E34 – Family Champions and Champion Families (Champions familiaux et familles championnes)

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Let’s Talk Family Enterprise explore des idées, des concepts et des modèles du monde entier qui aident les conseillers en entreprise familiale à mieux servir leurs familles clientes, une présentation de Family Enterprise Canada. Les points de vue, les renseignements et les opinions exprimés dans ce balado sont uniquement ceux des personnes concernées et ne représentent pas nécessairement ceux de Family Enterprise Canada.

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Bonjour, et bienvenue à un autre épisode du balado Let’s Talk Family Enterprise. Je m’appelle Steve Legler, et c’est un plaisir d’être encore votre animateur. Aujourd’hui, nous allons parler d’un sujet que plus de conseillers en entreprise familiale devraient connaître, à mon avis : le concept du champion familial. Notre invité aujourd’hui est Joshua Nacht, auteur du livre Family Champions and Champion Families. Si ça semble un peu obscur pour l’instant, ne vous inquiétez pas, nous allons plonger dans ce dont il s’agit. Le sous-titre du livre est Developing Family Leaders to Sustain the Family Enterprise (former des leaders familiaux pour assurer la pérennité de l’entreprise familiale). Ça devrait donc vous donner un indice de la direction que nous prendrons aujourd’hui. Le livre fait suite à la thèse de doctorat de Joshua sur le sujet, qu’il a réalisée sous la direction de Dennis Jaffe, qui était notre invité il y a longtemps, à l’épisode 11. J’ai appris à connaître Joshua il y a quelques années, par l’entremise du FFI et du Purposeful Planning Institute. Et je n’arrive pas à croire qu’il m’ait fallu autant de temps pour penser à l’inviter ici. Nous avons beaucoup de terrain à couvrir. Alors saluons notre invité et lançons la discussion. Joshua, merci d’être avec nous aujourd’hui. Bienvenue au balado Let’s Talk Family Enterprise.

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Eh bien, bonjour à tous. Et bonjour, Steve. Merci de m’accueillir.

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C’est un plaisir de vous avoir ici. Nous parlons de ce sujet depuis des années, vous et moi, et c’est intéressant. Ma dernière invitée, Nicole Garten, venait tout juste de publier un livre qui était lui aussi le fruit d’études qu’elle avait faites; elle avait fait une maîtrise dans un domaine et l’avait transformée en livre. Alors l’idée de prendre le travail que vous aviez fait pour votre doctorat et de le transformer en livre accessible au grand public, comment, comment est-ce que tout ça

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s’est produit? Oui, le concept original du champion familial est quelque chose qui a émergé de mon travail préalable à la thèse, en quelque sorte : je faisais en fait un autre projet de recherche pour Dennis Jaffe, je l’aidais dans ses recherches. Et beaucoup des personnes qu’il m’avait proposé d’interviewer pour son travail jouaient un rôle semblable : elles jouaient un rôle de leadership vraiment remarquable dans leur entreprise familiale. Mais la plupart de ces personnes ne travaillaient pas dans l’entreprise elle-même. Et j’ai commencé à m’intéresser vraiment à ça : d’accord, elles sont très impliquées dans la gouvernance. Elles sont très engagées. Elles aident vraiment leur famille à progresser en tant que groupe de propriétaires, habituellement, vous savez, des familles de troisième ou quatrième génération, mais elles ne travaillent pas dans l’entreprise. Et j’ai commencé à m’intéresser vraiment à ce rôle de, disons, propriétaire-leader non opérationnel, et j’ai commencé à poser plus de questions et à vraiment discuter de cette idée avec Dennis, et nous disions : eh bien, ce sont en quelque sorte des champions familiaux. C’est ce rôle, ce rôle important, mais ce n’est pas un rôle officiel. C’est un peu informel à certains égards. Et à mesure que nous en parlions, je me suis vraiment enthousiasmé pour cette idée du champion familial. Et plus je parlais avec des gens du domaine, quand je décrivais le rôle et utilisais l’expression « champion familial », plus les gens disaient : « Oh, je sais de quoi vous parlez. Vous devriez parler à telle personne », et des gens disaient : « Oh, eh bien, c’est peut-être moi. Laissez-moi vous expliquer ce que je fais. » Et je savais que je tenais quelque chose, à cause de l’enthousiasme général des gens du milieu de l’entreprise familiale. Et quand j’ai commencé à creuser davantage, je me suis vraiment dit : vous savez, ça pourrait faire un livre; et pendant que je faisais ma thèse, je me disais que je voulais créer la recherche et que la thèse soit quelque chose qui puisse ensuite être partagé avec un groupe plus large, parce que je sais que peu de gens vont lire la thèse, et je comprends pourquoi. Mais j’espère que beaucoup de gens pourront lire un livre. Alors mon état d’esprit était : je peux prendre ces idées et cette recherche et en faire quelque chose de plus accessible pour un groupe plus large de

