E34 – Family Champions and Champion Families (Campeones familiares y familias campeonas)

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Let’s Talk Family Enterprise explora ideas, conceptos y modelos de todo el mundo que ayudan a los asesores de empresas familiares a servir mejor a sus familias clientes, presentado por Family Enterprise Canada. Todos los puntos de vista, la información y las opiniones expresados durante este podcast son exclusivamente de las personas involucradas y no representan necesariamente los de Family Enterprise Canada.

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Hola, y bienvenidos a otro episodio del podcast Let’s Talk Family Enterprise. Me llamo Steve Legler y es un gusto ser su presentador una vez más. Hoy vamos a hablar de un tema que, en mi opinión, más asesores de empresas familiares deberían conocer: el concepto del campeón familiar. Nuestro invitado de hoy es Joshua Nacht, autor del libro Family Champions and Champion Families. Si eso suena un poco oscuro por ahora, no se preocupen, vamos a profundizar en de qué se trata. El subtítulo del libro es Developing Family Leaders to Sustain the Family Enterprise (formar líderes familiares para sostener la empresa familiar). Así que eso debería darles una pista de hacia dónde vamos hoy. El libro es una continuación de la tesis doctoral de Joshua sobre el tema, que hizo bajo la dirección de Dennis Jaffe, quien fue nuestro invitado hace mucho, en el episodio 11. Conocí a Joshua hace unos años a través del FFI y del Purposeful Planning Institute. Y no puedo creer que me haya tomado tanto tiempo pensar en invitarlo aquí. Tenemos mucho terreno que cubrir. Así que saludemos a nuestro invitado y empecemos. Joshua, gracias por acompañarnos hoy. Bienvenido al podcast Let’s Talk Family Enterprise.

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Bueno, buenos días a todos. Y buenos días, Steve. Gracias por invitarme.

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Qué bueno tenerte aquí. Llevamos años hablando de este tema, tú y yo, y es interesante. Mi última invitada, Nicole Garten, acababa de publicar un libro que también era fruto de unos estudios que había hecho; había hecho una maestría en algo y la convirtió en libro. Así que la idea de tomar el trabajo que hiciste para tu doctorado y convertirlo en un libro disponible para el público en general, ¿cómo, cómo surgió todo

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eso? Sí, el concepto original del campeón familiar fue algo que surgió de mi trabajo previo a la tesis, por así decirlo: en realidad estaba haciendo otro proyecto de investigación para Dennis Jaffe, lo estaba ayudando con su investigación. Y muchas de las personas que él me asignó para entrevistar para su trabajo desempeñaban un tipo de rol similar: tenían un rol de liderazgo realmente notable en su empresa familiar. Pero la mayoría de estas personas no trabajaban en la empresa en sí. Y empecé a interesarme mucho en eso: bien, participan mucho en la gobernanza. Están muy comprometidas. Realmente están ayudando a que su familia avance como grupo de propietarios, normalmente, ya sabes, familias de tercera o cuarta generación, pero no trabajan en la empresa. Y empecé a interesarme mucho en este rol de, digamos, propietario líder no operativo, y empecé a hacer más preguntas y a conversar mucho con Dennis sobre esta idea, y decíamos: bueno, en realidad son una especie de campeones familiares. Es este, este rol importante, pero no es un rol oficial. En cierto modo es un poco informal. Y a medida que empezamos a hablar de esto, me entusiasmé mucho con esta idea del campeón familiar. Y cuanto más hablaba con gente del campo, cuando describía el rol y usaba el término “campeón familiar”, la gente decía: “Ah, sé de qué hablas. Deberías hablar con tal persona”, y otros decían: “Ah, bueno, a lo mejor ese soy yo. Déjame explicarte lo que hago”. Y supe que tenía algo entre manos por el entusiasmo general de la gente del mundo de la empresa familiar. Y cuando empecé a profundizar, realmente pensé: sabes, esto podría ser un libro; y mientras hacía mi tesis, pensaba que quería generar la investigación y que la tesis fuera algo que luego se pudiera compartir con un grupo más amplio, porque sé que no mucha gente va a leer la tesis, y entiendo por qué. Pero ojalá mucha gente pueda leer un libro. Así que mi mentalidad era: puedo tomar estas ideas y esta investigación y convertirlas en algo más accesible para un grupo más amplio de

