Tomar decisiones en un mundo en constante cambio

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Let’s Talk Family Enterprise explora ideas, conceptos y modelos globales que ayudan a los Family Enterprise Advisors a atender mejor a sus clientes familiares, presentado por Family Enterprise Canada. Todos los puntos de vista, la información y las opiniones expresados durante este pódcast son exclusivamente de las personas involucradas y no representan necesariamente los de Family Enterprise Canada.

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Hola, y bienvenidos a otro episodio del pódcast Let’s Talk Family Enterprise. Mi nombre es Steve Legler. Y es un gusto ser su anfitrión de nuevo hoy. Vamos a hablar de la gobernanza eficaz y de cómo un consejo de administración puede ser parte de la manera en que una empresa familiar la logra. Nuestro invitado es Matt Fullbrook, asesor, investigador y educador en gobierno corporativo con sede en Toronto. Conocí a Matt hace algunos años en un evento de FEC y me emociona mucho tenerlo ahora como invitado. Hace poco escribió un artículo intrigante que me llamó la atención, en el que sugería que otros tipos de consejos tenían una o dos cosas que aprender de los consejos de las empresas familiares. Mmm, ¿en serio? Bueno, tenemos mucho que cubrir. Así que saludemos a nuestro invitado y empecemos. Matt Fullbrook, gracias por acompañarnos hoy. Bienvenido al pódcast Let’s Talk Family Enterprise.

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Gracias por invitarme, Steve.

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Me acabo de dar cuenta de que dije que usted escribió este artículo, pero en realidad era una entrevista con usted. Y lo estoy viendo ahora y dice: para que los consejos funcionen mejor, mire a las empresas familiares, y luego tiene un signo de interrogación. Así que supongo que la persona que escribió este titular también estaba intrigada por esta idea. ¿Cómo surgió esto?

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Sí, es un conjunto realmente interesante de factores que se influyen entre sí cuando pensamos en la gobernanza. Antes de responder directamente su pregunta, le cuento que mi definición preferida de, digamos, de forma genérica, el gobierno corporativo o la gobernanza organizacional, o el término que quiera usar, es simplemente la forma en que se toman las decisiones dentro de una organización. Observe que no usé la palabra consejo. No usé la palabra ejecutivo, ni proceso, ni estructura, ni nada por el estilo. Y entonces, lo que creo que las empresas familiares hacen realmente bien, aunque a veces sea por accidente, es que se encuentran en circunstancias en las que tienen que resolver: bueno, ¿cómo vamos a tomar decisiones?, ¿cómo vamos a trabajar juntos como familia, o con nuestro personal, o con nuestros ejecutivos, o lo que sea?, ¿cómo vamos a tomar buenas decisiones juntos? Y se encuentran improvisando, y a veces, improvisando, llegan a soluciones realmente geniales y peculiares que otros tipos de organizaciones, que quizás tienen más obligaciones de cumplimiento normativo o cuestiones estructurales, ni siquiera soñarían, simplemente porque están tratando de encajar en una caja. Así que a veces trato de animar a esas organizaciones más orientadas al cumplimiento a pensar en grande, y puedo usar algunos de los ejemplos que veo en el ámbito de las empresas familiares como inspiración para ellas.

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Muy interesante. Entonces, de hecho, creo que la palabra gobernanza es una palabra enorme en este ámbito, y creo que muchos asesores quizás piensan que deberían hablar de gobernanza porque suena muy importante, pero creo que muchas empresas familiares son casi alérgicas a la palabra y no les gusta. No, me encanta su idea de llevarlo de vuelta a cómo se toman las decisiones. Y muchas familias se han visto obligadas a averiguar cómo hacerlo. Y encuentran una manera que funciona para su familia. Y es más bien, digamos, algo de abajo hacia arriba, en lugar de algo de arriba hacia abajo del tipo: veamos lo que se supone que debemos hacer y ahora construyamos toda la estructura. ¿Le hace sentido?