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personnes. D’accord, et c’est un véritable créneau dans lequel nous travaillons ici, avec les familles entrepreneuriales. Ce n’est pas comme si les gens allaient, vous savez, à la librairie, voyaient ce livre et se disaient : « Oh, je comprends. » C’est le cas de beaucoup du travail que nous faisons : 99 % des gens que nous croisons n’en ont tout simplement aucune idée. Mais j’aime le fait que vous ayez parlé de l’enthousiasme qui s’est développé; c’est comme si vous aviez mis le doigt sur quelque chose qui existait, mais que personne d’autre n’avait nommé. Et puis j’imagine qu’à mesure que vous l’avez vu et que vous en avez parlé, vous en avez entendu parler de plus en plus. Vous lui avez donné un vocabulaire, alors d’autres personnes pouvaient vous orienter vers d’autres exemples.

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Oui. Et vous savez, je ne pense pas avoir été le premier à utiliser l’expression « champion familial », mais je pense avoir été le premier à la reprendre et à vraiment développer l’idée : qu’est-ce qu’un champion familial? Quelles en sont certaines caractéristiques? Et à aller plus en profondeur. Il y a eu en fait le congrès Transitions, auquel j’ai assisté avant. Je faisais ma recherche et j’ai vraiment essayé de parler de l’idée avec beaucoup de gens, et l’énergie et la réaction des gens autour de l’idée du champion familial étaient tangibles. Et j’ai su que je tenais quelque chose quand j’ai commencé à recevoir de très bonnes réactions et que les visages s’illuminaient, et je savais qu’il y avait là une bonne idée qui nécessitait beaucoup plus de recherche et de développement pour devenir vraiment quelque chose qui pourrait, je l’espère, faire partie du vocabulaire du monde de l’entreprise familiale, n’est-ce pas? Parce que

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j’imagine que ça renvoie au caractère informel dont vous parliez et au fait que, la plupart du temps, ces personnes n’ont pas, elles n’ont pas une place importante dans le cercle de l’entreprise. Mais elles ont une place énorme dans le cercle de la famille, et probablement aussi, bien souvent, dans le cercle de la propriété; alors elles n’ont pas nécessairement de titre officiel, mais elles jouent quand même un rôle clé. Surtout quand une entreprise essaie de faire la transition d’une génération de la famille à la suivante.

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Oui, et je pense que vous avez tout à fait raison, et c’est quelque chose que j’ai remarqué et qui est vraiment important : souvent, les gens qui travaillent dans l’entreprise, et surtout ceux qui la dirigent, c’est leur emploi à temps plein, et c’est là qu’ils doivent mettre leur énergie, parce que, comme nous le savons tous, c’est très complexe et exigeant. Ils n’ont donc pas nécessairement la capacité d’aider à organiser et à diriger la famille. Cependant, il y a beaucoup de gens qui sont peut-être présidents du conseil de famille, vous savez, qui occupent peut-être un poste officiel de gouvernance, mais pas nécessairement. J’ai interviewé et rencontré beaucoup de champions familiaux qui ont travaillé de façon beaucoup plus informelle, simplement pour dire : en tant que famille, si nous voulons continuer à réussir à l’avenir, nous devons devenir plus organisés et plus intentionnels en tant que groupe de propriétaires. Et bien souvent, ce rôle est plus informel. Et j’ai trouvé vraiment intéressant que ça ne découle pas toujours d’une autorité liée au poste, mais de leur engagement et de leurs actions. Et souvent, c’est trop pour quelqu’un qui dirige l’entreprise de faire ça en plus; c’est donc quelqu’un qui a un réel intérêt dans la façon dont la famille et l’entreprise interagissent, mais qui travaille beaucoup plus avec ce groupe familial de propriétaires, habituellement beaucoup moins dans l’entreprise, mais pas, pas nécessairement. Je ne veux pas tracer de lignes trop nettes, mais je dirais que, souvent, c’est quelqu’un qui ne travaille pas dans l’entreprise, parce que cette personne peut se concentrer sur le, sur le groupe de propriétaires.