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personas. Bien, y este es un verdadero nicho en el que trabajamos aquí con las familias emprendedoras. No es que la gente, ya sabes, vaya a la librería, vea este libro y diga: “Ah, ya entiendo”. Pasa con gran parte del trabajo que hacemos: el 99 % de las personas con las que nos cruzamos simplemente no tienen idea. Pero me encanta que hayas hablado del entusiasmo que se generó; es como si hubieras puesto el dedo en algo que existía y que nadie más había nombrado. Y luego supongo que, a medida que lo veías y hablabas de ello, empezaste a oír hablar de ello cada vez más. Le pusiste un vocabulario, así que otras personas podían señalarte otros ejemplos.

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Sí. Y sabes, no creo haber sido el primero en usar el término “campeón familiar”, pero sí creo que fui el primero en retomarlo y desarrollar realmente la idea: ¿qué es un campeón familiar? ¿Cuáles son algunas de sus características? Y profundizar en ello. De hecho, estuvo la conferencia Transitions, a la que asistí antes. Estaba haciendo mi investigación y traté de hablar de la idea con mucha gente, y la energía y la respuesta de la gente en torno a la idea del campeón familiar eran tangibles. Y supe que tenía algo entre manos cuando empecé a recibir muy buenas respuestas y a la gente se le iluminaba la cara, y supe que había ahí una buena idea que necesitaba mucha más investigación y desarrollo para convertirse realmente en algo que, ojalá, pudiera formar parte del vocabulario del mundo de la empresa familiar, ¿verdad? Porque

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supongo que eso habla de la informalidad que mencionabas y del hecho de que, la mayoría de las veces, estas personas no tienen, no tienen un lugar importante en el círculo de la empresa. Pero tienen un lugar enorme en el círculo de la familia, y probablemente también, muchas veces, en el círculo de la propiedad; así que no necesariamente tienen un cargo oficial, pero aun así desempeñan un rol clave. Sobre todo cuando una empresa está tratando de hacer la transición de una generación de la familia a la siguiente.

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Sí, y creo que diste en el clavo, y esto es algo que noté que es realmente importante: por lo general, para las personas que trabajan en la empresa, y sobre todo para quienes la dirigen, ese es su trabajo de tiempo completo, y ahí es donde necesitan poner su energía, porque, como todos sabemos, eso es muy complejo y desafiante. Así que no necesariamente tienen la capacidad para ayudar a organizar y liderar a la familia. Sin embargo, hay muchas personas que quizás presiden el consejo familiar, ya sabes, quizás ocupan un cargo oficial de gobernanza, pero no necesariamente. He entrevistado y conocido a muchos campeones familiares que han trabajado de una manera mucho más informal, simplemente para decir: como familia, si vamos a seguir teniendo éxito en el futuro, necesitamos organizarnos más y ser más intencionales como grupo de propietarios. Y muchas veces ese rol es más informal. Y me pareció muy interesante que no siempre surja de una autoridad que viene del cargo, sino de su compromiso y sus acciones. Y por lo general, es demasiado para alguien que dirige la empresa hacer eso también; así que es alguien que tiene un interés real en cómo interactúan la familia y la empresa, pero que trabaja mucho más con ese grupo familiar de propietarios, normalmente mucho menos en la empresa, aunque no, no necesariamente. No quiero trazar líneas demasiado tajantes, pero diría que, por lo general, es alguien que no trabaja en la empresa, porque puede concentrarse en el, en el grupo de propietarios.