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Sí, creo que casi todo lo que dijo me hace sentido, en el sentido de que sí creo, pero de hecho, el origen de esa definición, la que prefiero, y no estoy tratando de convencerlo, Steve, puede que le guste la definición o no, simplemente es la que me gusta usar. Pero la palabra, el lugar de donde vino, es que he estado hablando con tantos emprendedores y dueños de empresas que realmente se echaban para atrás, como usted dijo, cuando yo usaba la palabra gobernanza, y yo pensaba: caramba, ¿cómo puedo desestigmatizar esto un poco para ellos?, porque cuando lo digo, en lo que piensan es en que va a ser burocrático y lento. Piensan que les va a costar dinero. Y lo peor de todo, piensan que va a significar que pierdan algo de control, lo cual detestan. Y mi percepción de la gobernanza es que está ocurriendo, la hagan a propósito o no, ¿verdad? Es simplemente algo que sucede en una organización. Así que la reduzco a esto: es simplemente la forma en que se toman las decisiones. Estamos quitando todo lo que asusta. Pero tiene que recordar que todavía no he empezado a hablar de cómo es la buena gobernanza, así que no he llegado a la parte en la que quizás quiera contradecirlo un poco, que es que no creo, cuando reflexiono sobre ello, que haya una tendencia en las experiencias que he tenido. Hay un componente de abajo hacia arriba que definitivamente ocurre a veces, pero creo que la naturaleza de este enfoque de improvisación que algunas empresas familiares adoptan respecto de la gobernanza es que a veces se ve de abajo hacia arriba, a veces de arriba hacia abajo, a veces del medio hacia afuera; se presenta de todas las formas. Y eso es lo que me gusta: la empresa familiar tiene esta libertad para ser creativa, pero quizás lo que le falta es la ambición o el contexto dentro del cual pueda pensarlo como gobernanza, porque creo que siente que la gobernanza da un poco de miedo.

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Bien, me gustó eso porque hablé de abajo hacia arriba, pero no es necesariamente de abajo hacia arriba. Es adecuado para el propósito. Es lo que necesitamos. Ahora es más, como usted dijo, la palabra improvisación, que es descubrir lo que necesitamos a continuación, en lugar de qué dice este libro o este organigrama que se supone que debemos tener. Así que las familias están más acostumbradas a ese tipo de funcionamiento, en lugar de: ah, somos una organización formal, y nuestro consejo debe estar estructurado de esta manera y tener todos estos estatutos, ¿verdad? Bien. Usted mencionó, en ese artículo al que me referí, y pondremos un enlace en las notas del episodio, mencionó la palabra contraprogramación. Sé que usted aborda esto desde un ángulo diferente de lo que dice mucha otra gente o de lo que la gente espera de usted. ¿Puede darnos un poco más de contexto al respecto?

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Sí, entonces creo que parte de esto, y voy a ser franco desde el principio, parte de esto es eso de tratar de dejar claro un punto exagerando un poco: ayuda a destacar cuando uno exagera un poco. Y la exageración hacia la que voy es que realmente quiero tratar de darles a las organizaciones en general, y podemos enfocarnos en las empresas familiares en particular en un momento, quiero darles a las organizaciones en general y a los líderes dentro de ellas un poco más de permiso para rechazar la norma. Por ejemplo, cuando digo la palabra sala de juntas, usted y yo imaginamos exactamente lo mismo, y he estado en unas 250 salas de juntas, y le prometo que todas se ven exactamente como lo que usted y yo estamos imaginando ahora mismo. Y a la gente nunca se le ocurre, cuando entra a una sala de juntas por primera, segunda o milésima vez, preguntarse si la distribución de esta sala está realmente optimizada para que tomemos buenas decisiones. Y si lo está, excelente, pero si no, ¿qué otras cosas podríamos probar? Y de hecho, si lo llevo al extremo, podría decir: bueno, ¿no tendría sentido que la distribución de la sala fuera completamente diferente según el tipo de decisión que queremos tomar? ¿O según la fase en la que estamos tomando esa decisión? Al principio, quizás queramos una sesión plenaria en la que estamos aprendiendo, y cuando avanzamos un poco, quizás queramos dividirnos en grupos pequeños o en díadas, para tener conversaciones más pequeñas y generar más ideas, y luego volver a un círculo o a una U o lo que sea. Creo que lo que yo, esta contraprogramación de la que habló, y es una palabra que me dio un amigo mío, se refirió a mí como contraprogramación, y lo tomé como el mayor cumplido, es que estoy tratando de ayudar a las organizaciones a darse permiso para hacer las cosas de manera diferente todo el tiempo, ¿verdad? No tenemos que tener las agendas de la misma manera en cada reunión. No tenemos que tener a las mismas personas en la sala en cada reunión. No tenemos que hacer que las presentaciones fluyan de la misma manera ni que la sala esté distribuida de la misma manera. Y eso suena sencillo, pero es extremadamente provocador en el ámbito de la gobernanza, que está muy impulsado por la rutina.