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Alors je me demande si ces champions familiaux, une fois que vous les avez repérés, comprennent toujours que c’est ce qu’ils sont. Quand vous expliquez le concept, est-ce qu’ils saisissent toujours? Parce que je dois vous dire que j’ai envoyé un exemplaire de votre livre à une famille cliente, à la matriarche que je considérais comme la championne familiale, et elle a lu le livre et a dit : « Non, ce n’est pas moi. » Bon, c’est, vous savez, une petite famille où il n’y a pas nécessairement une grande… et ils commençaient tout juste à mettre sur pied leur conseil de famille. Mais est-ce courant que les gens disent : « Oh non, voyons donc, non, ce n’est pas moi », ou

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eh bien, je pense que certaines personnes sont très humbles. Et je pense que, comme bien des concepts, vous savez, parfois ça correspond très bien à certaines personnes, et d’autres fois, il y a un tel éventail de ce qu’un champion familial peut être. Et je pense que dans ces familles, comme on le sait, avec les familles multigénérationnelles, ce n’est pas seulement un rôle unique. Parfois, le rôle est partagé par deux personnes. Parfois, il est partagé entre les générations. Et il peut aussi changer avec le temps, à mesure que la famille grandit et que l’entreprise grandit. Alors je suis prête à parier qu’à un moment donné, la matriarche que vous venez de mentionner était vraiment la championne familiale. Mais son rôle de leader de la famille peut avoir l’air très différent de ce qu’il était pour elle, à la génération suivante. Et à la génération suivante, parce qu’il y a plus de monde, l’entreprise est plus grande, la famille est plus complexe, ce prochain champion familial peut jouer un rôle différent, et ce rôle peut avoir l’air vraiment différent. Alors si quelqu’un dit : « Oh, eh bien, ce n’est pas moi. » Ce n’est peut-être pas cette personne, mais ça va évoluer. Avec le temps. Parce que tout comme la famille évolue, la relation de leadership doit évoluer aussi. Et ce que je vois dans ces familles où ce rôle de leadership évolue, c’est que souvent, il passe effectivement de quelque chose de moins formel, de moins défini, à quelque chose de plus formalisé, de plus défini, habituellement dans le cadre de leur système de gouvernance familiale.

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D’accord. Alors ça revient vraiment à ça. Si vous deviez le classer dans une seule catégorie, c’est vraiment un poste de leadership. Et ce n’est pas un poste où on va nécessairement, vous savez, sortir une description. Une description de poste et dire qui va devenir le champion familial, quelqu’un évolue en quelque sorte et fait preuve de leadership. Et puis j’aime le fait que vous ayez parlé de la façon dont la famille évolue et, et que le leadership doit ensuite évoluer. Et le fait que le dirigeant de l’entreprise n’est le plus souvent pas aussi le leader là, parce que dans les trois cercles différents, on peut et on devrait probablement avoir des leaders différents dans chacun de ces cercles.

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Je pense qu’il faut avoir des leaders dans chacun de ces cercles, sinon, vous savez, qui aide à organiser l’orientation des choses, et évidemment, le champion familial n’est pas le genre de leadership positionnel autoritaire, n’est-ce pas? C’est un leadership qui naît d’un besoin, et quelqu’un se glisse dans ce rôle. Et je pense que c’est intéressant, vous savez, et j’ai examiné comment les champions familiaux évoluent. Comment en arrivent-ils là? Et j’ai vraiment, il y avait quatre façons, n’est-ce pas? Et parfois, il y a une transition d’une génération à la suivante. Quelqu’un dit : « Eh bien, nous avions du leadership dans la génération plus âgée, mais maintenant, nous n’en avons pas vraiment », alors la transition peut être un catalyseur pour plus de leadership. Il peut y avoir un vide de leadership. Simplement, vous savez, une femme a dit : « Nous étions un navire sans gouvernail. » Nous étions tous sur le navire. Tout le monde avait un travail, mais nous ne savions pas où nous allions. Et il fallait que quelqu’un prenne la barre et dise : quelle direction voulons-nous prendre? D’accord, si nous voulons aller dans cette direction, voici ce que nous devons faire, et ce vide de leadership, quelqu’un peut le combler. Parfois, il y a une génération plus âgée ou de la même génération, une génération de pairs, qui encourage vraiment quelqu’un en lui disant : « Vous savez quoi, je pense que vous seriez vraiment bon dans ce rôle. Vous pourriez vraiment nous aider », et quelqu’un est encouragé. Et, et je tiens à dire que ce sont toutes des combinaisons. Ce ne sont pas des silos exclusifs bien souvent, et je pense que nous le voyons à mesure qu’il y a plus de connaissances et de formation dans le monde de l’entreprise familiale, à mesure que quelqu’un lit des articles, assiste à des conférences, tombe sur des livres. Les gens se disent : « Oh, vous savez, voici un rôle qui est intéressant. Voici d’autres familles qui ont rencontré les mêmes défis. Et il y a des choses que nous pouvons faire dont nous savons qu’elles ont fonctionné pour leurs familles », et grâce à cette formation, ils commencent à s’avancer et à acquérir plus de connaissances, puis à rapporter ces connaissances dans leur famille en disant : « Hé, d’autres familles rencontrent des défis semblables. Voici ce qu’elles ont fait. Voici quelques idées. » Voici de l’énergie injectée dans le système pour nous aider à grandir. Alors tous ces différents parcours sont des façons dont les champions familiaux peuvent émerger dans un rôle de plus grand leadership.