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Entonces me pregunto si estos campeones familiares, una vez que los has identificado, ¿entienden siempre que eso es lo que son? Cuando les explicas el concepto, ¿siempre lo captan? Porque tengo que contarte que envié un ejemplar de tu libro a una familia cliente, a la matriarca que yo consideraba la campeona familiar, y ella leyó el libro y dijo: “No, esa no soy yo”. Ahora bien, es, ya sabes, una familia pequeña donde no hay necesariamente un gran… y apenas empezaban a desarrollar su consejo familiar. Pero ¿es común que la gente diga: “Ay, no, qué va, no, esa no soy yo”, o

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bueno, creo que algunas personas son muy humildes. Y creo que, como muchos conceptos, ya sabe, a veces encaja muy bien con las personas y otras veces hay una gama tan amplia de lo que puede ser un campeón familiar. Y creo que en estas familias, como sabemos, en las familias multigeneracionales, no es solo un rol singular. A veces el rol lo comparten dos personas. A veces se comparte entre generaciones. Y también puede cambiar con el tiempo a medida que la familia crece y la empresa crece. Así que estoy dispuesta a apostar que en algún momento la matriarca que usted acaba de mencionar realmente fue la campeona familiar. Pero su rol como líder de la familia puede verse muy distinto de lo que fue para ella en la siguiente generación. Y en la siguiente generación, porque hay más personas, la empresa es más grande, la familia es más compleja, ese próximo campeón familiar puede desempeñar un rol diferente y puede verse realmente distinto. Así que si alguien dice: “Ah, bueno, no soy yo”. Puede que no lo sea, pero va a evolucionar. Con el tiempo. Porque así como la familia evoluciona, la relación de liderazgo también tiene que evolucionar. Y lo que veo en estas familias donde ese rol de liderazgo evoluciona es que muchas veces sí pasa de algo menos formal, menos definido, a algo más formalizado, más definido, por lo general como parte de su sistema de gobernanza familiar.

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Claro. Entonces realmente se reduce a eso. Si tuviera que ponerlo en una sola categoría, es realmente un puesto de liderazgo. Y no es uno en el que necesariamente, ya sabe, se saque una descripción. Una descripción de puesto y se diga quién va a ser el campeón familiar, alguien de alguna manera evoluciona y demuestra liderazgo. Y luego me gusta que haya hablado de cómo la familia evoluciona y, y luego el liderazgo necesita evolucionar. Y el hecho de que el líder de la empresa, la mayoría de las veces, no es también el líder ahí, porque en los tres círculos distintos se puede, y probablemente se debería, tener líderes diferentes en cada uno de esos círculos.

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Creo que hay que tener líderes en cada uno de esos círculos, de lo contrario, ya sabe, ¿quién ayuda a organizar el rumbo de las cosas? Y obviamente, el campeón familiar no es ese tipo de liderazgo autoritario basado en el cargo, ¿verdad? Es un liderazgo que surge por una necesidad, y alguien asume ese papel. Y creo que es interesante, ya sabe, y analicé cómo evolucionan los campeones familiares. ¿Cómo llegan ahí? Y realmente, había cuatro formas, ¿verdad? Y a veces hay una transición de una generación a la siguiente. Alguien dice: “Bueno, teníamos liderazgo en la generación mayor, pero ahora realmente no lo tenemos”, así que la transición puede ser un catalizador de más liderazgo. Puede haber un vacío de liderazgo. Simplemente, ya sabe, una mujer dijo: “Éramos un barco sin timón”. Todos estábamos en el barco. Todos tenían un trabajo, pero no sabíamos hacia dónde íbamos. Y hacía falta que alguien tomara el timón y dijera: ¿en qué dirección queremos ir? Bien, si queremos ir en esa dirección, esto es lo que tenemos que hacer, y en ese vacío de liderazgo alguien puede dar un paso al frente. A veces hay una generación mayor, o de la misma generación, una generación de pares, que realmente anima a alguien diciéndole: “¿Sabe qué? Creo que sería muy bueno en este rol. Realmente podría ayudarnos”, y esa persona se siente alentada. Y, y quiero decir que todas estas son combinaciones. No son compartimentos estancos muchas veces, y creo que lo vemos a medida que hay más conocimiento y formación en el mundo de la empresa familiar, a medida que alguien lee artículos, asiste a conferencias, se encuentra con libros. Dicen: “Ah, ya sabe, aquí hay un rol que es interesante. Aquí hay otras familias que se han enfrentado a los mismos desafíos. Y hay cosas que podemos hacer que sabemos que les han funcionado a sus familias”, y a través de esa formación empiezan a dar un paso al frente y a adquirir más conocimientos, y luego llevan ese conocimiento de vuelta a su familia y dicen: “Oigan, otras familias están enfrentando desafíos similares. Esto es lo que han hecho. Aquí hay algunas ideas”. Aquí hay algo de energía para el sistema que nos ayuda a crecer. Así que todos esos caminos distintos son formas en que los campeones familiares pueden surgir y asumir un papel de mayor liderazgo.