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Claro. Entonces entonces usted, usted está sentado, no solo los está animando a sacudir un poco las cosas, sino que realmente está tratando de sacudirlos para que piensen que sacudir las cosas en realidad tiene mucho sentido y saca a la gente de muchas rutinas en las que cae, y me encanta su su imagen, o piense en esto: si nos imaginamos una sala de juntas, me imagino entrar a Shutterstock o a uno de esos bancos de imágenes, escribir “sala de juntas”, y, y aparecerán 100 fotos y 99 de ellas parecerán ser de la misma sala.

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¿Verdad? Exacto. No, me encanta cómo lo está describiendo. Esto es parte del desafío: incluso los consejeros corporativos más experimentados que conozco, sin importar el sector en el que se desenvuelvan, quizás han estado en decenas de consejos, y hay personas que han estado en decenas de consejos o que han han dirigido muchas empresas, y sin importar en cuántas salas de juntas hayan estado, solo han visto que se haga de la misma manera una y otra y otra vez, lo cual es una limitación realmente difícil para la imaginación de las personas. Y si le si le gusta mi definición de gobierno corporativo, que es simplemente la forma en que se toman las decisiones. Y si está de acuerdo conmigo en que incluso la disposición de la sala es un factor que influye en si podemos o no tomar buenas decisiones como grupo. Entonces se deduce que la buena gobernanza solo es posible si estamos cambiando constantemente, ¿verdad?, lo cual es un concepto realmente extraño de adoptar para muchas organizaciones, pero estoy empezando a creerlo cada vez más, cuanto más hablo de ello.

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Bien, y usted lo cree cada vez más y yo lo creo, y creo que esto encaja con otras cosas que estoy viendo, que es que a medida que algunos de los, ya sabe, cada vez más baby boomers salen de las organizaciones por la edad y llegan personas más jóvenes a reemplazarlos, estas son mucho más receptivas a este tipo de mensaje: que ser adaptable y ser flexible. Es es más importante que ser rígido y fijo.

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Creo que tiene razón. Creo que, en general, tiene razón. Y no sé, simplemente porque no estoy, simplemente no tengo evidencia en ninguna dirección. No sé si este es un fenómeno específico de estas generaciones emergentes o si es solo un factor que, imaginemos, Steve, que usted nunca hubiera estado en una sala de juntas antes. Y alguien le dijera, antes de entrar a una sala de juntas por primera vez: “Oiga, ¿sabe qué? Está bien hacer cualquier cosa, ¿verdad? Siempre y cuando cumpla la ley, obedezca la ley. Todo lo demás es opcional”. ¿Verdad? Así que la sala no tiene que ser de esa manera. Puede tener conversaciones como quiera. Tiene acceso a toda la información que quiera, todo eso. Si entra a la sala, es más probable que tenga el valor de pedir que las cosas sean un poco diferentes. Y entonces la parte con la que definitivamente estoy de acuerdo, Steve, es que si somos capaces, y con “nosotros” me refiero en general, el plural mayestático, somos capaces de preparar a las personas antes de que lleguen a un puesto de liderazgo en su empresa familiar para que tengan el valor y la libertad de querer probar cosas diferentes, entonces podrán influir en la forma en que se toman las decisiones las decisiones de una manera un poco más fácil que si uno ha comido, dormido y respirado de la misma forma durante los últimos 40 años. Por ejemplo.

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Mientras lo escucho, pienso que no es tanto que lo que sucede en muchas salas de juntas sea lo correcto o lo que sea. Es solo que quizás muchas cosas. Se están pasando por alto, porque están están siguiendo una estructura vieja y rígida que, y quizás algunas de las voces, las voces más nuevas, no necesariamente se están escuchando. Y pienso en el hecho de que, por lo general, en estos consejos es donde están las personas que tienen mucha experiencia, décadas de experiencia. Y entonces todos son, ya sabe, propensos al pensamiento de grupo. Y así es como siempre ha sido. Y por eso las ideas nuevas no necesariamente suben, y no son realmente tan bien recibidas como quizás deberían.

