado por Family Enterprise Canada. Todos los puntos de vista, la información y las opiniones expresados durante este podcast son exclusivamente de las personas participantes y no necesariamente representan los de Family Enterprise Canada.

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Hola y bienvenidos a otro episodio del podcast Let’s Talk Family Enterprise. Mi nombre es Steve Legler. Y es un gusto ser su anfitrión una vez más. Hoy vamos a hablar de un tema que nunca está muy lejos cuando se trata de empresas familiares. Y ese tema es el conflicto. Como asesores que trabajamos con familias emprendedoras, parece que siempre, o bien oímos hablar de conflictos en nuestras familias clientes, o bien somos testigos de esfuerzos extremos por ocultar o negar su existencia. Nuestra invitada de hoy es autora de un libro reciente sobre el tema llamado Harnessing Conflict: How Family Businesses Can Survive and Thrive. Conocí a Nicole Garton hace poco, su libro me impresionó de verdad y me sorprendió notar que este podcast todavía no había tratado directamente el tema del conflicto en la empresa familiar. Así que ya es hora de empezar a hablar de ello. Nicole es colega FEA. Está radicada en Vancouver, donde es abogada y mediadora, dirige una compañía fiduciaria y tiene muchas siglas después de su nombre, algo con lo que yo también me identifico. Tenemos mucho terreno que cubrir hoy. Así que saludemos a nuestra invitada y empecemos. Nicole Garton, gracias por acompañarnos hoy. Bienvenida al podcast Let’s Talk Family Enterprise. Hola, Steve,

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muchas gracias por invitarme. Sabe,

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me encantó su libro porque empieza de inmediato con el ejemplo de una empresa familiar en Canadá donde hubo mucho conflicto hace un par de años, la familia Stronach. Y, como me contó la semana pasada, esa, esa era una familia que estaba en las noticias mientras usted hacía su maestría, para la cual estaba escribiendo este trabajo de investigación que luego se convirtió en el libro. Pero luego mencionó que hay otra familia en Canadá que ha estado acaparando más titulares recientemente, la familia Rogers, y supongo que usted, usted también ha investigado y escrito sobre ellos. Así es. Entonces, ¿qué podemos aprender? O sea, siempre digo que cuando, cuando las empresas familiares llegan, sabe, a los periódicos, normalmente no es por una buena razón. Y supongo que todos vimos lo de los Rogers hace unos meses. ¿Qué, qué podemos aprender del, del hecho de que sus malas noticias llegaran a la prensa?

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Claro. Creo que debemos recordar que las empresas familiares son las más numerosas en Canadá y, creo, las que más contribuyen a nuestro PIB. Y entonces hay, hay una prevalencia increíble de la empresa familiar, y entonces las, sabe, las familias de muy alto patrimonio que terminan en las noticias. Sabe, a veces podemos burlarnos de la gente privilegiada, sobre todo cuando están, sabe, en litigios muy mediáticos, pero las lecciones que aprendemos de ellos pueden aplicarse directamente a las muchísimas empresas familiares que forman la columna vertebral de nuestras comunidades, nuestras economías, nuestras familias, y creo que lo más importante que podemos aprender es, sabe, ya sea el Stronach Group o Rogers Communications o, sabe, una empresa familiar local que da empleo a personas en una familia común, que la gestión y la resolución de conflictos son un espacio en el que las relaciones dentro de la familia y dentro de la empresa pueden evolucionar, fortalecerse y mejorar continuamente. Y no tiene que ser necesariamente algo negativo. El conflicto puede ser, de hecho, una fuente de gran cambio y movimiento. Todo depende de cómo se maneje. Bien, bueno,

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me encanta eso, porque no solo mencioné el título de su libro, Harnessing Conflict, sino que el capítulo uno se llama “Un motor de cambio”. O sea, lo mencioné en mi introducción, cuando dije que o bien vemos el conflicto, o la gente intenta negar su existencia. Entonces, ¿todo, casi se siente como si hubiera un punto justo, al estilo de Ricitos de Oro: no se quiere no tener ningún conflicto, porque probablemente lo hay si, si lo están ignorando, y no se quiere tenerlo en la primera plana del periódico, pero hay mucho, una gran zona intermedia, donde las familias podrían tener justo la cantidad adecuada de conflicto, pero ¿cómo lo manejan? ¿Es acertado eso

