Canaliser le conflit

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Let’s Talk Family Enterprise explore des idées, des concepts et des modèles du monde entier qui aident les conseillers en entreprise familiale à mieux servir leurs familles clientes, une présentation de Family Enterprise Canada. Les points de vue, les informations et les opinions exprimés pendant ce balado sont uniquement ceux des personnes concernées et ne représentent pas nécessairement ceux de Family Enterprise Canada.

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Bonjour et bienvenue à un nouvel épisode du balado Let’s Talk Family Enterprise. Je m’appelle Steve Legler. Et c’est un plaisir d’être encore une fois votre animateur. Aujourd’hui, nous allons parler d’un sujet qui n’est jamais bien loin quand on travaille avec des entreprises familiales. Et ce sujet, c’est le conflit. En tant que conseillers qui travaillent avec des familles entrepreneuriales, on semble toujours soit entendre parler de conflits dans nos familles clientes, soit être témoins d’efforts extrêmes pour en cacher ou en nier l’existence. Notre invitée d’aujourd’hui est l’autrice d’un livre récent sur le sujet intitulé Harnessing Conflict: How Family Businesses Can Survive and Thrive. J’ai appris à connaître Nicole Garton récemment, j’ai été vraiment impressionné par son livre, et j’ai été surpris de constater que ce balado n’avait pas encore traité directement du sujet du conflit dans l’entreprise familiale. Il est donc grand temps que nous commencions à en parler. Nicole est une collègue FEA. Elle est établie à Vancouver, où elle est avocate et médiatrice, dirige une société de fiducie et a beaucoup de lettres après son nom, ce à quoi je m’identifie aussi. Nous avons beaucoup de terrain à couvrir aujourd’hui. Alors saluons notre invitée et lançons la discussion. Nicole Garton, merci d’être avec nous aujourd’hui. Bienvenue au balado Let’s Talk Family Enterprise. Bonjour, Steve,

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merci beaucoup de m’avoir invitée. Vous savez,

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j’ai vraiment adoré votre livre parce qu’il commence tout de suite par l’exemple d’une entreprise familiale au Canada où il y a eu beaucoup de conflits il y a quelques années, la famille Stronach. Et comme vous me l’avez dit la semaine dernière, c’est, c’était une famille qui faisait les manchettes pendant que vous faisiez votre maîtrise, pour laquelle vous rédigiez ce mémoire de recherche qui est ensuite devenu le livre. Mais vous avez ensuite mentionné qu’il y a une autre famille au Canada qui fait davantage les manchettes récemment, la famille Rogers, et je suppose que vous avez, vous avez aussi fait de la recherche et écrit à son sujet. C’est exact. Alors, qu’est-ce qu’on peut en apprendre? Je veux dire, je dis toujours que quand, quand des entreprises familiales se retrouvent, vous savez, dans les journaux, ce n’est généralement pas pour une bonne raison. Et je suppose qu’on a tous vu l’histoire des Rogers il y a quelques mois. Qu’est-ce, qu’est-ce qu’on peut apprendre du, du fait que leurs mauvaises nouvelles se sont retrouvées dans les médias?

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C’est ça. Je pense qu’il faut se rappeler que les entreprises familiales sont les plus nombreuses au Canada et, je crois, celles qui contribuent le plus à notre PIB. Et donc il y a, il y a une prévalence incroyable de l’entreprise familiale, et donc les, vous savez, les familles très fortunées qui se retrouvent dans les nouvelles. Vous savez, on peut parfois se moquer des gens privilégiés, surtout quand ils sont, vous savez, dans des litiges très médiatisés, mais les leçons qu’on en tire peuvent en fait s’appliquer directement aux très, très nombreuses entreprises familiales qui forment l’épine dorsale de nos collectivités, de nos économies, de nos familles, et je pense que la chose la plus importante qu’on peut apprendre, vous savez, que ce soit le Stronach Group ou Rogers Communications ou, vous savez, une entreprise familiale locale qui emploie des gens dans une famille ordinaire, c’est que la gestion et la résolution des conflits sont un espace où les relations au sein de la famille et au sein de l’entreprise peuvent continuellement évoluer, se renforcer et s’améliorer. Et ce n’est pas nécessairement une chose négative. Le conflit peut en fait être une source de grands changements et de mouvement. Tout dépend de la façon dont il est géré. D’accord, eh bien,