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Sí, quiero decir, me encanta lo que está diciendo. A veces siento que la experiencia, que es distinta de la pericia, y ninguna de las dos es el superpoder que parecen ser, en mi opinión, la experiencia a veces puede ser un verdadero bloqueo. ¿Verdad? Si vivimos algo, si lo hemos vivido 100 veces de la misma manera, entonces nosotros, y yo también sufro de esto, sentimos que, bueno, lo que hice fue validar que haberlo visto 100 veces de la misma manera significa que así son las cosas y así deberían ser. Y puedo decirlo con mucha seguridad, pero el trasfondo ahí es que no hemos visto ninguna opción alternativa. No hemos probado nada diferente. Así que en realidad no sabemos cómo se ve lo bueno o lo malo. ¿Verdad? Así que creo que su ejemplo, su comentario es muy bueno, que es que no, no estoy tratando de decir que las salas de juntas o los consejos familiares o lo que sea estén haciendo algo mal solo porque lo hacen de esa manera tradicional. Sí creo que, como usted dice, es una oportunidad perdida. Me gusta usar, he estado pensando recientemente en esta idea de la inclusión, que creo que es una palabra realmente complicada de entender y adoptar, y no sé si ya la he entendido del todo, pero pienso en el hecho de que tenemos una sala llena de personas, miembros de la familia, independientes, lo que sea, que son todas personas distintas, con personalidades distintas, edades distintas, quizás experiencias distintas, perspectivas distintas. Están de un humor distinto. Ese día, por la razón que sea. Y no hacemos mucho por tratar de optimizar la inclusión de cada persona. Así que voy a dar un ejemplo. Voy a dar un ejemplo extremo. Solo para ilustrar el punto. Si lleváramos a una persona sorda a nuestra sala de juntas, no le diríamos simplemente: “Bueno, arrégleselas”, le diríamos: “Bueno, pues”, trabajaríamos juntos para crear las condiciones en las que esa persona pueda participar al nivel óptimo, ¿verdad?, y y no hacemos esas mismas, no exploramos esas mismas preguntas, especialmente con personas que creemos conocer íntimamente. Entonces pensamos: “Bueno, van a estar bien”. Y ciertamente no lo hacemos con, no creamos condiciones que optimicen para algo no revelado, como: “Estoy de un humor terrible hoy”, o “Tengo una discapacidad no revelada”, o “Tengo cuestiones culturales que realmente no sé cómo expresar y me da miedo participar”. Bueno, mi opinión, por lo que valga, es que no existe ningún conjunto de condiciones que vaya a optimizar la inclusión de cada persona todo el tiempo. Así que este es otro llamado de mi parte a todos los demás para que prueben muchas cosas diferentes todo el tiempo, simplemente para optimizar la participación y la inclusión de todos en la sala, porque cada uno va a prosperar en circunstancias diferentes. Y cada uno

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está ahí por una razón, y todos supuestamente están ahí para aportar algo, y entonces a quienes dirigen este grupo les conviene tratar de sacarle el mayor jugo posible a todos estos limones que están sentados alrededor de la mesa. Entonces, ¿cómo se hace eso, en lugar de tenerlos ahí sentados haciendo nada y quedándose dormidos porque usted está recitando monótonamente algo solo porque siempre se ha hecho así?

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Claro. Y tenemos esta, me encanta lo que dice, y tenemos esta tendencia a querer poner la responsabilidad en ellos. “Bueno, deberían tener las agallas de hablar. Y si no lo hacen, entonces no son eficaces”. Y yo pienso: bueno, ¿y si usted ha creado un entorno en el que en el que no es seguro para esa persona hablar? Usted puede sentirse seguro, pero esa persona no. Entonces, ¿por qué no trabajamos para tratar de entender esto? Y en lugar de culpar a los demás, si todos ponemos el esfuerzo y todos sentimos una curiosidad sincera por cómo sacarle, como usted dice, el mayor jugo a cada persona, entonces es mucho más probable que haya buena gobernanza, y quizás nos estamos acercando a lo que es lo que es la buena gobernanza, que es crear las condiciones en las que puedan tomarse decisiones excelentes.