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Creo que es totalmente acertado. Creo que la gente tiene una visión del conflicto según la cual tal vez es destructivo, o algo que hay que evitar, o algo vergonzoso, o un defecto, pero de hecho el conflicto es una parte inherente de la experiencia humana. Y, sabe, si no tiene algo de conflicto, me pregunto si realmente está vivo, ¿no? Así que creo que se trata de cómo maneja ese conflicto inevitable. Entonces, sabe, el conflicto, que es una parte inevitable de la humanidad, es una oposición aparente o latente entre dos o más partes que resulta de diferencias, ya sean reales o imaginarias; esa sería una definición clásica. Y luego todo depende de cómo se maneje, y de si usted es proactivo y puede usarlo para un cambio constructivo, o si lo deja enconarse hasta que se vuelve destructivo. Y algo que los FEA pueden aprender son distintas metodologías y formas de ayudar a una familia a atravesarlo de manera positiva, de modo que puedan avanzar como empresa y como familia y luego, a un nivel más amplio, cómo eso puede beneficiar a la economía en su conjunto.

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Entonces, sabe, iba a entrar en la pregunta de cómo podemos nosotros, como FEA, como asesores de empresas familiares, personas que trabajan con familias empresarias, y sé que muchos de nosotros tenemos nuestros propios sesgos y nuestro propio miedo al conflicto y, y no queremos meternos en áreas en las que no somos realmente expertos, y, y entonces podríamos entrar ahí y, si tenemos una familia evasiva y nosotros evitamos el conflicto, quizá nunca lleguemos al punto de serle realmente útiles a esa familia. Entonces, ¿cómo, cómo empezamos a superar eso y a ayudarlos a darse cuenta de lo que usted dice, que el conflicto es natural y normal, y que de hecho puede ser inofensivo?

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Creo que se puede empezar por normalizarlo, y básicamente decir lo frecuente y lo normal que es. Y, de hecho, si no tiene ningún conflicto, probablemente no está avanzando de ninguna manera. Y luego creo que lo otro es ayudar a la familia a atravesarlo de manera constructiva. Entonces, sabe, en cuanto a las etapas del conflicto, hay una especie de primera etapa en la que hay una oposición o incompatibilidad potencial o latente. Y, sabe, o es un problema de comunicación, o hay un problema estructural, tal vez en la forma en que está organizada la empresa, que está creando ese conflicto, o tal vez hay variables personales entre las partes. Y entonces creo que lo primero es tomar conciencia de él. O sea, reconocerlo, sabe, nombrar al elefante en la habitación, y luego acompañar a las partes en cómo abordarlo. La gente tiene distintas formas de abordar el conflicto. Entonces, sabe, está la competencia, la colaboración, el compromiso, la evasión, la acomodación. La idea es intentar hacerlo de una manera, de una manera colaborativa, en la que las partes puedan trabajar juntas usando una comunicación abierta y transparente para superarlo, y de esa forma se puede intentar ayudar a la familia a avanzar de manera positiva hacia un mejor desempeño, en lugar de, sabe, ser destructivo y potencialmente dañar las relaciones, dañar la marca de la empresa o, sabe, sobre todo en una situación de sucesión, se puede dañar incluso la existencia de la empresa, ¿verdad? Así que creo que hay que normalizarlo, nombrarlo y luego ayudar a la familia a atravesarlo de manera constructiva.