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j’adore ça, parce que non seulement j’ai mentionné le titre de votre livre, Harnessing Conflict, mais le premier chapitre s’intitule « Un moteur de changement ». Je veux dire, j’en ai parlé dans mon introduction, où j’ai dit que soit on voit le conflit, soit les gens essaient d’en nier l’existence. Alors est-ce que tout, on a presque l’impression qu’il y a un juste milieu, à la Boucles d’or : on ne veut pas n’avoir aucun conflit, parce qu’il y en a probablement si on, si on l’ignore, et on ne veut pas le voir à la une du journal, mais il y a beaucoup de choses, une grande zone entre les deux, où les familles pourraient avoir juste la bonne dose de conflit, mais comment le gèrent-elles? Est-ce que c’est juste

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Je pense que c’est tout à fait juste. Je pense que les gens ont une vision du conflit selon laquelle il serait peut-être destructeur, ou quelque chose à éviter, ou quelque chose de honteux, ou une faiblesse, mais en fait, le conflit fait partie intégrante de l’expérience humaine. Et vous savez, si vous ne vivez aucun conflit, je me demande si vous êtes même vraiment vivant, n’est-ce pas? Alors je pense que tout est dans la façon de gérer ce conflit inévitable. Donc, vous savez, le conflit, qui est une partie inévitable de l’humanité, est une opposition apparente ou latente entre deux parties ou plus, qui découle de différences, réelles ou imaginées; ce serait là une définition classique. Et ensuite, tout dépend de la façon dont il est géré, et de savoir si vous êtes proactif et pouvez l’utiliser pour un changement constructif, ou si vous le laissez s’envenimer pour qu’il devienne ensuite destructeur. Et une chose que les FEA peuvent apprendre, ce sont différentes méthodologies et façons d’aider une famille à le traverser de manière positive, de sorte qu’elle puisse aller de l’avant comme entreprise et comme famille, puis, à un niveau plus global, la façon dont cela peut profiter à l’économie dans son ensemble.

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Alors vous savez, j’allais aborder la question de savoir comment nous, en tant que FEA, en tant que conseillers en entreprise familiale, en tant que personnes qui travaillent avec des familles en affaires, et je sais que beaucoup d’entre nous ont leurs propres biais et leur propre peur du conflit et, et ne veulent pas s’aventurer dans des domaines où ils ne sont pas vraiment experts, et, et donc on pourrait en fait entrer là-dedans et, si on a affaire à une famille qui évite les conflits et qu’on évite nous-mêmes les conflits, on pourrait ne jamais arriver au point d’être réellement utiles à cette famille. Alors comment, comment commencer à surmonter ça et les aider à comprendre ce que vous dites, c’est-à-dire que le conflit est naturel et normal, et qu’il peut en fait être sans danger?

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Je pense qu’on peut commencer par le normaliser, en disant essentiellement à quel point il est répandu et à quel point il est normal. Et en fait, s’il n’y a aucun conflit, vous n’avancez probablement d’aucune façon. Et ensuite, je pense que l’autre chose, c’est d’aider la famille à le traverser de façon constructive. Donc, vous savez, en ce qui concerne les étapes du conflit, il y a en quelque sorte une première étape où il y a une opposition ou une incompatibilité potentielle ou latente. Et, vous savez, c’est soit un problème de communication, soit un problème structurel, peut-être dans la façon dont l’entreprise est organisée, qui crée ce conflit, ou peut-être des variables personnelles entre les parties. Et donc, je pense que la première chose, c’est d’en prendre conscience. Donc de le reconnaître, vous savez, de nommer l’éléphant dans la pièce, puis d’accompagner les parties dans la façon d’y faire face. Les gens ont différentes façons d’aborder le conflit. Donc, vous savez, il y a la compétition, la collaboration, le compromis, l’évitement, l’accommodement. L’idée est donc d’essayer de le faire d’une manière, d’une manière collaborative, où les parties peuvent travailler ensemble en utilisant une communication ouverte et transparente pour le traverser, et de cette façon, vous pouvez tenter d’aider la famille à avancer de manière positive vers une meilleure performance, plutôt que, vous savez, d’être destructeur et de risquer d’endommager les relations, d’endommager la marque de l’entreprise ou, vous savez, surtout dans une situation de relève, vous pouvez même compromettre l’existence de l’entreprise, n’est-ce pas? Alors je pense qu’il faut le normaliser, le nommer, puis aider la famille à le traverser de façon constructive.