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Alors ils émergent, ils sont encouragés, ils évoluent. C’est une chose sans fin, cela dit. J’ai aimé le fait que vous ayez dit qu’à mesure que la famille s’agrandit, c’est parfois un rôle partagé. Et donc ça pourrait être une tante, puis son neveu ou sa nièce, et puis ça passe à quelqu’un d’autre. À mesure que différentes personnes arrivent à différentes étapes de leur vie et que la famille évolue. C’est un peu comme un rôle de leadership informel. qui est en quelque sorte partagé et transmis, et et tant que la personne, je suppose, a la confiance de la famille pour qu’on la suive.

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Oui, exactement. Et que ce que ce n’est pas toujours un rôle individuel. Je veux dire, parfois oui, n’est-ce pas, parce que c’est ce qui fonctionne le mieux dans cette famille. Mais souvent, c’est peut-être un couple de conjoints. C’est peut-être un frère et une sœur, peut-être des cousins. C’est vraiment ce qui fonctionne le mieux pour cette famille et ce qui émerge de cette famille. C’est ça qui va être le leadership le plus efficace. Et c’est toujours, vous savez, il y a il peut y avoir une saine tension là. Certaines familles soutiennent beaucoup les champions familiaux, ça grandit vraiment, avec beaucoup de soutien, dans certaines familles, ça demande plus de travail simplement à cause, vous savez, de toutes les dynamiques, les tensions qui peuvent être présentes. Ça peut demander plus de travail pour qu’un champion familial émerge, ou des champions familiaux, vous savez, ça peut être au pluriel, parce que c’est ce que cette famille peut soutenir et ce dont elle a besoin pour aller de l’avant.

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Alors notre auditoire ici, c’est notre public cible, ce sont les gens qui ont obtenu le titre de Family Enterprise Advisor, le programme et le titre, et donc beaucoup d’entre nous travaillent surtout avec les leaders du cercle de l’entreprise. Et donc je me demande si vous avez des idées sur la façon dont, si nous voulons soutenir un champion familial, mais que ce n’est pas nécessairement la personne avec qui nous sommes en contact? Comment pouvons-nous aider ces clients familiaux à découvrir et à comprendre ce rôle, afin que nous puissions mieux soutenir cette personne qui, j’imagine, souvent, ça commence comme un rôle plutôt solitaire

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rôle. Ça peut être un rôle solitaire, et je pense que plus le champion familial est soutenu par la direction de l’entreprise, par des gens dans cette position d’autorité plus, vous savez, formelle, positionnelle, plus il peut réussir. Et pour répondre à votre question, et vous parlez avec des dirigeants de l’entreprise. Je pense que la porte d’entrée, là, c’est que si la famille est bien organisée et alignée pour soutenir l’entreprise, ça rend le travail des dirigeants de l’entreprise d’autant plus facile. Parce que vous avez une famille qui est soudée, qui est alignée, qui offre son soutien. Et je pense vraiment, et je l’ai dit dans le livre et je le crois encore, je pense qu’un leadership efficace dans la famille, dans le groupe de propriétaires familiaux, est aussi important qu’un leadership efficace de l’entreprise. Et c’est parce que ces rôles s’harmonisent vraiment bien et permettent à chaque personne de se concentrer sur des types précis de leadership. Et je pense que nous savons que la plupart des entreprises familiales échouent ou éprouvent des problèmes non pas à cause de l’entreprise, mais à cause de la famille. Et donc si la famille est unie, qu’elle est alignée. Qu’elle fonctionne bien ensemble. Ses membres peuvent, vous savez, être d’accord ou en désaccord, mais au moins ils peuvent parler d’une seule voix pour soutenir leurs objectifs de propriétaires. Ça rend le travail du dirigeant d’entreprise d’autant plus facile, parce qu’il sait que nous avons une famille solide qui peut soutenir l’entreprise, qui peut traverser les hauts et les bas des affaires et qui peut aller de l’avant. Nous pouvons aller de l’avant comme un groupe uni. Et donc je pense que quand vous parlez avec des dirigeants d’entreprise, la porte d’entrée, c’est : qu’est-ce que ça signifierait pour vous d’avoir un groupe de propriétaires qui est bien aligné, qui communique bien, qui soutient pleinement l’entreprise? Ça peut vouloir dire beaucoup pour des dirigeants d’entreprise, plutôt que des dirigeants qui se disent : « Oh là là, je sais comment diriger l’entreprise, mais notre famille est un vrai fouillis », et combien d’énergie et de distraction ça leur enlève dans leur travail de direction de l’entreprise, ça peut être important.