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Sabe, lo que me viene a la mente es que, de hecho, me encanta la parte de normalizar, porque a menudo las familias, incluso cuando su conflicto es muy pequeño, a veces creen que son la peor familia que existe, y siempre me encanta dar ejemplos de otras familias con las que he trabajado donde ha sido mucho más extremo, y casi se sienten mejor con solo darse cuenta de eso, pero la otra parte es reconocerlo bastante temprano y tal vez cortarlo de raíz, y ayudarlos a darse cuenta de que sí, hay algo ahí. Así que entremos y hablemos de ello, en lugar de evitarlo y esperar otro año o dos hasta que sea del doble de tamaño. ¿Hay, hay algo ahí en lo que, en lo que nosotros como asesores, en lo que podríamos tener el oído de una persona importante de la familia, de modo que realmente podamos lograr que empiece a actuar o a examinar el conflicto? Es algo que probablemente deberían empezar a entender y a resolver ahora.

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Creo que esto nos lo enseñan como FEA. Así que mucho de esto tiene que ver con la buena gobernanza. Y, ya sabe, lo más importante es, ya sabe, seguir hablando, una comunicación abierta, transparente, precisa y segura. Así que creo que en términos de buena gobernanza, no es, creo que a veces las personas se intimidan con los organigramas y los protocolos familiares y, ya sabe, las cosas que hay en empresas muy sofisticadas, pero creo que si lo mantenemos simple, ayudar a la familia a estructurar, como mínimo, una reunión anual, y, ya sabe, se puede decidir qué círculo participa en la reunión, si es el círculo de la familia, el círculo de la propiedad o el círculo de la empresa, pero tener al menos una reunión anual estructurada con una agenda para plantear temas y facilitar la comunicación. Y luego, ya sabe, el otro gran elemento de gobernanza que nos enseñan es, es algún tipo de cristalización de los valores, ya sea un protocolo o una constitución, pero pensar en qué es lo que nos une. ¿Cuáles son los valores fundamentales que tenemos como familia, qué nos hace únicos? Porque si piensa en el conflicto, el conflicto puede ser integrador o distributivo, y no son buenos ni malos. Simplemente son tipos diferentes. Así que un conflicto distributivo es, digamos que le está comprando un auto a alguien y, ya sabe, va a la agencia de autos y está negociando con el vendedor: ese es un escenario distributivo de tipo ganar-perder, porque no tiene una relación a largo plazo con esa persona. Así que va a utilizar técnicas como el anclaje y otras estrategias para maximizar sus ganancias, pero una empresa familiar es un conflicto integrador, en el que se tienen intereses mutuos muy, muy importantes, como, ya sabe, la unidad familiar, el bienestar individual de los miembros de la familia, la salud a largo plazo de la empresa. Y entonces, si tiene un protocolo familiar o algún tipo de conjunto de valores, cuando las cosas se ponen difíciles, realmente puede enfocarse en esos temas mutuos o intereses mutuos, y a partir de eso, eso le da maneras constructivas y positivas de atravesar el conflicto, en lugar de que sea distributivo o de suma cero o de ganar-perder.

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Bien, dijo suma cero. Es una nota que acabo de hacer, la manera en que, nunca había escuchado, o no lo recuerdo, lo integrador frente, frente a lo distributivo, y entonces lo distributivo es el juego de suma cero. Tenemos este pastel y lo vamos a repartir entre nosotros. Y una vez que se acaba, se acabó. Así que es la compra del auto, o lo que sea, el trato de una sola vez, pero en la familia, supongo que una de las cosas que podemos hacer es recordarle a la familia que en una familia no existe el trato de una sola vez. Esto no es solo para hoy. Es para este mes, este trimestre, este año, esta década, toda esta generación de nuestra familia. Y supongo que trabajar en los valores, como usted decía, es una manera de ayudar a que todos regresen, como, al punto de partida y empiecen a hablar de por qué están en el negocio juntos en primer lugar. ¿Es hacia ahí hacia donde trata de llevarnos, a lograr que las familias hablen de algunas de las cosas más básicas que las unen?