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Vous savez, ce qui me vient à l’esprit, c’est qu’en fait j’adore la partie sur la normalisation, parce que souvent les familles, même quand leur conflit est très petit, pensent parfois qu’elles sont la pire famille qui soit, et j’aime toujours donner des exemples d’autres familles avec lesquelles j’ai travaillé où c’était beaucoup plus extrême, et elles se sentent presque mieux simplement en s’en rendant compte, mais l’autre partie, c’est de le reconnaître assez tôt et peut-être de tuer le problème dans l’œuf, et de les aider à se rendre compte que oui, il y a quelque chose là. Alors allons-y et parlons-en, plutôt que de l’éviter et d’attendre encore un an ou deux qu’il ait doublé de taille. Y a-t-il, y a-t-il là quelque chose où, où nous, en tant que conseillers, où on pourrait en fait avoir l’oreille d’une personne importante dans la famille, de sorte qu’on puisse réellement l’amener à commencer à agir ou à se pencher sur le conflit? C’est quelque chose qu’elle devrait probablement commencer à comprendre et à régler dès maintenant.

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Je pense qu’on nous enseigne ça en tant que FEA. Donc une bonne partie de tout ça concerne la bonne gouvernance. Et, vous savez, l’essentiel, c’est, vous savez, de continuer à se parler, une communication ouverte, transparente, exacte et sécuritaire. Donc je pense qu’en matière de bonne gouvernance, ce n’est pas, je pense que parfois les gens sont intimidés par les organigrammes et les chartes familiales et, vous savez, les choses qu’on trouve dans des entreprises très sophistiquées, mais je pense que si on garde ça simple, aider la famille à structurer, au strict minimum, une réunion annuelle, et vous savez, vous pouvez décider quel cercle participe à la réunion, si c’est le cercle de la famille, le cercle de la propriété ou le cercle de l’entreprise, mais avoir au moins une réunion annuelle structurée avec un ordre du jour pour soulever les enjeux et faciliter la communication. Et puis, vous savez, l’autre grand élément de gouvernance qu’on nous enseigne, c’est, c’est une forme de cristallisation des valeurs, que ce soit une charte ou une constitution, mais réfléchir à ce qui nous unit. Quelles sont les valeurs fondamentales que nous avons en tant que famille, qu’est-ce qui nous rend uniques? Parce que si vous pensez au conflit, le conflit peut être intégratif ou distributif, et ils ne sont ni bons ni mauvais. Ce sont simplement des types différents. Donc un conflit distributif, c’est, disons que vous achetez une voiture à quelqu’un, et vous savez, vous allez chez le concessionnaire, et vous négociez avec le vendeur : c’est un scénario distributif de type gagnant-perdant, parce que vous n’avez pas de relation à long terme avec cette personne. Donc vous allez utiliser des techniques comme l’ancrage et d’autres stratégies pour maximiser vos gains, mais une entreprise familiale, c’est un conflit intégratif, c’est-à-dire que vous avez des intérêts mutuels très, très importants, comme, vous savez, l’unité familiale, le bien-être individuel des membres de la famille, la santé à long terme de l’entreprise. Et donc si vous avez une charte familiale, ou une forme d’ensemble de valeurs, quand les choses se corsent, vous pouvez vraiment vous concentrer sur ces enjeux mutuels ou ces intérêts mutuels, et à partir de là, ça vous donne des façons constructives et positives de traverser le conflit, plutôt qu’il soit distributif, à somme nulle ou gagnant-perdant.

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D’accord, vous avez dit somme nulle. C’est une note que je viens de prendre, la façon dont, je n’avais jamais entendu, ou je ne m’en souviens pas, l’intégratif par opposition au, par opposition au distributif, et donc le distributif, c’est le jeu à somme nulle. On a cette tarte et on va la partager entre nous. Et une fois qu’elle est partie, c’est fini. Donc c’est l’achat de la voiture, ou peu importe, la transaction unique, mais dans la famille, je suppose qu’une des choses qu’on peut faire, c’est de rappeler à la famille qu’il n’y a pas de transaction unique dans une famille. Ce n’est pas que pour aujourd’hui. C’est pour ce mois-ci, ce trimestre, cette année, cette décennie, toute cette génération de notre famille. Et je suppose que travailler sur les valeurs, comme vous le disiez, est une façon d’aider à ramener tout le monde, genre, au point de départ et de commencer à discuter des raisons pour lesquelles ils sont en affaires ensemble au départ. Est-ce là que vous essayez de nous amener, à faire en sorte que les familles parlent de certaines des choses plus fondamentales qui les rassemblent?