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J’adore ça, parce que c’est nouveau pour moi, l’idée que j’imagine que la personne qui dirige l’entreprise pourrait à un moment donné voir ces membres de la famille qui ne font pas partie de l’entreprise, qui ne la comprennent pas, mais qui, vous savez, mettent un peu leur nez dans les affaires et posent peut-être des questions. Le dirigeant d’entreprise peut voir ça comme quelque chose de négatif et ne pas vraiment vouloir s’engager, mais ce que vous dites a tellement de sens, si vous êtes, alors si nous, les conseillers qui traitons avec les dirigeants d’entreprise, pouvons leur faire comprendre que s’ils peuvent soutenir une ou plusieurs personnes du côté de la famille et des propriétaires pour mieux s’organiser et s’aligner, ça rendra en fait leur travail tellement plus facile, plutôt que d’avoir affaire, vous savez, à diverses personnes qui viennent les déranger. Trouvons trouvons quelqu’un pour organiser ce groupe. Et ensuite, moi, je dirigerai l’entreprise et toi, tu aideras à diriger la famille, et ensemble, nous pourrons faire beaucoup de progrès.

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Oui, je veux dire, j’ai parlé à beaucoup de dirigeants d’entreprise qui disent, vous savez, que le pire en affaires, ce sont les inconnues et les variables, et donc que si vous pouvez réduire certaines de ces variables, en particulier du côté de la propriété familiale, vous pouvez diriger l’entreprise plus efficacement. Et vous pourriez dire : bon, d’accord, mais comment ça fonctionne vraiment? Et le canal ici, ce sont les instances de gouvernance. N’est-ce pas? Et c’est souvent le conseil de famille ou un conseil des propriétaires. Pour la famille. Ils ont donc un forum pour se parler, et un conseil d’administration pour l’entreprise. Et donc, pour revenir à ce que vous venez de dire, un champion familial peut aider à mettre en place une gouvernance efficace, et évidemment, cela se fait de concert avec les dirigeants de l’entreprise. Qu’est-ce qu’une gouvernance efficace? Assurons-nous d’avoir un conseil d’administration efficace, avec de l’indépendance et une représentation de la famille. Et ayons un conseil de famille efficace où la famille peut se réunir, prendre des décisions, et où le conseil de famille peut aider à diriger la famille. Et voilà, c’est une bonne compréhension des rôles, des responsabilités et des limites. Et pouvoir dire, et je pense que les champions familiaux peuvent vraiment aider en ce sens : voici les rôles appropriés des propriétaires. C’est ici que ça s’arrête; vous ne pouvez pas appeler la direction pour l’interroger sur des décisions, vous savez, c’est le conseil d’administration qui a cette responsabilité. Je pense donc que c’est une autre façon pour les dirigeants d’entreprise de comprendre : eh bien, si un champion familial peut nous aider à mieux définir les rôles, les responsabilités et les limites entre les gestionnaires et les propriétaires, entre ces instances de gouvernance, cela aide tout le système à mieux fonctionner, cela aide la communication, cela aide la circulation de l’information et, vous savez, cela aide chacun à rester dans son couloir, pour ainsi dire, et cela peut être d’une aide énorme pour les personnes qui dirigent l’entreprise. Parce qu’elles n’ont pas à gérer des demandes, des conversations ou des situations inappropriées ou difficiles avec des membres de la famille qui ne travaillent peut-être pas dans l’entreprise elle-même. Est-ce que ça a du sens?