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Exactamente. Uno de los libros fundamentales sobre negociación es Getting to Yes. Y la idea es enfocarse en cuáles son sus intereses mutuos. Porque cuando se enfoca en eso, de hecho puede crear un pastel más grande, tal como usted mencionó el pastel, así que en lugar de, ya sabe, ver quién se queda con el pedazo más grande, de hecho puede hacer crecer el pastel mediante estrategias creativas y, ojalá, encontrar una solución, y otro marco para pensar en esto es la teoría de juegos. Hay un libro fundamental de un autor llamado James Carr’s que se titula the infinite game, y en él habla de la diferencia entre los juegos finitos y los infinitos. Un ejemplo podría ser una partida de póquer semanal. Y, ya sabe, en la partida de póquer, el juego finito es quién va a ganar esa partida de póquer en particular, pero el juego infinito probablemente son las amistades a largo plazo entre las personas, tal vez son amigos de toda la vida, y el juego infinito es mantener esas amistades y, y entonces, en el contexto de una empresa familiar, el juego finito puede ser, ya sabe, dominar un segmento en un mercado o lanzar una nueva tecnología, o podrían ser esos objetivos de negocio. Pero el juego infinito es mantener en marcha la empresa familiar. Correcto. Así que mantener esas relaciones, y lo otro que quiero decir sobre el éxito es que, ya sabe, como MBA a menudo nos enseñan lo de “de mangas de camisa a mangas de camisa” y, y lo adversas que son las estadísticas en cuanto a la sucesión empresarial entre la primera, la segunda y la tercera generación. Pero creo que lo otro, en términos de un juego infinito, es la riqueza transgeneracional, y entonces pensar en cómo se ve el éxito para esta familia, porque tal vez sea llevar esa empresa a lo largo de varias generaciones, pero el éxito en términos de riqueza transgeneracional puede ser vender la empresa y usar esos recursos para maximizar la riqueza de la familia, y esa es la riqueza en un sentido más amplio. Es decir, ya sabe, el valor humano, intelectual, emocional y social. Y, y entonces, creo que, en el caso de esa familia en particular, se trata de cristalizar cómo se ve el éxito para ella, y tal vez sea el juego infinito de mantener esa empresa. Pero tal vez, si tienen mucho conflicto y no está funcionando, el éxito sea vender la empresa o salir de ella de alguna manera, y mantener el juego infinito de la familia en términos de su riqueza transgeneracional, y de la riqueza de una manera más global y no solo en lo puramente financiero.

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Bueno, me encanta eso, Nicole, porque está hablando del sesgo que tienen muchas personas que son simplemente asesores de negocios de una empresa familiar: ven la supervivencia de la empresa como el factor determinante clave que va a mantener su relación con esa empresa familiar, pero usted habla de cambiar ese lente y mirar más a la familia. Y sí, todos las conocemos. Esas estadísticas sobre la supervivencia de las empresas familiares no son buenas, pero tampoco están muy bien hechas, investigadas ni reportadas, porque no toman en cuenta a las familias que han hecho exactamente lo que usted dice: deshacerse de la empresa, conservar el patrimonio y hacer otra cosa en otro lado. Eso puede parecer un fracaso desde el punto de vista de la empresa, pero desde el punto de vista de la familia, en realidad es más bien un éxito. Y entonces parte de esto, supongo, es que como asesores necesitamos cambiar el sombrero que llevamos puesto cuando analizamos esto y mirar más a la familia misma que a la empresa. ¿Es, es eso parte de hacia donde trata de llevarnos?

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Estoy de acuerdo, pero todos conocemos nuestro modelo de los tres círculos, y a veces el círculo de la propiedad se ignora, lo cual me parece gracioso porque ellos tienen todo el poder, ¿verdad? Así que creo que se trata de pensar de manera global, integradora, ya sabe, colaborativa, creativa, y en que tenemos el círculo de la familia, el círculo de la empresa, el círculo de la propiedad, y cómo podemos servir a todo el sistema en lugar de solo a sus partes.

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Sabe, estoy viendo el título de esto. Se suponía que íbamos a hablar del conflicto y en realidad no hemos hablado tanto del conflicto. He estado orientando esto más hacia cómo nosotros como asesores, cómo construimos familias, pero cuando hay conflicto, hay algunos tipos de conflicto transformadores que de hecho pueden ayudarnos como asesores a intervenir y, y ver algo y guiar a la familia hacia una especie de ganar-ganar que de otro modo tal vez no habrían notado. ¿Tiene sentido?