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C’est exactement ça. Un des livres phares sur la négociation, c’est Getting to Yes. Et l’idée, c’est de se concentrer sur vos intérêts mutuels. Parce que quand vous vous concentrez là-dessus, vous pouvez en fait créer une tarte plus grosse, comme vous avez mentionné la tarte, donc plutôt que, vous savez, de savoir qui obtient le plus gros morceau, vous pouvez en fait faire grossir la tarte grâce à des stratégies créatives et, espérons-le, trouver une solution, et un autre cadre de réflexion, c’est la théorie des jeux. Il y a un livre phare d’un auteur qui s’appelle James Carr’s, intitulé the infinite game, et il y parle de la différence entre les jeux finis et les jeux infinis. Un exemple pourrait être une partie de poker hebdomadaire. Et, vous savez, dans la partie de poker, le jeu fini, c’est de savoir qui va gagner cette partie de poker en particulier, mais le jeu infini, c’est probablement les amitiés à long terme entre les personnes, donc peut-être qu’ils sont amis pour la vie, et le jeu infini consiste à maintenir ces amitiés et, et donc, dans un contexte d’entreprise familiale, le jeu fini peut être, vous savez, de dominer un créneau dans un marché ou de lancer une nouvelle technologie, ou ce pourrait être ces objectifs d’affaires. Mais le jeu infini, c’est de faire durer l’entreprise familiale. D’accord. Donc maintenir ces relations, et l’autre chose que je veux dire au sujet du succès, c’est que, vous savez, en tant que MBA, on nous enseigne souvent le « des manches de chemise aux manches de chemise » et, et à quel point les statistiques sont défavorables en matière de relève d’entreprise entre la première, la deuxième et la troisième génération. Mais je pense que l’autre chose, quand on parle de jeu infini, c’est la richesse transgénérationnelle, et donc réfléchir à ce à quoi ressemble le succès pour cette famille, parce que c’est peut-être de transmettre cette entreprise sur plusieurs générations, mais le succès en matière de richesse transgénérationnelle, ce peut être de vendre l’entreprise et d’utiliser ces ressources pour maximiser la richesse de la famille, et c’est la richesse au sens large. C’est-à-dire, vous savez, la valeur humaine, intellectuelle, émotionnelle, sociale. Et, et donc, je pense que pour cette famille en particulier, il s’agit de cristalliser ce à quoi ressemble le succès pour elle, et c’est peut-être le jeu infini de maintenir cette entreprise. Mais peut-être que, s’il y a beaucoup de conflits et que ça ne fonctionne pas, le succès, c’est de vendre l’entreprise ou de s’en retirer d’une façon ou d’une autre, et de maintenir le jeu infini de la famille en matière de sa richesse transgénérationnelle, et de richesse dans un sens plus global plutôt que simplement financier.

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Eh bien, j’adore ça, Nicole, parce que vous parlez du biais qu’ont beaucoup de gens qui sont simplement des conseillers d’affaires auprès d’une entreprise familiale : ils vont considérer la survie de l’entreprise comme le facteur déterminant clé qui va maintenir leur relation avec cette entreprise familiale, mais vous parlez de changer de lentille et de regarder davantage la famille. Et oui, on les connaît tous. Ces statistiques sur la survie des entreprises familiales ne sont pas reluisantes, mais elles ne sont pas non plus très bien faites, documentées et rapportées, parce qu’elles ne tiennent pas compte des familles qui ont fait exactement ce que vous dites : se départir de l’entreprise, garder le patrimoine et faire autre chose ailleurs. Ça peut avoir l’air d’un échec du point de vue de l’entreprise, mais du point de vue de la famille, c’est en fait plutôt un succès. Et donc une partie de la réponse, je suppose, c’est qu’en tant que conseillers, nous devons changer de chapeau quand nous examinons ça, et regarder davantage la famille elle-même que l’entreprise. Est-ce, est-ce en partie là où vous essayez de nous amener?

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Je suis d’accord, mais on connaît tous notre modèle des trois cercles, et parfois le cercle de la propriété est ignoré, ce que je trouve drôle, parce que ce sont eux qui ont tout le pouvoir, n’est-ce pas? Donc je pense qu’il s’agit de penser de façon globale, intégrative, vous savez, collaborative, créative, en se disant qu’on a le cercle de la famille, le cercle de l’entreprise, le cercle de la propriété, et comment pouvons-nous servir l’ensemble du système plutôt que seulement ses parties constituantes?