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Oui, tout à fait. En fait, plus tôt, j’avais dit que s’il y avait un seul mot ici, c’était le leadership. Mais maintenant, il y a un autre mot qui me vient en tête, et c’est vraiment la gouvernance. Et si nous revenons aux cercles, c’est la gouvernance de chaque cercle et quelqu’un qui doit diriger cette gouvernance, parce que quand les familles entendent le mot gouvernance, parfois, vous savez, elles font une réaction allergique, parce qu’elles n’aiment pas parler de gouvernance, puisque ça donne l’impression de rendre les choses trop formelles. Mais ce n’est vraiment pas le cas. Il s’agit vraiment juste de les aider à s’organiser. Alors que le cercle de l’entreprise aura généralement la gouvernance la plus évoluée, parce qu’on la dirige comme une entreprise pour la famille. Et la propriété, c’est un peu moins évident, et il faudra peut-être une génération ou deux de plus avant que la famille reconnaisse qu’elle doit investir du temps, des efforts et du leadership pour rendre la gouvernance de ces cercles un peu plus formelle. Et j’imagine que le champion familial est la personne qui prend en quelque sorte ce flambeau et qui commence à essayer de la formaliser, à rallier les gens et à les faire travailler ensemble, comme vous le dites, pour que tout le monde ne lance pas des commentaires depuis les estrades au propriétaire de l’entreprise, mais qu’ils s’organisent en quelque sorte pour avoir une voix plus cohérente et pour

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être plus efficaces en tant que groupe familial. Et vous savez, j’ai rencontré des champions familiaux qui fonctionnaient avec très peu de structure de gouvernance, et une partie de leur travail consistait à aider à créer cette structure de gouvernance et ces forums pour que les gens puissent se parler plus efficacement. Je veux dire, pour moi, c’est ça la gouvernance. C’est : avons-nous un forum où nous pouvons nous réunir et prendre des décisions, où nous pouvons élaborer une stratégie? Pouvons-nous arriver à un consensus, et avons-nous une façon d’être organisés? Et c’est vrai pour l’entreprise comme pour la famille. Et quand je dis famille ici, je veux vraiment dire le groupe de propriétaires, n’est-ce pas? Parce que nous savons que parfois, tous les membres de la famille ne sont pas des propriétaires; on parle vraiment du groupe de propriétaires. Et oui, chacun de ces cercles a besoin de leadership. Certains champions familiaux doivent créer cette gouvernance. D’autres champions familiaux sont issus d’une structure de gouvernance existante qui a simplement besoin d’être mise à jour, revitalisée ou évoluer. Il ne suffit pas de créer une gouvernance et de dire ensuite : bon, voilà, c’est réglé. Comme vous le savez, et comme tous ceux qui nous écoutent le savent, la gouvernance doit être rafraîchie et mise à jour, et elle doit évoluer pour répondre aux besoins changeants de la famille. Le champion familial peut jouer bien des rôles différents pour aider la gouvernance à être efficace, mais certains

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d’entre eux doivent la créer. Certains doivent la rénover. Certains sont chanceux et n’ont qu’à prendre le relais de quelqu’un, puis peut-être y mettre leur propre touche s’ils le reçoivent d’un membre plus âgé de la famille qui est plus près de la sortie. Et en tant que conseillers qui travaillent avec ces champions familiaux, il faut savoir que beaucoup d’entre eux ne se rendent même pas compte qu’ils en sont. Et donc je pense que simplement leur donner un peu de vocabulaire et leur expliquer de quoi parle votre livre leur permettrait de prendre conscience de qui ils sont et du rôle qu’ils jouent. Et ça pourrait les aider à évoluer aussi.

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Oui, et je pense que c’est l’une des choses qui m’ont vraiment enthousiasmée quand je faisais ma thèse. Je me suis dit : d’accord, ça pourrait vraiment devenir un livre. Bâtissons un vocabulaire. Définissons ce qu’est un champion familial. Examinons certains de leurs attributs. Examinons ce qu’ils font. Non pas pour dire qu’il faut entrer dans ces catégories, mais plutôt pour dire : voici des caractéristiques et des points communs que partagent beaucoup de champions familiaux. Et ensuite les gens peuvent dire : oui, je me reconnais vraiment là-dedans, je me vois faire ces choses. D’accord, peut-être pas celles-là, et c’est correct. Mais ça donne un cadre. Vous savez, je ne voulais pas écrire un livre aux règles strictes, mais plutôt un déclencheur d’idées. Réfléchissez à ces choses. Réfléchissez à ce qui a fonctionné pour d’autres familles et à ce qui a fonctionné en matière de leadership, puis les gens peuvent développer et adapter tout ça et être qui ils sont, de la façon dont ils doivent l’être pour leur famille unique. Mais je pense vraiment qu’avoir le vocabulaire, le cadre et la référence peut aider beaucoup de gens à se dire : oh, je me reconnais là-dedans.