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Y exacto, tiene sentido. Y entonces creo, creo que en términos de gestión de conflictos, o cuando inevitablemente ocurren, cómo se resuelven, se pueden crear, ya sabe, mejores resultados. Creo que la familia de la que hablo en el libro es la familia Stronach, así que creo que mucha gente quizás la conozca porque salió en las noticias. Una de las cosas que pasan cuando personas muy adineradas se demandan entre sí es que, ya sabe, para bien y para mal, los documentos judiciales son totalmente accesibles. Así que una de las cosas que pude hacer fue acceder a las declaraciones juradas, las pruebas documentales y ese tipo de cosas, y lo mismo con el litigio de los Rogers, así que se puede obtener muchísimo detalle increíblemente rico e interesante. Y solo quiero decir, ya sabe, también sin tomarnos demasiado en serio, que algunos de los hechos de estos conflictos son realmente entretenidos. Por ejemplo, una de las cosas interesantes de Frank Stronach, que era, creo, ya sabe, el emprendedor visionario por excelencia, y una de las cosas divertidísimas que mencionaban en las declaraciones juradas era que había cuestionamientos sobre los gastos, y había acusaciones de ambos lados, pero me pareció muy entretenido que uno de, Frank, el papá que empezó este negocio de autopartes en su garaje, construyó una estatua de Pegaso de acero y bronce de 30 millones de dólares y unas 470 toneladas en Gulfstream Park, y no solo eso, construyó dos, y la otra estaba almacenada en algún lugar de China. Y creo que si eso es un símbolo de visión, quizás también sea la otra cara de la moneda, quizás algunos gastos preocupantes, así que fue un dato muy entretenido. Pero, quiero decir, Frank demandó a su hija, por quien sentía, ya sabe, claramente, ya sabe, un gran amor y aprecio; claramente ella era la niña de sus ojos y su sucesora designada, y luego vino la virulencia y la ira que surgieron de ese litigio. Así que creo, ya sabe, hoy que estamos grabando esto es Día de San Valentín, Steve, pero creo que lo opuesto al amor no es el odio, es no tener ninguna emoción. Así que, claramente, había mucho aprecio ahí. Pero, ya sabe, él la demandó por, ya sabe, quinientos millones de dólares y ella contrademandó, y fue muy complicado y probablemente bastante vergonzoso para la familia. Pero la resolución, al final, probablemente fue buena: Frank parecía tener un gran amor por la agricultura orgánica, y terminó quedándose con los activos agrícolas. Y Belinda pudo quedarse con los activos de los hipódromos, así que lograron estructurar ese negocio probablemente de una manera en la que cada uno tomó los activos que realmente amaba y para los que probablemente tenía una visión, y entonces el resultado probablemente fue bueno. Solo que probablemente, por supuesto, les habría gustado evitar el conflicto relacional destructivo, la vergüenza y el gasto para la empresa de ese litigio tan público. Bueno,

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esa es la belleza de poder aprender de una historia: si está tratando con clientes que incluso están considerando demandarse entre sí, puede mencionar este caso y decir: ¿se dan cuenta de que, una vez que esto entra al sistema judicial, con las declaraciones juradas, todo esto se vuelve público? Así que realmente conviene tratar de que lo eviten. Pero es curioso cómo hubo una especie de silencio durante mucho tiempo en el que nadie supo nada. Obviamente pasaba algo más tras bambalinas, donde lograron llegar a esta resolución en la que realmente todos ganaron. Y lo que suele pasar es que realmente se trata de control. Y si hay suficiente para separar lo que la familia posee en distintas esferas de control, creo que a menudo ahí es donde se puede encontrar una resolución: darle a cada uno una victoria propia, para que no se pisen los pies unos a otros. ¿Tiene sentido?