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Vous savez, je regarde le titre de ceci. On était censés parler de conflit et on n’a pas vraiment beaucoup parlé de conflit. J’ai orienté ça davantage vers la façon dont nous, en tant que conseillers, comment nous bâtissons les familles, mais quand il y a un conflit, il y a certains types de conflits transformateurs qui peuvent en fait nous aider, en tant que conseillers, à intervenir et, et à voir quelque chose et à guider la famille vers une sorte de situation gagnant-gagnant qu’elle n’aurait peut-être pas remarquée autrement. Est-ce que ça a du sens?

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Et exactement, ça a du sens. Et donc je pense, je pense qu’en matière de gestion des conflits, ou quand ils surviennent inévitablement, la façon dont ils sont résolus, on peut créer, vous savez, de meilleurs résultats. Je pense que la famille dont je parle dans le livre, c’est la famille Stronach, alors je pense que beaucoup de gens la connaissent peut-être parce que c’était dans l’actualité. Une des choses qui se produisent quand des gens très riches se poursuivent entre eux, c’est que, vous savez, pour le meilleur et pour le pire, les documents judiciaires sont entièrement accessibles. Donc une des choses que j’ai pu faire, c’est d’avoir accès aux déclarations sous serment, aux pièces et à ce genre de choses, et c’est la même chose pour le litige Rogers, alors on peut obtenir énormément de détails riches et intéressants. Et je veux juste dire, vous savez, aussi, sans nous prendre trop au sérieux, que certains des faits de ces conflits sont vraiment divertissants. Par exemple, une des choses intéressantes au sujet de Frank Stronach, qui était, je pense, vous savez, l’entrepreneur visionnaire par excellence, et une des choses hilarantes mentionnées dans les déclarations sous serment, c’est qu’il y avait des questions sur les dépenses, et il y avait des accusations des deux côtés, mais j’ai trouvé très divertissant qu’un des, Frank, le père qui avait démarré cette entreprise de pièces d’automobile dans son garage, ait fait construire une statue de Pégase en acier et en bronze de 30 millions de dollars et de quelque 470 tonnes au Gulfstream Park, et pas seulement ça, il en a fait construire deux, et l’autre était entreposée quelque part en Chine. Et je pense que si c’est un symbole de vision, c’est peut-être aussi le revers de la médaille, peut-être des dépenses préoccupantes, alors c’était un fait très divertissant. Mais je veux dire, Frank a poursuivi sa fille, pour qui il avait, vous savez, manifestement, vous savez, beaucoup d’amour et d’estime; elle était clairement la prunelle de ses yeux et sa successeure désignée, et puis il y a eu la virulence et la colère qui sont ressorties de ce litige. Alors je pense, vous savez, c’est la Saint-Valentin le jour où on enregistre ceci, Steve, mais je pense que le contraire de l’amour, ce n’est pas la haine, c’est de n’avoir aucune émotion. Donc, clairement, il y avait beaucoup d’estime là. Mais, vous savez, il l’a poursuivie pour, vous savez, un demi-milliard de dollars, elle a déposé une demande reconventionnelle, c’était très compliqué et probablement assez embarrassant pour la famille. Mais la résolution, de l’autre côté, était probablement une bonne résolution : Frank semblait avoir un grand amour pour l’agriculture biologique, et il a fini par prendre les actifs agricoles. Et Belinda a pu prendre les actifs des hippodromes, alors ils ont pu structurer cette entreprise probablement d’une façon où chacun a pris les actifs qu’il aimait vraiment et pour lesquels il avait probablement une vision, et donc le résultat a probablement été bon. C’est juste qu’ils auraient sûrement, bien sûr, aimé éviter ce conflit relationnel destructeur, l’embarras et les coûts pour l’entreprise de ce litige très public. Eh bien,

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c’est ça, la beauté de pouvoir apprendre d’une histoire : si vous avez affaire à des clients qui envisagent même de se poursuivre entre eux, vous pouvez évoquer ce cas et dire : vous rendez-vous compte qu’une fois que ça entre dans le système judiciaire, avec les déclarations sous serment, tout ça devient public? Alors vous voulez vraiment essayer de les amener à éviter ça. Mais c’est drôle, il y a eu comme un long silence pendant lequel personne n’a rien entendu. De toute évidence, il se passait plus de choses en coulisses, où ils ont réussi à trouver cette résolution qui était vraiment gagnant-gagnant. Et ce qui arrive souvent, c’est que c’est vraiment une question de contrôle. Et s’il y a assez de matière pour séparer ce que la famille possède en différentes sphères de contrôle, je pense que c’est souvent là qu’on peut trouver une résolution : donner à chacun une victoire pour lui-même, afin que personne ne marche sur les pieds de l’autre. Est-ce que ça a du sens?

