Remarquez qu’on ne commence pas par « partez »
Le dossier « Idées de billets » de ma boîte de réception est habituellement assez à jour, puisque ce que j’y dépose finit soit dans un billet, soit à la poubelle en quelques mois après son arrivée.
Cette semaine, je m’attaque enfin à un élément qui se démarque par la poussière qu’il accumule depuis plus d’un an maintenant.
Un ami et collègue, Michael Palumbos, que j’ai appris à connaître grâce au Purposeful Planning Institute (PPI), avait envoyé un courriel à bon nombre de nos confrères en mars 2021, avec comme objet « Question de recherche ».
Il sondait quelques dizaines de personnes qui travaillent avec des familles sur les « trois choses à faire pour poser les fondations » lorsqu’on commence à travailler avec elles comme « coach en entreprise familiale », pour reprendre son appellation.
Je lui ai envoyé mes idées, il a compilé plus de 20 réponses de collègues, puis il nous a fait part de sa synthèse à tous en guise de remerciement.
Je ne sais pas pourquoi il m’a fallu un an pour écrire là-dessus.
Et le « top 3 » est :
J’ai paraphrasé ci-dessus l’échange entre Michael et nos collègues du PPI.
Voici sa version de l’essentiel des réponses, mot pour mot :
- Déterminer si la famille est prête et disposée à faire le travail.
- Évaluer où en est la famille aujourd’hui et où elle aimerait aller.
- Utiliser les réunions de famille pour renforcer l’unité et la formation
Permettez-moi de vous faire part de mes réflexions sur ces trois piliers essentiels du travail avec n’importe quelle famille.
1. Commencer par les fondations : sommes-nous prêts?
Cela semble plutôt anodin et simple à première vue. Je peux vous assurer que c’est tout le contraire.
Certaines familles ne seront jamais prêtes à faire le travail nécessaire pour augmenter leurs chances de réussir une transition intergénérationnelle.
L’un des aspects les plus délicats découle du simple fait qu’une famille n’est pas une entité unique, mais un système composé de plusieurs individus différents.
Le simple fait d’arriver aux blocs de départ d’un projet à aussi long terme avec une famille peut être une réussite en soi.
L’idée d’embaucher une personne de l’extérieur pour travailler avec la famille peut faire peur à bien des gens, et c’est souvent un pas de trop.
Ça peut aider si la personne de la famille qui demande de l’aide fait partie de la génération actuellement aux commandes, mais ce n’est pas non plus une garantie que ça fonctionnera.
2. Où en sommes-nous, où voulons-nous aller
Une fois qu’une famille accepte de se lancer, parce qu’elle croit être prête, il est important de prendre le temps d’évaluer où elle en est, comment elle en est arrivée là et où elle espère aller ensemble.
Quand on établit le plan d’une prochaine transition générationnelle du leadership et de la propriété des actifs familiaux, les membres de la famille qui font partie du système sont tous différents, tant sur le plan de leurs capacités que de leurs désirs et de leurs besoins.
C’est pourquoi il est essentiel d’avoir une personne sans lien de parenté pour les guider et animer leurs discussions.
Disons simplement que quand je dis à « papa » quelque chose qu’il ne veut peut-être pas entendre, il l’entendra au moins mieux que si ça venait d’un de ses enfants. Et ça fonctionne aussi avec les autres générations.
Quant à savoir où la famille veut aller, certaines ont une vision multigénérationnelle, tandis que d’autres veulent simplement passer la prochaine transition, et l’une ou l’autre approche peut fonctionner.
Il est habituellement plus simple et plus facile d’obtenir un consensus pour les projets à plus court terme.
3. Lancer une série de réunions de famille régulières
En supposant que la famille est prête et qu’elle a fait un travail préliminaire pour avoir une idée de l’endroit où elle espère aller ensemble, la façon de concrétiser les choses repose sur l’instauration de réunions de famille régulières.
Elles peuvent avoir lieu une fois par année, chaque trimestre ou à une fréquence intermédiaire. Il peut être logique de les tenir à intervalles rapprochés au début, puis de modifier le calendrier plus tard.
Mais il faut créer un processus récurrent où les membres de la famille se réunissent pour discuter de la façon dont la famille va se gouverner dans sa relation avec l’entreprise ou les actifs qu’ils possèdent ensemble.
Il faut fixer la prochaine réunion avant que tout le monde parte, et il faut savoir qui doit faire quoi d’ici là.
Ce n’est pas aussi facile que ça en a l’air, et c’est pourquoi si peu de familles réussissent vraiment à le faire fonctionner.