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Sí, tiene mucho sentido, y eso nos lleva a la disputa de los Rogers, que fundamentalmente se trataba de control. Ted Rogers pensó mucho en la sucesión y la gobernanza. Y, ya sabe, creo que las dos cosas que parecían ser realmente importantes para él eran que la familia tuviera el control de Rogers, y son dueños, en esta empresa que cotiza en bolsa y vale miles de millones, de alrededor del 97 % de las acciones con derecho a voto. Así que la familia al mando y, en segundo lugar, una sola persona a cargo. De nuevo, porque se demandaron entre sí y todo quedó en declaraciones juradas. Y, curiosamente, la oficina de registros de Rogers está en Columbia Británica, aunque tienen su sede principalmente en Toronto. Así que, ya sabe, como abogado que ejerce en Columbia Británica, simplemente pude sacarlo directamente del registro, lo cual es genial. Así que una de las cosas interesantes es que el Rogers Control Trust en realidad es un testamento. Ted, de hecho, como parte de su planificación patrimonial, tenía algo así como siete u ocho testamentos, y el Rogers Control Trust en realidad es un testamento, y el fiduciario en realidad es Scotia Trust. Pude revisar el testamento. Y luego tenía un consejo de personas que eran familiares, pero también, creo, asesores de confianza y lugartenientes, y el consejo votaba por una persona que luego era quien ejercía el voto de las acciones, y así Ted puso a su hijo Edward Rogers al mando. Pero dijo: lo voy a poner al mando, pero luego el consejo puede votar para destituir a esa persona. Y, ya sabe, lo interesante es que claramente su mamá, Loretta, su hermana Martha y su hermana Melinda no estaban muy contentas y querían que Edward saliera, pero había otras personas en el consejo del Rogers Control Trust que creo que habían sido los lugartenientes del papá y que básicamente lo mantuvieron en el poder. Así que, ya sabe, fue interesante porque el litigio en realidad trataba sobre una cuestión muy concreta: ¿puede una sola persona, mediante una resolución por consentimiento, cambiar el consejo de administración de una empresa que cotiza en bolsa? Y, de hecho, según el derecho corporativo de Columbia Británica, la respuesta era sí. Así que el juez Fitzpatrick dijo que sí podía hacerlo. Pero, ya sabe, creo, sin conocer a las partes personalmente, pero habiendo leído todas las declaraciones juradas, mi suposición es que Ted Rogers claramente había consolidado el control, pero creo que había dos, mi suposición es que había dos problemas. Primero, si uno lo lee todo, parece que hubo una falta de comunicación regular y transparente. Y también me pregunto si Ted quizás eligió al caballo equivocado, porque hay una hija, Melinda, que al parecer era la más parecida a Ted; es la que tiene el MBA y, al parecer, era una persona muy extrovertida, del tipo A, y no la eligieron a ella, fue a Edward Rogers. Y me pregunto si la persona que eligió quizás era la equivocada, pero, quiero decir, sin conocer a las partes no lo sabemos. Pero, sin duda, la comunicación dentro de la familia era muy mala y dio lugar a un litigio muy público y vergonzoso, y además en medio de la supervisión regulatoria de la adquisición de Shaw. Así que, quiero decir, el conflicto fue muy perjudicial, no solo en lo personal sino potencialmente para la empresa. Quiero decir, tenían dos consejos de administración rivales de una empresa que cotiza en bolsa y vale miles de millones, justo en medio de una audiencia regulatoria sobre su adquisición de Shaw Communications. Así que no pudo haber sido más vergonzoso ni más incómodo.

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Este caso pone de relieve que, como dijiste, la comunicación no fue suficiente. Y con demasiada frecuencia, los patriarcas redactan un testamento según cómo creen que quieren que se hagan las cosas cuando ya no estén, se aseguran de que todo quede bien amarrado con los abogados y nunca lo hablan con los miembros de la familia ni les piden su opinión, y creo que esa es probablemente una de las mayores causas de conflicto familiar: el secretismo, o no haber compartido cuáles son los planes, y parece que eso fue realmente lo que pasó aquí.

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Y los padres, así que, y entonces uno de los, entonces la parte entretenida de este caso es que la hermana, Martha, es muy aficionada a Twitter.

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De acuerdo.