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Oui, ça a vraiment du sens, et ça nous amène au litige Rogers, qui portait fondamentalement sur le contrôle. Ted Rogers a beaucoup réfléchi à la relève et à la gouvernance. Et, vous savez, je pense que les deux choses qui semblaient vraiment importantes pour lui, c’étaient que la famille garde le contrôle de Rogers, et ils détiennent, dans cette société cotée en bourse valant des milliards, environ 97 % des actions avec droit de vote. Donc, la famille aux commandes et, deuxièmement, une seule personne responsable. Encore une fois, parce qu’ils se sont poursuivis et que tout était dans des déclarations sous serment. Et, fait intéressant, le bureau des registres de Rogers est en Colombie-Britannique, même si l’entreprise est en grande partie établie à Toronto. Alors, vous savez, comme avocat qui pratique en Colombie-Britannique, j’ai pu tout simplement les obtenir directement au registre, ce qui est génial. Donc, une des choses intéressantes, c’est que la Rogers Control Trust est en fait un testament. Ted, en fait, dans le cadre de sa planification successorale, avait quelque chose comme sept ou huit testaments, et la Rogers Control Trust est en fait un testament, et le fiduciaire est en fait Scotia Trust. J’ai pu consulter le testament. Et puis il avait un conseil composé de membres de la famille, mais aussi, je pense, de conseillers de confiance et de lieutenants, et le conseil votait pour désigner une personne qui exerçait ensuite les droits de vote rattachés aux actions, et Ted a mis son fils Edward Rogers aux commandes. Mais il a dit : je vais le mettre aux commandes, mais le conseil peut voter pour destituer cette personne. Et, vous savez, ce qui est intéressant, c’est que clairement sa mère, Loretta, sa sœur Martha et sa sœur Melinda n’étaient pas très contentes et voulaient qu’Edward parte, mais il y avait d’autres personnes au conseil de la Rogers Control Trust, qui avaient été, je pense, les lieutenants du père et qui l’ont essentiellement maintenu au pouvoir. Alors, vous savez, c’était intéressant, parce que le litige portait en fait sur une question très précise : une seule personne, au moyen d’une résolution écrite, peut-elle changer le conseil d’administration d’une société cotée en bourse? Et, en fait, en vertu du droit des sociétés de la Colombie-Britannique, la réponse était oui. Le juge Fitzpatrick a donc statué qu’il pouvait le faire. Mais, vous savez, je pense, sans connaître les parties personnellement, mais après avoir lu toutes les déclarations sous serment, mon hypothèse, c’est que Ted Rogers avait clairement consolidé le contrôle, mais je pense qu’il y avait deux, mon hypothèse, c’est qu’il y avait deux problèmes. Premièrement, si on lit le tout, il semble qu’il y ait eu un manque de communication régulière et transparente. Et je me demande aussi si Ted n’a pas misé sur le mauvais cheval, parce qu’il y a une fille, Melinda, qui ressemblait apparemment le plus à Ted; c’est elle qui a le MBA et, apparemment, c’était une personne vraiment extravertie, de type A, et ce n’est pas elle qui a été choisie, c’est Edward Rogers. Et je me demande si la personne qu’il a choisie n’était pas la mauvaise, mais je veux dire, sans connaître les parties, on ne le sait pas. Mais chose certaine, la communication au sein de la famille était très mauvaise et a mené à un litige très public et embarrassant, et ce, en plein examen réglementaire de la prise de contrôle de Shaw. Donc, je veux dire, le conflit était très néfaste, pas seulement sur le plan personnel, mais potentiellement pour l’entreprise. Je veux dire, il y avait deux conseils d’administration rivaux d’une société cotée en bourse valant plusieurs milliards, en plein milieu d’une audience réglementaire sur leur prise de contrôle de Shaw Communications. Ça n’aurait donc pas pu être plus embarrassant ni plus gênant.

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Ce cas fait ressortir le fait que, comme tu l’as dit, la communication était insuffisante. Et trop souvent, les patriarches rédigent un testament selon la façon dont ils pensent vouloir que les choses se fassent après leur départ, s’assurent que tout est bien verrouillé avec les avocats, et n’en discutent jamais avec les membres de la famille ni ne leur demandent leur avis. Je pense que c’est probablement l’un des plus grands déclencheurs de conflits familiaux : le secret, ou le fait de ne pas avoir partagé les plans, et on a l’impression que c’est vraiment ce qui s’est passé ici.