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Entonces surgen, se les anima, evolucionan. Aunque es algo que nunca termina. Me gustó que dijera que a medida que la familia crece, a veces es un rol compartido. Y entonces podría ser una tía y luego su sobrino o sobrina, y luego pasa a otra persona. A medida que distintas personas llegan a distintas etapas de su vida y la familia evoluciona. Es como un rol de liderazgo informal. que de alguna manera se comparte y se transmite, y y siempre que la persona, supongo, cuente con la confianza de la familia para que la sigan.

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Sí, exactamente. Y que que no siempre es un rol individual. Quiero decir, a veces sí lo es, ¿verdad?, porque es lo que mejor funciona en esa familia. Pero muchas veces, quizás es una pareja de cónyuges. Quizás son hermano y hermana, quizás son primos. Es realmente lo que mejor funciona para esa familia y lo que surge de esa familia. Eso es lo que va a ser el liderazgo más eficaz. Y eso siempre, ya sabe, hay, puede haber una tensión sana ahí. Algunas familias apoyan mucho a los campeones familiares, eso realmente crece y con mucho apoyo; en algunas familias requiere más trabajo simplemente por, ya sabe, todas las dinámicas, las tensiones que pueden estar presentes. Puede requerir más trabajo que surja un campeón familiar, o campeones familiares, ya sabe, puede ser en plural, porque eso es lo que esa familia puede sostener y lo que necesita para avanzar.

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Entonces nuestra audiencia aquí, nuestro público objetivo, son las personas que han obtenido la designación de Family Enterprise Advisor, el programa y la designación, y por eso muchos de nosotros trabajamos sobre todo con los líderes del círculo de la empresa. Y entonces me pregunto si tiene alguna idea sobre cómo, si queremos apoyar a un campeón familiar, pero no es necesariamente la persona con la que estamos en contacto, ¿cómo podemos ayudar a esos clientes familiares a descubrir y entender este rol, para que podamos apoyar mejor a esa persona que, me imagino, muchas veces empieza siendo un rol bastante solitario

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rol. Puede ser un rol solitario, y creo que cuanto más apoyo reciba el campeón familiar de la dirección de la empresa, de personas en esa posición de autoridad más, ya sabe, formal, basada en el cargo, más éxito puede tener. Y respondiendo a su pregunta, y usted está hablando con líderes de la empresa. Creo que la puerta de entrada ahí es que si la familia está bien organizada y alineada para apoyar a la empresa, eso hace que el trabajo de los líderes empresariales sea mucho más fácil. Porque tiene una familia que está consolidada, que está alineada, que brinda apoyo. Y realmente creo, y lo dije en el libro y todavía lo creo, que el liderazgo eficaz en la familia, en el grupo de propietarios familiares, es tan importante como el liderazgo eficaz de la empresa. Y eso es porque estos roles realmente se complementan bien y permiten que cada persona se concentre en tipos específicos de liderazgo. Y creo que sabemos que la mayoría de las empresas familiares fracasan o tienen problemas no por la empresa, sino por la familia. Y entonces, si la familia está cohesionada, si está alineada. Si funciona bien en conjunto. Pueden, ya sabe, estar de acuerdo y en desacuerdo, pero al menos pueden hablar con una sola voz para apoyar sus objetivos como propietarios. Eso hace que el trabajo del líder empresarial sea mucho más fácil, porque sabe que tenemos una familia sólida que puede apoyar a la empresa, que puede capear los altibajos de los negocios y que puede seguir adelante. Podemos seguir adelante como un grupo consolidado. Y entonces creo que cuando habla con líderes empresariales, la puerta de entrada es: ¿qué significaría para usted tener un grupo de propietarios que esté bien alineado, que se comunique bien, que apoye plenamente a la empresa? Eso puede significar mucho para los líderes empresariales, en lugar de líderes que piensan: “Ay, Dios, sé cómo dirigir la empresa, pero nuestra familia es un desastre”, y cuánta energía y distracción les quita eso en su trabajo de dirigir la empresa, puede ser considerable.