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Et j’adore le fait que tout ça, comme dans le livre de Dennis, repose sur le fait que vous êtes allés sur le terrain parler à des gens qui faisaient bien les choses et que vous avez essayé de faire une sorte de rétro-ingénierie pour en tirer quelque chose d’utile, plutôt qu’une personne qui essaie simplement d’imaginer quelque chose de façon théorique et de dire que la famille devrait faire ceci. Et j’imagine que si quelqu’un faisait ça, il serait probablement plus précis. Mais le fait que vous ayez pris tout ça, que vous ayez en quelque sorte fait appel à la collectivité pour voir ce qui se passe sur le terrain… Vous avez pu voir tout un tas de choses différentes et vous les avez présentées comme une sorte de buffet : voici toutes les choses que vous pouvez faire. Et tout le monde ne fera pas les mêmes choses que l’autre entreprise familiale au bout de la rue. Chacun fera les choses qui conviennent à sa situation unique, à ses compétences et à ses capacités uniques.

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Oui, et vous avez tout à fait raison. Et Dennis, vous savez, j’ai été vraiment inspirée par Dennis; il disait : regardons ce qui fonctionne, n’est-ce pas? N’arrivons pas avec beaucoup d’idées préconçues. Regardons ces familles, pour sa recherche et pour la mienne. Qu’est-ce qu’elles font bien? Et ensuite, parmi ce qu’elles font bien, qu’est-ce qui est commun? N’est-ce pas? Et c’est là que les thèmes sont apparus quand j’ai examiné cet éventail de champions familiaux : ils faisaient tous quelque chose de semblable. Ils le faisaient de façons différentes, évidemment, chacun est unique. Mais quand j’ai commencé à voir ces thèmes, vous savez, ce sont les éléments principaux qui sont ressortis comme les pierres angulaires du livre. Parce que si nous regardons ce qui fonctionne bien et que nous regardons ces points communs, ça commence vraiment à faire émerger, je pense, des idées que les gens peuvent utiliser, encore une fois en reconnaissant que tout le monde ne fait pas la même chose. Chacun le fait à sa façon. Mais les positions de leadership et certaines des caractéristiques sont importantes, je pense, parce qu’être champion familial et diriger au sein de la famille exige un ensemble de compétences différent. Ça exige un état d’esprit différent de celui requis pour diriger l’entreprise. Vous savez, diriger l’entreprise repose sur une autorité liée au poste; ça exige le sens des affaires et la capacité d’évoluer dans ce monde-là. Bien souvent, ces mêmes attributs et cette même approche ne fonctionnent pas aussi bien dans la famille, qui exige une approche de leadership différente : quelqu’un qui est plus à l’écoute de la communication au sein de la famille, capable de gérer la dynamique familiale et capable de diriger d’une façon qui ne repose pas sur le poste, mais qui est beaucoup plus relationnelle à bien des égards. Ces personnes doivent vraiment bâtir leur crédibilité et la confiance d’une nouvelle façon. Elles doivent avoir un sens de la mission, et leurs compétences interpersonnelles et leur intelligence émotionnelle doivent être très élevées. Et je ne dis pas que ces choses ne sont pas importantes dans le leadership d’entreprise. Elles le sont, mais la relation est différente dans un rôle de leadership d’entreprise que dans un rôle de leadership familial.

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N’est-ce pas? Parce qu’on avait l’impression que la personne qui dirige l’entreprise est au sommet d’une pyramide, avec une certaine hiérarchie de personnes qui travaillent sous elle, mais pour la personne qui a un rôle de leadership familial, eh bien, c’est beaucoup moins hiérarchique, et donc les aptitudes démocratiques, la capacité d’être très démocratique et de bâtir un consensus, sont sûrement plus importantes. Il y a donc une forte composante d’intelligence émotionnelle que, j’imagine, beaucoup de

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ces personnes possèdent. Tout à fait, et ça les aide à composer avec ces dynamiques familiales difficiles, dont nous savons tous qu’elles sont l’un des aspects les plus difficiles du travail avec les familles, ces relations de longue date. Et j’ai constaté que beaucoup de ces champions familiaux étaient capables de composer avec ces dynamiques et de bâtir des relations plus saines et plus productives pour l’avenir, sans rester accrochés à une partie de ce qui s’est passé dans le passé. Mais, vous savez, c’est un grand défi pour ces champions familiaux.

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N’est-ce pas? Personne n’a dit que ce serait facile. Joshua, c’était formidable. Et je tiens à vous remercier d’être ici aujourd’hui. Malheureusement, nous approchons de la fin de notre temps. Alors, comme toujours, je passe maintenant aux, aux deux questions que nous posons à tous nos invités. La première, c’est une recommandation de livre. Et l’autre, c’est un conseil d’un conseiller auprès d’entreprises familiales à d’autres personnes qui conseillent aussi des familles en affaires. Alors, pouvons-nous commencer par une recommandation de livre?