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Así que la hija menor, Martha, tiene una cuenta de Twitter y básicamente estuvo tuiteando en vivo todo este desastre, y no se guarda nada. Uno de sus tuits, lo tengo frente a mí, 11:18 a. m. del 24 de octubre. Tuitea: “La vieja guardia que maneja a Edward como títere y simplemente no puede soltar está encabezada por Phil y Alan Horn”. Esos son dos colegas de negocios de muchísimos años de Ted Rogers, supongo, que están en el Rogers Control Trust. “Mi padre confió en que harían lo correcto y los habría despedido en un instante por hacer realidad su mayor temor: dinero, poder y control, con una pistola en la cabeza. Hashtag vieja guardia caída”. Quiero decir, quiero decir, esta es la hermana de Edward Rogers, fue algo notable. Y, ya sabe, sobre la comunicación, el 27 de octubre tuitea: “Loretta Rogers”, es decir, la mamá, “dice que su hijo la engañó sobre el desempeño del CEO de Rogers, Joe Natale. Nadie lo ha acusado nunca de decir la verdad. No soy abogada. ¿Alguien puede explicarme por qué atacar a una persona mayor no es abuso contra los adultos mayores?”. Así que, quiero decir, realmente fue un desastre, y ni me imagino la cena de Navidad que tuvieron juntos después de esto, pero

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eso es mucha ropa sucia lavada en público. Y supongo que, ojalá, podamos aprender de esto cuando hablemos con nuestras familias y decirles: ya saben, estas son las cosas que queremos evitar. Entonces, ¿cómo las evitamos? ¿Cómo se empieza esta comunicación? ¿Qué tan importante es compartir los planes que ha hecho con los miembros de la familia para quienes los ha hecho, para adelantarse a estas cosas y no terminar teniendo que limpiar el desastre?

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Y solo diría, en cuanto a consejos para los FTA, que los conflictos son dinámicos y no estáticos. Y, ya sabe, hay que ser muy ágil, y por supuesto no hay una solución única para todos. Y debido a la naturaleza dinámica de las disputas, ya sabe, sus estrategias de manejo de conflictos tienen que ser flexibles para permitir el método que va a funcionar según la naturaleza cambiante de las distintas percepciones de las fuentes del conflicto. Y entonces, quiero decir, por supuesto se necesitan años y años para desarrollar esa sabiduría y esa competencia inconsciente, pero creo, ya sabe, que como asesor FDA, cuando reconoce que un conflicto destructivo está empezando a gestarse, es muy buena idea traer a un especialista en resolución de conflictos para que realmente ayude a esa familia a superarlo. Y, ya sabe, hay distintas maneras, ya sabe, cuando ocurre el conflicto inevitable, ¿cuáles son las formas de resolverlo? Y, quiero decir, todos sabemos más o menos cuáles son las principales. Por supuesto, está la negociación, está la mediación, está algo llamado conciliación, en la que una tercera persona lleva a cabo una especie de negociación itinerante entre las partes. Se puede hacer mediación, se puede hacer mediación-arbitraje, que es un método híbrido. Ya sabe, el arbitraje es básicamente un tribunal privado, como si contratara a un juez. En la práctica, esa persona puede tomar una decisión vinculante, y muchas familias, en particular las de alto patrimonio, eligen el arbitraje para mantener en privado este tipo de conflicto vergonzoso. Ah, y luego está la resolución judicial tradicional, como en el caso Rogers, donde un juez decidió que Edward tenía la facultad de cambiar el consejo. Y, de hecho, cambió por completo el consejo de esta empresa que cotiza en bolsa. Así que creo que, cualquiera que sea el método preferido, en general conviene, si es posible, recurrir a formas de intervención colaborativas o cooperativas,

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entonces, como FBA, cuando hablamos con nuestras familias clientes y sabemos, o nos damos cuenta, de que algo está pasando, creo, si entiendo bien lo que dice, que una de las principales cosas que podemos hacer es sugerir, en primer lugar, que lo atiendan antes de que se salga de control, y luego poder traer o recomendar a otras personas que puedan ayudarlas a controlar la situación y adelantarse a ella. Y no esperar a que los caballos hayan salido del establo. Exacto.