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Me encanta eso, porque es nuevo para mí, la idea de que me imagino que la persona que dirige la empresa podría en algún momento ver a esos miembros de la familia que no forman parte de la empresa, que no la entienden, pero que, ya sabe, como que están metiendo las narices y quizás haciendo preguntas. El líder empresarial puede ver eso como algo negativo y no querer realmente involucrarse, pero lo que usted dice tiene mucho sentido si estamos, entonces, si nosotros, como asesores que tratamos con los líderes empresariales, podemos hacerles entender que si pueden apoyar a una o varias personas del lado de la familia y de los propietarios para que se organicen y se alineen mejor, eso en realidad les va a facilitar muchísimo el trabajo, en lugar de tener que lidiar, ya sabe, con varias personas que vienen a molestarlos. Busquemos, busquemos a alguien que organice ese grupo. Y luego yo dirijo la empresa y tú ayudas a dirigir la familia, y juntos podemos avanzar mucho.

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Sí, quiero decir, he hablado con muchos líderes empresariales que dicen, sabe, que lo peor en los negocios son las incógnitas y las variables, y que si se pueden reducir algunas de esas variables, sobre todo del lado de la propiedad familiar, se puede dirigir la empresa con más eficacia. Y uno podría decir: bueno, bueno, está bien, ¿pero cómo funciona eso realmente? Y el conducto aquí son los órganos de gobierno. ¿Cierto? Y eso suele ser el consejo familiar o un consejo de propietarios. Para la familia. Así tienen un foro para hablar entre ellos, y un consejo de administración para la empresa. Y entonces, en relación con lo que acaba de decir, un campeón familiar puede ayudar a establecer una gobernanza eficaz, y obviamente esto ocurre en conjunto con los líderes de la empresa. ¿Qué es una gobernanza eficaz? Asegurémonos de tener un consejo de administración eficaz, con independencia y representación familiar. Y tengamos un consejo familiar eficaz, donde la familia pueda reunirse y tomar decisiones, y donde el consejo familiar pueda ayudar a guiar a la familia. Y bien, eso es una buena comprensión de los roles, las responsabilidades y los límites. Y poder decir, y creo que los campeones familiares pueden ayudar mucho con esto: estos son los roles apropiados de los propietarios. Hasta aquí llega; no se puede llamar a la dirección para preguntarle sobre decisiones, ya sabe, esa es parte de la responsabilidad del consejo de administración. Así que creo que esta es otra manera en que, sabe, los líderes empresariales pueden entender: bueno, si un campeón familiar puede ayudarnos a definir mejor los roles, las responsabilidades y los límites entre quienes operan y quienes son propietarios, entre estos órganos de gobierno, eso ayuda a que todo el sistema funcione mejor, ayuda a la comunicación, ayuda al flujo de información y, ya sabe, ayuda a que cada quien se mantenga en su carril, por así decirlo, y eso puede ser de enorme ayuda para quienes dirigen la empresa. Porque no tienen que atender consultas, conversaciones o situaciones inapropiadas o difíciles con familiares que tal vez ni siquiera trabajan en la empresa. ¿Tiene sentido?