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Et les parents, donc, et donc l’un des, donc l’élément divertissant de celui-ci, c’est que la sœur, Martha, est une grande adepte de Twitter.

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D’accord.

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Donc la plus jeune fille, Martha, a un compte Twitter, et elle a essentiellement commenté toute cette débâcle en direct sur Twitter, et elle ne se retient pas du tout. Voici un de ses gazouillis, je l’ai devant moi, 11 h 18, le 24 octobre. Elle écrit : « La vieille garde qui manipule Edward comme une marionnette et qui ne peut tout simplement pas lâcher prise est menée par Phil et Alan Horn. » Ce sont deux collègues d’affaires de très, très longue date de Ted Rogers, je crois, qui siègent à la Rogers Control Trust. « Mon père leur faisait confiance pour faire ce qui est juste, et il les aurait congédiés sur-le-champ pour avoir fait de sa plus grande crainte une réalité : l’argent, le pouvoir et le contrôle, un fusil sur la tempe. Mot-clic vieille garde à terre. » Je veux dire, je veux dire, c’est la sœur d’Edward Rogers, c’était remarquable. Et, vous savez, au sujet de la communication, le 27 octobre, elle écrit : « Loretta Rogers », c’est-à-dire la mère, « dit que son fils l’a induite en erreur sur le rendement du PDG de Rogers, Joe Natale. Personne ne l’a jamais accusé de dire la vérité. Je ne suis pas avocate. Quelqu’un peut-il m’expliquer comment s’en prendre à une aînée n’est pas de la maltraitance envers les aînés? » Donc, je veux dire, c’était vraiment compliqué, et je n’ai qu’à imaginer le souper de Noël qu’ils ont eu ensemble après ça, mais

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c’est beaucoup de linge sale lavé en public. Et j’imagine qu’on peut, espérons-le, en tirer des leçons quand on parle à nos familles et leur dire : vous savez, voici les choses qu’on veut éviter. Et donc, comment les éviter? Comment amorcer cette communication? À quel point est-il important de partager les plans que vous avez faits avec les membres de la famille pour qui vous les avez faits, pour prendre les devants afin de ne pas avoir à ramasser les pots cassés?

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Et je dirais simplement, en matière de conseils pour les FTA, que les conflits sont dynamiques plutôt que statiques. Et vous savez, il faut être très agile, et il n’y a bien sûr pas de solution universelle. Et en raison de la nature dynamique des différends, vous savez, vos stratégies de gestion des conflits doivent être souples pour permettre d’utiliser la méthode qui fonctionnera selon la nature changeante des différentes perceptions des sources du conflit. Et donc, je veux dire, il faut bien sûr des années et des années pour acquérir cette sagesse et cette compétence inconsciente, mais je pense, vous savez, qu’en tant que conseiller FDA, quand vous constatez qu’un conflit destructeur commence à couver, c’est une très bonne idée de faire appel à un spécialiste de la résolution de conflits pour vraiment aider cette famille à s’en sortir. Et, vous savez, il existe différentes façons, vous savez, quand le conflit inévitable survient, quelles sont les façons de le résoudre? Et, je veux dire, nous savons tous à peu près quelles sont les principales. Il y a bien sûr la négociation, il y a la médiation, il y a ce qu’on appelle la conciliation, où une tierce personne mène en quelque sorte une négociation par navette entre les parties. On peut faire de la médiation, on peut faire de la médiation-arbitrage, qui est une méthode hybride. Vous savez, l’arbitrage, c’est essentiellement un tribunal privé, comme si vous engagiez un juge. Concrètement, cette personne peut ensuite rendre une décision exécutoire, et bien des familles, en particulier des familles très fortunées, choisissent l’arbitrage pour garder ce genre de conflit embarrassant à l’abri. Oh, et puis il y a le règlement judiciaire traditionnel, comme dans le cas Rogers, où un juge a décidé qu’Edward avait le pouvoir de changer le conseil d’administration. Et en fait, il a complètement changé le conseil de cette société cotée en bourse. Donc je pense que, quelle que soit la méthode privilégiée, il vaut généralement mieux, si possible, recourir à des formes d’intervention collaboratives ou coopératives,

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donc, en tant que FBA, quand nous parlons à nos familles clientes et que nous savons, ou que nous nous rendons compte, qu’il se passe quelque chose, je pense, si je comprends bien ce que vous dites, que l’une des principales choses que nous pouvons faire, c’est de suggérer d’abord qu’elles s’en occupent avant que la situation dégénère, puis être capables de faire appel à d’autres personnes, ou de les diriger vers elles, qui peuvent les aider à reprendre la situation en main et à prendre les devants. Et ne pas attendre que les chevaux soient sortis de l’écurie. Exactement.