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Oui. Alors voici une recommandation de livre qui m’est venue d’une collègue, et il s’intitule The Art of Gathering. Et c’est de Priya Parker. Et j’avoue que je n’ai pas lu ce livre d’un bout à l’autre, mais j’en ai tiré des éléments vraiment importants sur la facilitation et sur la façon dont les gens se rassemblent, parce que je trouve qu’une grande partie de mon travail consiste à réunir des gens et à tenir des réunions efficaces, peu importe le sujet. C’est : comment réunir des gens pour avoir des conversations efficaces qui font vraiment avancer le travail que vous faites ensemble, du formel à l’informel. Alors j’ai trouvé que ce livre, The Art of Gathering, était vraiment intéressant pour préparer le terrain afin que les familles puissent faire le travail qu’elles ont à faire.

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J’essaie de ne pas rire, Josh, parce que j’ai lu le livre d’un bout à l’autre et je pense même avoir écrit un billet de blogue à son sujet à un moment donné, mais oui, c’est ça. Il parle vraiment de toutes les petites choses importantes que, que les gens oublient parfois quand on convoque une réunion de famille, par exemple; il y a des choses qui, vous savez, si vous, si vous faites plus attention à la façon dont vous réunissez les gens, vous obtiendrez de bien meilleurs résultats. Alors nous allons mettre une note. Nous allons mettre un lien dans les, dans les notes de l’épisode vers ce livre, The Art of Gathering, de Priya Parker. Et maintenant, la dernière chose est un conseil, comme s’il n’y avait qu’un seul conseil, mais donnez-nous simplement un conseil d’un conseiller à d’autres conseillers.

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Oui, j’ai dû y réfléchir, et c’est quelque chose que je me demande au début des mandats et à mesure que les mandats évoluent, et je me demande : qui suis-je pour ces gens? Suis-je un facilitateur, un guide, suis-je davantage une figure d’autorité, qui suis-je pour ces gens? Quelle est ma relation avec ce client? Et de quoi ont-ils besoin pour les aider à grandir? Et ça peut changer et, vous savez, aller et venir à différents moments du mandat. Alors je me demande toujours : comment dois-je me présenter avec eux pour pouvoir les aider de la meilleure façon possible? Parfois, ils ont besoin de plus d’orientation. Ils ont besoin que je sois un peu plus directif. Parfois, j’ai seulement besoin d’aider à organiser et de les laisser aller de l’avant. Parfois, je dois soutenir le champion familial. Alors je travaille un peu plus en coulisses. Parfois, ils ne savent vraiment pas par où commencer. Alors je dois intervenir et leur donner le cadre, être un peu plus directif, puis prendre du recul. L’idée ici est donc de se demander : qui suis-je dans ce mandat dans son ensemble? Et ensuite, qui suis-je pour eux dans cette réunion? De quoi ont-ils besoin en ce moment? Et être capable de m’adapter dans cette relation avec mon client, je pense que c’est vraiment important et que c’est un processus d’apprentissage continu. Absolument. Dans ce travail,

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oui. Parce que nous, vous avez raison, vous avez tellement raison, à mesure que, que, que notre relation évolue au cours d’un mandat, le rôle que nous devrions jouer ou que nous pourrions jouer évolue aussi. Mais si nous ne nous arrêtons pas de temps en temps pour nous poser les questions et, en quelque sorte, faire le point : où en suis-je? Qu’est-ce que je devrais peut-être faire différemment, puisque, puisque ça peut changer? Et si nous ne, si nous ne remarquons pas qu’un changement est nécessaire, nous pourrions passer à côté. Alors merci beaucoup pour ça. Merci, Josh. Merci. C’était formidable. Merci d’avoir partagé votre expertise et votre expérience avec notre auditoire.

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Eh bien, merci à vous, Steve. C’est une belle occasion, et j’espère que tout le monde en a tiré quelque chose d’utile, d’intéressant et de pratique.

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Très bien, chers auditeurs. Si vous n’êtes pas encore abonnés, veuillez le faire pour ne jamais manquer un de ces épisodes mensuels. Merci d’avoir été avec nous. Je suis Steve Legler. À la prochaine,

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si vous avez aimé l’épisode d’aujourd’hui, vous pouvez vous abonner sur Spotify, Apple Podcasts ou toute autre application de balados. Et n’oubliez pas de partager cet épisode avec votre famille, vos amis et vos collègues.

Cette transcription a été générée par https://otter.ai