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Sí, lo tiene. De hecho, antes dije que si había una sola palabra aquí, era liderazgo. Pero ahora hay otra palabra que me viene a la mente, y es realmente la gobernanza. Y si volvemos a los círculos, es la gobernanza de cada círculo y alguien que tiene que liderar esa gobernanza, porque cuando las familias oyen la palabra gobernanza, a veces, ya sabe, tienen una reacción alérgica, porque no les gusta hablar de gobernanza, ya que suena a volver las cosas demasiado formales. Pero en realidad no es así. Se trata realmente solo de ayudarles a organizarse. Mientras que el círculo de la empresa normalmente tendrá la gobernanza más desarrollada, porque la están dirigiendo como un negocio para la familia. Y en la propiedad es un poco menos obvio, y quizá haga falta una o dos generaciones más para que la familia reconozca que necesita dedicar tiempo, esfuerzo y liderazgo a hacer que la gobernanza de esos círculos sea un poco más formal. Y supongo que el campeón familiar es la persona que asume de alguna manera ese manto y empieza a tratar de formalizarla, de sumar a la gente y de hacer que trabajen juntos, como usted dice, para que no todos estén lanzando comentarios desde la tribuna al dueño de la empresa, sino que se organicen de alguna manera para tener una voz más coherente y para

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ser más eficaces como grupo familiar. Y sabe, encontré campeones familiares que operaban con muy poca estructura de gobernanza, y parte de su trabajo era ayudar a crear esa estructura de gobernanza y esos foros para que la gente pudiera hablar entre sí con más eficacia. Quiero decir, para mí, de eso se trata la gobernanza. Es: ¿tenemos un foro donde podamos reunirnos y tomar decisiones, donde podamos construir una estrategia? ¿Podemos llegar a un consenso, y tenemos una manera de estar organizados? Y eso es cierto para la empresa o para la familia. Y cuando digo familia aquí, realmente me refiero al grupo de propietarios, ¿cierto? Porque sabemos que a veces no todos los miembros de la familia son propietarios; realmente hablamos del grupo de propietarios. Y sí, cada uno de esos círculos necesita liderazgo. Algunos campeones familiares tienen que crear esa gobernanza. Otros campeones familiares surgen de una estructura de gobernanza existente que solo necesita actualizarse, revitalizarse o evolucionar. No basta con crear una gobernanza y luego decir: bueno, ya quedó. Como usted sabe, y como saben todos los que nos escuchan, la gobernanza tiene que renovarse y actualizarse, y tiene que evolucionar para satisfacer las necesidades cambiantes de la familia. El campeón familiar puede desempeñar muchos papeles distintos para ayudar a que la gobernanza sea eficaz, pero algunos

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de ellos tienen que crearla. Algunos tienen que renovarla. Algunos tienen suerte y solo tienen que tomar la estafeta de alguien y luego quizá darle su propio toque si la reciben de un familiar mayor que está más cerca de la salida. Y como asesores que trabajamos con estos campeones familiares, hay que saber que muchos de ellos ni siquiera se dan cuenta de que lo son. Así que creo que simplemente darles algo de vocabulario y explicarles de qué trata su libro les permitiría darse cuenta de quiénes son y del papel que están desempeñando. Y eso también podría ayudarles a evolucionar.

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Sí, y creo que esa es una de las cosas que más me entusiasmaron cuando estaba haciendo la tesis. Pensé: bien, esto realmente puede convertirse en un libro. Construyamos un vocabulario. Definamos qué es un campeón familiar. Veamos cuáles son algunos de sus atributos. Veamos qué hacen. No para decir que hay que encajar en estas categorías, sino más bien para decir: estas son características y puntos en común que comparten muchos campeones familiares. Y entonces la gente puede decir: sí, realmente me veo ahí, me veo haciendo estas cosas. Bueno, tal vez no estas otras, y está bien. Pero da un marco. Sabe, no quería escribir un libro con reglas rígidas, sino más bien un detonador de ideas. Piense en estas cosas. Piense en lo que les ha funcionado a otras familias y en lo que ha funcionado en el liderazgo, y luego las personas pueden desarrollarlo, adaptarlo y ser quienes son, de la manera que necesiten serlo para su familia única. Pero sí creo que tener el vocabulario, el marco y la referencia puede ayudar a muchas personas a decir: ah, me veo reflejado aquí.