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Y eso es tan, sí, entonces el presidente del consejo se supone que es el líder y se supone que es el responsable de crear las condiciones, ¿es más o menos así? O, pero luego usted habló de que hay una responsabilidad compartida, ¿verdad? Entonces entonces aquí hay un tira y afloja. Y entonces, ¿debería el presidente tratar de sacarle todo a todos, o deberían las personas estar ahí sentadas tratando de poner sus cosas, sus ideas, sobre la mesa? Y hay, supongo que hay un dar y recibir en todo esto, y quizás todo vuelve a su enfoque de la adaptabilidad. Enfoque,

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¿verdad? Sí. Así que uno puede imaginarse esto, incluso solo escuchando las palabras que usted usa, uno puede imaginarlo en su propia vida o en las organizaciones con las que trabaja. Hay personas que por naturaleza empujan y personas que por naturaleza necesitan que uno les saque las cosas. O al menos eso parece. Porque seguimos, siempre ofrecemos las mismas condiciones. Y en esas condiciones, ciertas personas sienten que, que se sienten realmente cómodas siendo las que hablan fuerte, las que se imponen, o las que hacen preguntas realmente provocadoras o lo que sea, y otras personas no se sienten tan cómodas siendo espontáneas, así que se quedan más bien al margen; y su pregunta sobre la presidencia es buena, porque creo que hay, hay muchas cosas muy comunes que decimos sobre los presidentes de junta, como que deben ser dueños del proceso. Y a mucha gente le gusta la analogía de que son como, los buenos presidentes son como directores de orquesta, y no estoy tan seguro de creerme mucho de eso, pero sí me gustan las palabras que usted usó, que es: si soy el presidente de la junta, además de ser el punto de conexión entre la administración y la junta, o tal vez entre los accionistas y la junta, o lo que sea, según el, según el modelo de gobernanza de la organización, entonces mi trabajo es tener mucha curiosidad sobre cuáles son las condiciones que puedo crear que incluyan a todos y que optimicen la probabilidad de que tomemos buenas decisiones, y hacer cosas, sean cuales sean, para responder a lo que he aprendido sobre cuáles podrían ser esas condiciones. Así que creo, creo que la presidencia de la junta, hay muchas casillas que se pueden marcar, o se puede crear una descripción del puesto que diga que el presidente de la junta está ahí para, para ayudar con las agendas y desempatar, etcétera, etcétera. Pero realmente creo que es, es un rol de habilidades blandas. ¿Verdad? Es, es: ¿cómo optimizamos a cada persona en la sala? Y la respuesta a eso va a depender muchísimo de quién está en la sala y de la naturaleza de la conversación y de la decisión que tenemos que tomar.

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Claro. Quiero volver a, usted mencionó una palabra antes sobre en qué fase, y quiero hablar un poco del momento, porque en, en las empresas familiares en especial, y este pódcast está dirigido principalmente a los FBA, los asesores de empresas familiares. Y entonces trabajamos con, con muchas empresas familiares, y a veces, si empiezan a tener ideas sobre formar una junta más formal o incluso un consejo asesor, a veces miran modelos de empresas familiares que existen desde, digamos, dos generaciones más que ellas, y por eso tienen expectativas poco realistas de lo que deberían estar haciendo. Así que solo quiero llegar a, ¿cómo podemos, como asesores de familias, ayudarles a pensar en la creación, ya sea de un consejo asesor o de una junta directiva formal, teniendo en cuenta todo lo que hemos estado hablando, que es que no se trata simplemente de, ya sabe, comprar un libro que dice así es como debe verse una junta y decir: bueno, aquí están las distintas casillas, ahora solo ponemos personas en ellas y listo, y estaremos bien por los próximos 20 años? No funciona así.