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Et un dernier fait amusant pour terminer : il y a eu beaucoup d’analogies dans les médias entre le différend Rogers, les enjeux des Rogers et la série Succession, et la réalité dépasse vraiment la fiction. Il y a ce site Web qui s’appelle Cameo, où on peut payer des acteurs pour enregistrer des messages drôles. Et Brian Cox est l’acteur principal de Succession. Il joue Logan Roy, et il a en fait été payé par la femme d’Edward Rogers pour enregistrer un message vocal, avec de la musique, où il disait félicitations pour s’être essentiellement débarrassé de Joe Natale, qui était le PDG; je pense que c’était censé être une blague, mais en fait, ça s’est retrouvé dans le Globe and Mail. Alors, vous savez, la réalité dépasse la fiction. Et parfois ces différends peuvent être assez hauts en couleur et, vous savez, on peut se moquer un peu des gens qui ont des privilèges et une richesse incroyables, parce que je pense qu’ils peuvent l’encaisser, mais nous pouvons tirer ces leçons, et les parties divertissantes, et nous en servir comme exemples, en tant que FTA, auprès des familles avec lesquelles nous travaillons, en disant : voici quelque chose qui a fonctionné. Voici quelque chose qu’il vaut peut-être mieux ne pas faire

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Je parle toujours de cette série, Succession : oui, regardez-la pour le divertissement, mais ne pensez pas que c’est une émission qui vous montre comment faire. Ce qu’ils font… Bon, Nicole, ça a été agréable et intéressant. Et je veux vous remercier d’avoir été là aujourd’hui. Malheureusement, nous arrivons à la fin de notre temps ensemble. Alors, comme d’habitude, j’ai deux questions pour conclure. La première, c’est une recommandation de livre, quelque chose que vous avez lu et que vous aimeriez faire connaître aux autres. Et ensuite, le fameux conseil d’une conseillère à d’autres conseillers. Alors, avez-vous un livre à recommander à nos auditeurs?

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Oui, j’en ai un. L’an dernier, j’ai lu un livre que j’ai adoré, adoré, adoré; il s’appelle 4000 Weeks et il est d’Oliver Burkeman. C’est un livre sur la productivité, mais avec une vision en quelque sorte anti-productivité, ou à contre-courant. Son message, en gros, c’est que vous n’arriverez jamais à tout faire dans votre vie, et que la plupart de nos angoisses viennent du fait que… je vais juste lire une petite citation de lui : chaque moment de notre existence est traversé par la finitude, ou par le sentiment lancinant que nous gaspillons peut-être le peu de temps dont nous disposons. Et donc son message… il est anglais, et je recommande fortement le livre audio parce qu’il a une autodérision hilarante et qu’il est drôle, point. Mais ce qu’il dit essentiellement, c’est que vous n’arriverez jamais à tout faire ni à organiser parfaitement votre vie. Mais cette prise de conscience, contre toute attente, apporte du réconfort, de la concentration et de la motivation, parce qu’une fois que vous avez accepté que vous n’arriverez jamais à tout faire, que vous ne ferez jamais tout ce que vous voulez, vous pouvez prendre cette acceptation et diriger votre énergie vers la poignée de choses significatives que vous êtes capable de faire, comme ce qu’il est possible de faire ici, maintenant. Je recommande donc fortement ce livre, et particulièrement la version audio si vous promenez le chien ou faites la vaisselle. Et voilà ma recommandation de livre.

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Génial. J’adore les livres audio pour la longue route jusqu’au chalet. Voilà pour le livre; nous mettrons un lien dans les notes de l’épisode. Et enfin, le conseil.

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Mon conseil, c’est de continuer à vous parler. Quelles que soient les stratégies, les mécanismes ou la gouvernance sophistiqués que vous mettez en place, au bout du compte, rien ne vaut une communication régulière, ouverte et transparente pour prévenir, puis gérer, les conflits inévitables.

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Génial, merveilleux. Eh bien, le temps a filé, comme toujours. Nicole, merci encore de vous être jointe à nous et d’avoir partagé votre expertise avec notre auditoire. Merci beaucoup de m’avoir reçue. Chers auditeurs, si vous n’êtes pas déjà abonnés, abonnez-vous pour ne jamais manquer un de ces épisodes mensuels. Merci encore d’avoir été avec nous. Je suis Steve Legler. À la prochaine,

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Cette transcription a été générée par https://otter.ai