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Y me encanta que todo esto, igual que en el libro de Dennis, se basa en que ustedes salieron a hablar con personas que estaban haciendo bien las cosas y trataron de aplicar una especie de ingeniería inversa para convertirlo en algo útil, en lugar de ser alguien que simplemente intenta idear algo en teoría y decir que la familia debería hacer esto. Y supongo que si alguien hiciera eso, probablemente sería más específico. Pero el hecho de que usted haya tomado esto, de que haya recogido de alguna manera de la colectividad lo que está pasando allá afuera… Pudo ver un montón de cosas distintas y las presentó de una manera que es como un bufé: aquí están todas las cosas que puede hacer. Y no todos van a hacer lo mismo que la otra empresa familiar de la calle de enfrente. Harán lo que se ajuste a sus circunstancias únicas y a sus habilidades y capacidades únicas.

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Sí, y tiene toda la razón. Y Dennis, sabe, Dennis me inspiró mucho; él decía: veamos lo que está funcionando, ¿cierto? No lleguemos con muchas ideas preconcebidas. Observemos a estas familias, para su investigación y para la mía. ¿Qué están haciendo bien? Y luego, de lo que hacen bien, ¿qué es común? ¿Cierto? Y ahí fue donde surgieron los temas cuando analicé esta gama de campeones familiares: todos estaban haciendo algo similar. Lo hacían de maneras distintas, obviamente, cada uno es único. Pero cuando empecé a ver estos temas, sabe, esas fueron las cosas principales que surgieron como las piedras angulares del libro. Porque si vemos lo que funciona bien y vemos esos puntos en común, eso realmente empieza a generar, creo, algunas ideas que la gente puede usar, de nuevo reconociendo que no todos hacen lo mismo. Todos lo hacen de maneras únicas. Pero las posiciones de liderazgo y algunas de las características creo que son importantes, porque ser campeón familiar y liderar en la familia requiere un conjunto de habilidades diferente. Requiere una mentalidad distinta a la de dirigir la empresa. Sabe, dirigir la empresa implica una autoridad que viene del puesto; requiere visión para los negocios y saber moverse en ese mundo. Muchas veces esos mismos atributos y ese mismo enfoque no funcionan tan bien en la familia, que requiere un enfoque de liderazgo diferente: alguien que esté más en sintonía con la comunicación dentro de la familia, que sepa manejar la dinámica familiar y que pueda liderar de una manera que no dependa del puesto, sino que sea mucho más relacional en muchos sentidos. Realmente tienen que construir credibilidad y confianza de una manera nueva. Tienen que tener sentido de propósito, y sus habilidades interpersonales y su inteligencia emocional tienen que ser muy altas. Y no digo que esas cosas no sean importantes en el liderazgo empresarial. Lo son, pero la relación es distinta en un papel de liderazgo empresarial que en un papel de liderazgo familiar.

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¿Cierto? Porque se sentía que la persona que dirige la empresa está en la cima de una pirámide, con cierta jerarquía de personas que trabajan debajo de ella, pero la persona con un papel de liderazgo familiar, bueno, ahí es mucho menos jerárquico, así que las habilidades democráticas, la capacidad de ser muy democrático y construir consensos, sin duda son más importantes. Y entonces hay un fuerte componente de inteligencia emocional que supongo que muchas de

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estas personas tienen. Realmente lo hay, y eso les ayuda a manejar esas dinámicas familiares desafiantes, que todos sabemos que son uno de los elementos más difíciles de trabajar con familias, esas relaciones de larga data. Y encontré que muchos de estos campeones familiares eran capaces de manejar esas dinámicas y construir relaciones más sanas y productivas para el futuro, sin quedarse atorados en parte de lo que ocurrió en el pasado. Pero, sabe, ese es un gran desafío para estos campeones familiares.

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¿Verdad? Nadie dijo que iba a ser fácil. Joshua, esto ha sido genial. Y quiero agradecerte por estar aquí hoy. Lamentablemente, nos estamos acercando al final de nuestro tiempo. Así que, como siempre, paso aquí a las, a las dos preguntas que les hacemos a todos nuestros invitados. La primera es una recomendación de libro. Y la otra es un consejo de un asesor de empresas familiares para otras personas que también asesoran a familias empresarias. Entonces, ¿podemos empezar con una recomendación de libro?