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Este es uno de los retos cuando hablamos de gobernanza en general: hay una verdadera compulsión por buscar una respuesta y concentrarse en un par de libros o expertos, o frases, o convenciones que parecen tener mucho sentido, y aplicarlos sin dedicar mucho esfuerzo a evaluar si están ayudando, ¿verdad? Así que sí, hay muchos ejemplos por ahí, pero muchos son bastante parecidos. Yo, por ejemplo, cuando entro a una empresa familiar, sin importar el nivel, ya sea que hablemos de una asamblea de accionistas o de una reunión familiar, o, o de una reunión de junta, o lo que sea. Hay mucha dependencia de, perdón por ser tan crítico, pero hay mucha dependencia de lugares comunes, como el modelo de los tres círculos o lo que sea, y, y yo veo el modelo de los tres círculos, solo por usar ese ejemplo, como una ilustración realmente útil de un hecho, ¿verdad?, que hay tres entidades que se superponen en una organización, pero, en mi opinión, no ayuda a dar orientación universal o genérica sobre lo que se supone que debe pasar. ¿Verdad? Y entonces, cuando trabajo con una empresa familiar, y están como mirando, bueno, veo esta gran organización familiar, e hicieron eso, ¿por qué no probamos eso?, y yo digo: bueno, genial. Esa es una excelente pregunta. ¿Por qué no?, ¿verdad? Díganme las razones por las que no deberíamos o sí deberíamos, ¿cuál es el problema que estamos tratando de resolver? ¿Realmente necesitamos una junta fiduciaria? ¿Para qué sirve? ¿Qué ganamos con ella? ¿A quién querríamos en la sala? ¿Es más probable que quieran estar en una junta fiduciaria o en un consejo asesor? ¿De verdad queremos que asuman responsabilidad personal? Conocí a una organización realmente interesante que dirigían dos hermanos, y formaron un consejo asesor con ellos dos y tres independientes, y durante 20 años trataron las decisiones del consejo como vinculantes. Y, por supuesto, es un consejo asesor, no tiene absolutamente ninguna autoridad de ningún tipo. Y los dos hermanos dijeron: ya sabe, si nos ganan en la votación, entonces probablemente estamos equivocados. Así que tratamos sus decisiones como vinculantes, y yo les dije: ¿por qué no formalizan esto? ¿Habían pensado en convertir esto en una junta fiduciaria? Y dijeron: ¿quién necesita el papeleo? Y pensé que esa era, esa era una muy buena respuesta.

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Claro, claro. Ah, díganos que deberíamos formalizarlo. Está funcionando. Así que simplemente vamos a seguir haciéndolo, porque sigue funcionando, y para qué meterle mano, ¿verdad? Me gusta. Claro.

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Claro. Exacto. Y entonces creo, ya sabe, en lugar de, creo que es realmente, realmente útil salir al mundo y reunir ejemplos, y si hay algo con lo que alguien como yo, u otras personas que pasan mucho tiempo en distintas organizaciones, pueden ayudar, es compartir historias, ¿verdad? Pero si, si alguien como yo entra a la sala y dice que la manera correcta de hacerlo es llenar el espacio en blanco, entonces de inmediato pueden sospechar, ¿verdad? Porque no hay manera de que yo sepa qué es lo correcto en su organización sin una inversión notable en descubrimiento y curiosidad, y sin pasar tiempo con ustedes. E incluso así, no hay una única forma perfecta de abordarlo. Así que yo desconfiaría mucho de un experto en gobernanza que llegue y le diga que hay una sola solución a un problema.

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Bueno, y eso es justamente, volviendo a las personas a quienes dirigimos este pódcast, las personas que asesoran a familias: a muchos de nosotros se nos considera expertos. Y entonces, cuando la gente viene y nos pregunta, la pregunta es: ¿cómo debería hacer esto? O dígame cómo hacer esto. Y a menudo se espera que respondamos esas preguntas con una respuesta directa y breve. Y creo que muchas veces cometemos un error cuando lo hacemos, pero es muy tentador hacerlo, y según cuál sea su campo de especialidad, realmente va a contracorriente si no da la respuesta que le están pidiendo. Sí,