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Y un último dato curioso para despedirme: hubo muchas analogías en los medios entre la disputa de los Rogers, los problemas de los Rogers y la serie Succession, y la realidad supera a la ficción. Hay un sitio web llamado Cameo donde se les puede pagar a actores para que graben mensajes graciosos. Y Brian Cox es el actor principal de Succession. Interpreta a Logan Roy, y de hecho la esposa de Edward Rogers le pagó para grabar un mensaje de voz, con música, en el que felicitaba por haberse deshecho básicamente de Joe Natale, que era el CEO; creo que pretendía ser una broma, pero de hecho terminó publicado en el Globe and Mail. Así que, ya sabe, la realidad supera a la ficción. Y a veces estas disputas pueden ser bastante pintorescas y, ya sabe, podemos burlarnos un poco de personas que tienen privilegios y riquezas increíbles, porque creo que lo pueden aguantar, pero podemos tomar estas lecciones, y las partes entretenidas, y usarlas como ejemplos, como FTA, con las familias con las que trabajamos, como diciendo: esto es algo que funcionó. Esto es algo que quizás no conviene hacer

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Siempre hablo de esa serie, Succession: sí, véala por entretenimiento, pero no piense que es un programa que enseña cómo hacer las cosas. Lo que ellos hacen… Bueno, Nicole, esto ha sido divertido e interesante. Y quiero agradecerle por estar aquí hoy. Lamentablemente, estamos llegando al final de nuestro tiempo juntos. Así que, como de costumbre, tengo dos preguntas para cerrar. La primera es una recomendación de libro, algo que haya leído y que le gustaría que otros conocieran. Y luego, ese famoso consejo de una asesora para otros asesores. Entonces, ¿tiene algún libro que pueda recomendar a nuestros oyentes?

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Sí, tengo uno. El año pasado leí un libro que me encantó, me encantó, me encantó; se llama 4000 Weeks y es de Oliver Burkeman. Es un libro de productividad, pero con una visión, por así decirlo, antiproductividad o contraria a la corriente. Su mensaje, básicamente, es que nunca va a lograr hacerlo todo en su vida, y que la mayor parte de nuestras ansiedades vienen del hecho de que… solo voy a leer una pequeña cita suya: cada momento de nuestra existencia está atravesado por la finitud, o por una sensación persistente de que podríamos estar desperdiciando el poco tiempo que tenemos. Y entonces su mensaje… él es inglés, y recomiendo muchísimo el audiolibro porque tiene un humor autocrítico desternillante y es gracioso, y punto. Pero lo que básicamente dice es que nunca va a terminarlo todo ni a tener su vida perfectamente en orden. Pero darse cuenta de esto, contra lo que uno pensaría, aporta consuelo, enfoque y motivación, porque una vez que ha aceptado que nunca va a terminarlo todo, que nunca va a hacer todo lo que quiere, puede tomar esa aceptación y dirigir su energía hacia el puñado de cosas significativas que sí es capaz de hacer, como lo que es posible hacer aquí y ahora. Así que recomiendo muchísimo ese libro, y en particular la versión en audio si está paseando al perro o lavando los platos. Y esa es mi recomendación de libro.

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Excelente. Me encantan los audiolibros para el largo viaje a la cabaña. Así que ese es el libro; pondremos un enlace en las notas del episodio. Y, por último, el consejo.

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Mi consejo es: sigan hablando. Cualesquiera que sean las estrategias, los mecanismos o la gobernanza sofisticados que establezcan, al final del día nada supera una comunicación periódica, abierta y transparente para prevenir y luego manejar los conflictos inevitables.

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Excelente, maravilloso. Bueno, el tiempo se pasó volando, como siempre. Nicole, gracias de nuevo por acompañarnos y compartir su experiencia con nuestra audiencia. Muchas gracias por invitarme. Queridos oyentes, si todavía no se han suscrito, háganlo para asegurarse de no perderse ninguno de estos episodios mensuales. Gracias de nuevo por acompañarnos. Soy Steve Legler. Hasta la próxima,

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Esta transcripción fue generada por https://otter.ai