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Sí. Entonces, esta es una recomendación de libro que me llegó de una colega, y se llama The Art of Gathering. Y es de Priya Parker. Y lo admito, no he leído este libro de principio a fin, pero he sacado de él algunas partes realmente importantes sobre la facilitación y sobre cómo se reúne la gente, porque me doy cuenta de que gran parte de mi trabajo consiste en reunir a las personas y tener reuniones eficaces, sin importar de qué estemos hablando. Es algo así como: ¿cómo se reúne a las personas para tener conversaciones eficaces que realmente hagan avanzar el trabajo que están haciendo juntas, de lo formal a lo informal? Así que este libro, The Art of Gathering, me pareció realmente interesante para preparar el terreno para que las familias puedan hacer el trabajo que necesitan hacer.

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Estoy tratando de no reírme, Josh, porque yo sí leí el libro de principio a fin y creo que hasta escribí un blog sobre él en algún momento, pero sí, así es. Realmente habla de todas las pequeñas cosas importantes que, que a veces la gente olvida cuando convoca una reunión familiar, por ejemplo; hay cosas que, ya sabes, si, si eres más cuidadoso en cómo reúnes a las personas, obtendrás resultados mucho mejores. Así que pondremos una nota. Pondremos un enlace en las, en las notas del episodio a ese libro, The Art of Gathering, de Priya Parker. Y ahora lo último es un consejo, como si hubiera un solo consejo, pero danos simplemente un consejo de un asesor para otros asesores.

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Sí, tuve que pensarlo, y es algo que me pregunto al inicio de los trabajos y a medida que los trabajos avanzan, y me pregunto: ¿quién soy yo para estas personas? ¿Soy un facilitador, un guía, soy más bien una figura de autoridad? ¿Quién soy yo para estas personas? ¿Cuál es mi relación con este cliente? ¿Y qué necesitan para ayudarlos a crecer? Y eso puede cambiar e ir y venir, ya sabes, en distintos momentos del trabajo. Así que siempre me pregunto: ¿cómo necesito presentarme con ellos para poder ayudarlos de la mejor manera posible? A veces necesitan más dirección. Necesitan que yo sea un poco más prescriptivo. A veces solo necesito ayudar a organizar y dejar que ellos sigan adelante. A veces necesito apoyar al campeón familiar. Así que trabajo un poco más tras bambalinas. A veces realmente no saben por dónde empezar. Así que tengo que intervenir y darles el marco, ser un poco más prescriptivo y luego dar un paso atrás. Así que la idea aquí es preguntar: ¿quién soy yo en este trabajo en su conjunto? ¿Y luego quién soy yo para ellos en esta reunión? ¿Qué necesitan ahora mismo? Y ser capaz de adaptarme en esa relación con mi cliente creo que es realmente importante y es un proceso de aprendizaje continuo. Absolutamente. En este trabajo,

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sí. Porque nosotros, tienes razón, tienes toda la razón, a medida que, que, que nuestra relación evoluciona a lo largo de un mandato, el rol que deberíamos desempeñar o que podríamos desempeñar también evoluciona. Pero si no nos detenemos de vez en cuando a hacernos las preguntas y, por así decirlo, reajustar: ¿dónde estoy? ¿Qué podría necesitar hacer de otra manera, ya que, ya que eso puede cambiar? Y si no, si no notamos que se requiere un cambio, podríamos pasarlo por alto. Así que muchas gracias por eso. Gracias, Josh. Gracias. Esto ha sido genial. Gracias por compartir tu pericia y tu experiencia con nuestra audiencia.

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Bueno, gracias a ti, Steve. Es una gran oportunidad, y espero que todos hayan encontrado algo provechoso, interesante y útil en esto.

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Muy bien, queridos oyentes. Si todavía no se han suscrito, por favor háganlo para no perderse nunca uno de estos episodios mensuales. Gracias por acompañarnos. Soy Steve Legler. Hasta la próxima,

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