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es una observación realmente útil. Y creo que, en mi experiencia, hay muchas organizaciones que, justo como usted dice, están buscando la casilla que marcar para poder decir que lo hicieron. ¿Verdad?, lo cual está bien. No estoy tratando de criticar eso, lo entiendo completamente, porque si usted, si usted puede sentirse un poco mejor mañana porque marcó la casilla de la gobernanza, entonces se siente un poco mejor, y eso es bueno. Pero creo que lo que las personas en mi posición pueden hacer en esas situaciones, y creo que esto se puede trasladar a otras áreas de especialidad, aunque cualquiera que esté escuchando lo sabrá mejor que yo, es que, en los casos en que no hay una respuesta o solución técnica perfecta, pero el cliente está buscando una, podemos realmente abrirle los ojos replanteando la pregunta o la decisión; una de las cosas en las que somos muy, muy malos como seres humanos es tomar una decisión que tiene un millón de caminos asociados y reducirla a un sí o no. Y claro, terminamos pasando por alto muchas opciones realmente buenas. Y entonces lo que podemos hacer es tomar una pregunta como: oye, Matt, ¿deberíamos hacer esto o no?, y replantearla como: ya sabe, ¿cuáles son las tres mejores formas en que podríamos abordar esto durante los próximos cinco años? ¿Y qué vamos a obtener de ello? Y tener una conversación y lograr que todos generen algunas ideas. Así tenemos 30 opciones sobre la mesa, y entonces tenemos una especie de materia prima para una conversación, en lugar de empezar con un sí o no binario. Y lo que eso puede lograr, sobre todo en algo como la gobernanza, es que ellos llegan a un montón de ideas que a mí nunca se me habrían ocurrido, que probablemente son mejores que las que se me habrían ocurrido a mí, y luego yo simplemente puedo ayudar a darles vida o a ilustrarlas mediante historias o comparaciones a las que ellos no tendrían acceso. Pero en realidad ellos fueron los, los autores de su propio destino en lugar de mí, lo cual es todavía mejor, porque así se van a comprometer con ello.

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¿Cierto? Está tocando directamente una de mis palabras favoritas, que es la cocreación, ¿cierto? Y si puede animar, si en lugar de responder la pregunta, puede animarlos a dialogar con las partes interesadas clave para hablar de lo que están tratando de hacer. Y pueden construir de alguna manera lo que creen que necesitan según hacia dónde van en el próximo tiempo, intercambiar ideas y llegar a algunas propuestas, y usted, como experto, puede intervenir para ayudarles a enmarcarlo, a orientarlo, y decirles: bueno, sí, pero ¿qué tal esto?, y ajustarlo. Tal vez eso sea mucho mejor que decir: tome, aquí está el formulario que usé con mis últimos tres clientes. Tuve que hacer exactamente esto… porque no está prestando un verdadero servicio si solo entrega eso,

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¿cierto? Sí, creo que no le sorprenderá saber que mucha gente en mi campo tiene herramientas genéricas que lleva a cada organización y aplica de la misma manera. Y no digo que no se pueda sacar ningún valor de eso. Probablemente sí, pero ese enfoque me hace sentir incómodo porque, por ejemplo, sé que mucha gente aplica encuestas relacionadas con la gobernanza. Bueno, yo ni siquiera sabría qué preguntas hacerle a una organización hasta haber conversado con todos. Así que me pondría un poco nervioso si yo fuera una empresa familiar tratando de contratar a alguien en temas de gobernanza y esa persona llegara con un montón de respuestas preparadas de antemano, porque esas respuestas no van a estar informadas por nuestra realidad. Van a estar informadas por alguna interpretación genérica de la buena gobernanza, y, sabe, no creo que buena gobernanza y genérico sean cosas que vayan bien juntas.

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Cierto, creo, creo que está hablando directamente de los consejos genéricos frente a los consejos específicos, algo que, sabe, rodea muchos de los servicios que los asesores brindan a las familias. Y no sé cuánto tiempo tiene para hacer ese descubrimiento del que habló, pero eso debe ser una parte enorme de ayudar a guiar a las familias hacia lo que necesitan. Hay que entender dónde están. Y entonces, en lugar de simplemente decir, sabe, creo que debería considerar tener un consejo, y sobre todo los fundadores y emprendedores van a decir: no necesito a alguien que me impida hacer las cosas a mi manera. Pero si puede plantearlo así: ¿cuáles son sus desafíos? ¿Y no tendría sentido rodearse de personas que podrían ayudarle a superar esos desafíos? Creo que va por un mejor camino. Estoy de acuerdo. Matt, esto ha sido divertido e interesante. Y tengo que agradecerle por estar aquí hoy. Lamentablemente, estamos llegando al final de nuestro tiempo juntos y, como siempre, el tiempo vuela cuando tenemos estas conversaciones. Así que ahora vamos a pasar a las dos últimas preguntas que les hacemos a todos nuestros invitados. Una es una recomendación de libro y la otra es un consejo de un asesor de familias para otras personas que también asesoran a familias. Empecemos con una recomendación de libro. Matt, por favor.

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Bueno, mi libro favorito para recomendar a cualquier líder de una organización, pase lo que pase, es un libro llamado Thing Explainer, de Randall Munroe, y cuando lo busque, captará su estilo de inmediato. Thing Explainer es como una pequeña enciclopedia ilustrada de un montón de cosas supercomplejas. Si abre la primera página, creo que es un reactor nuclear, o no, es la Estación Espacial Internacional, con un diagrama muy detallado de la Estación Espacial Internacional y un montón de descripciones de lo que ocurre, solo que todas las descripciones usan únicamente las 1000 palabras más comunes del idioma inglés. Así que uno recorre el libro de principio a fin aprendiendo sobre la Estación Espacial Internacional, las células orgánicas, los reactores nucleares, la tectónica de placas, y así sucesivamente, sin tener que aprender ni absorber nada de jerga. Y así, en cuestión de unos minutos, ha aprendido un montón de cosas sobre temas complejos que no sabía, sin sentirse tonto, sin tener que absorber palabras nuevas ni entender conceptos nuevos. Y Randall Munroe describe en la introducción del libro que a veces usa palabras rebuscadas solo porque quiere sonar inteligente. Y es cierto, yo también lo hago. Conozco a muchos líderes corporativos que lo hacen. Y es una muleta que crea una situación en la que los demás no nos entienden. Puede que parezcamos inteligentes, pero no hemos aportado ningún valor a la conversación, o el valor que aportamos queda limitado por el hecho de que nos volvemos más difíciles de entender. Es Thing Explainer. Es divertido, es ocurrente y es enormemente educativo. Y lo uso como ejemplo de excelente comunicación en escenarios complejos.

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Increíble. Me encanta. Bien, ahora hablemos de ese consejo. Espero que haya pensado en uno. Sé que tiene mucha experiencia, sobre todo en el área de la gobernanza, pero ¿cuál es un consejo que quiere que se lleven los asesores que trabajan con familias después de este episodio?

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Sí, gracias. Creo que mi consejo está de alguna manera relacionado con mi recomendación de libro: cuídese de su propia experiencia. Hay mucha investigación científica muy interesante que muestra que cuanta más experiencia tiene uno en un área especializada, peor se vuelve para predecir cosas relacionadas con esa área, lo cual suena muy mal, y lo es, y empeora las cosas. Cuando hacemos predicciones falsas o inexactas, no aprendemos del error, porque siempre tenemos las palabras para justificar el error que cometimos. Y resulta que, aunque hayamos acumulado toda esa experiencia, nuestra capacidad para hacer predicciones en torno a nuestra especialidad no es mejor que la de alguien que no sabe nada. Así que, en lugar de decirle a la gente: bueno, mire, soy experto, así que esto es lo que va a hacer y así es como va a resultar, donde realmente puede aprovechar su experiencia es en contar historias atractivas. ¿Cierto? Usted, como experto, ha visto un millón de veces cosas realmente interesantes, algunos ejemplos excelentes, algunos ejemplos terribles. Esas historias van a ser mucho más valiosas, en la mayoría de los casos, para sus clientes que decirles: sé lo que tienen que hacer y sé cuál va a ser el resultado, porque resulta que probablemente esté equivocado.

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Y al contar toda esa historia, cada persona que escuche sacará cosas distintas, y podría llegar a una conclusión diferente. Y si solo les da su conclusión, se pierden todo tipo de otras oportunidades de aprender de su experiencia y su conocimiento. Sí, bien dicho. Me encanta. Muy bien. Excelente, Matt. Esto ha sido genial. Gracias por acompañarnos hoy. Matt

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Fullbrook. Gracias, Steve. Lo disfruté mucho.

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Bien, queridos oyentes, si aún no se han suscrito a este podcast en su plataforma favorita, por favor háganlo. Asegúrense de no perderse nunca ninguno de estos episodios mensuales. Gracias de nuevo por acompañarnos. Soy Steve Legler. Hasta la próxima,

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