Prendre des décisions dans un monde en constante évolution

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Let’s Talk Family Enterprise explore des idées, des concepts et des modèles du monde entier qui aident les Family Enterprise Advisors à mieux servir leurs clients familiaux. Une présentation de Family Enterprise Canada. Les points de vue, les renseignements et les opinions exprimés dans ce balado sont uniquement ceux des personnes concernées et ne représentent pas nécessairement ceux de Family Enterprise Canada.

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Bonjour et bienvenue à un autre épisode du balado Let’s Talk Family Enterprise. Je m’appelle Steve Legler, et c’est un plaisir d’être encore votre animateur aujourd’hui. Nous allons parler de gouvernance efficace et de la façon dont un conseil d’administration peut aider une entreprise familiale à y parvenir. Notre invité est Matt Fullbrook, conseiller, chercheur et formateur en gouvernance d’entreprise établi à Toronto. J’ai fait la connaissance de Matt il y a quelques années lors d’un événement de FEC, et je suis ravi de l’accueillir maintenant comme invité. Il a récemment écrit un article intrigant qui a attiré mon attention, où il suggérait que d’autres types de conseils d’administration auraient une chose ou deux à apprendre des conseils d’administration d’entreprises familiales. Hum, vraiment? Eh bien, nous avons beaucoup de choses à couvrir. Alors saluons notre invité et commençons. Matt Fullbrook, merci d’être avec nous aujourd’hui. Bienvenue au balado Let’s Talk Family Enterprise.

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Merci de me recevoir, Steve.

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Je viens de me rendre compte que j’ai dit que vous aviez écrit cet article, mais c’était en fait une entrevue avec vous. Et je le regarde en ce moment, et le titre dit : pour que les conseils d’administration fonctionnent mieux, inspirez-vous des entreprises familiales, avec un point d’interrogation. Alors j’imagine que la personne qui a écrit ce titre était elle aussi intriguée par cette idée. Comment est-ce que c’est venu?

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Oui, c’est un ensemble vraiment intéressant de facteurs qui s’influencent mutuellement quand on pense à la gouvernance. Avant de répondre directement à votre question, je vais vous dire que ma définition préférée de, disons, de façon générale, la gouvernance d’entreprise ou la gouvernance organisationnelle, ou peu importe le terme que vous voulez utiliser, c’est simplement la façon dont les décisions sont prises au sein d’une organisation. Remarquez que je n’ai pas utilisé le mot conseil. Je n’ai pas utilisé le mot direction, ni processus, ni structure, ni rien de ce genre. Et donc, ce que je crois que les entreprises familiales font vraiment bien, même si c’est parfois par accident, c’est qu’elles se retrouvent dans des situations où elles doivent se demander : d’accord, comment allons-nous prendre des décisions, comment allons-nous travailler ensemble en famille, ou avec notre personnel, ou avec nos dirigeants, peu importe, comment allons-nous prendre de bonnes décisions ensemble? Et elles se retrouvent à improviser, et parfois, à force d’improviser, elles en arrivent à des solutions vraiment intéressantes et originales que d’autres types d’organisations, qui ont peut-être davantage d’obligations de conformité ou d’exigences structurelles, n’oseraient jamais imaginer, simplement parce qu’elles essaient en quelque sorte d’entrer dans une boîte. Alors j’essaie parfois d’encourager ces organisations plus axées sur la conformité à voir plus grand, et je peux utiliser certains des exemples que je vois dans l’univers des entreprises familiales comme source d’inspiration pour elles.

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Très intéressant. Alors, en fait, je pense que le mot gouvernance est un mot énorme dans ce milieu, et je pense que bien des conseillers pensent peut-être qu’ils devraient parler de gouvernance parce que ça semble tellement important, mais je pense que beaucoup d’entreprises familiales sont presque allergiques à ce mot et qu’elles ne l’aiment pas. Non, j’adore votre idée de ramener ça à la façon dont les décisions sont prises. Et bien des familles ont été forcées de trouver comment le faire. Et elles trouvent une façon qui fonctionne pour leur famille. Et c’est plutôt, disons, une démarche ascendante, plutôt qu’une démarche descendante où l’on regarde ce qu’on est censé faire pour ensuite bâtir toute la structure. Est-ce que ça vous parle?

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Oui, je pense que presque tout ce que vous avez dit me parle, en ce sens que je crois vraiment, mais en fait, l’origine de cette définition, celle que je préfère, et je n’essaie pas de vous la vendre, Steve, vous pouvez aimer la définition ou non, c’est simplement celle que j’aime utiliser. Mais le mot, l’endroit d’où ça vient, c’est que je parlais avec tellement d’entrepreneurs et de propriétaires d’entreprise qui avaient vraiment un mouvement de recul, comme vous l’avez dit, quand j’utilisais le mot gouvernance, et je me disais : zut, comment est-ce que je peux un peu déstigmatiser ça pour eux, parce que quand je le dis, ce à quoi ils pensent, c’est que ce sera bureaucratique et lent. Ils pensent que ça va leur coûter de l’argent. Et pire que tout, ils pensent que ça va vouloir dire qu’ils perdront une partie du contrôle, ce qu’ils détestent. Et moi, ma perception de la gouvernance, c’est qu’elle existe, que vous le fassiez exprès ou non, n’est-ce pas? C’est simplement quelque chose qui se produit dans une organisation. Alors je la ramène à ceci : c’est simplement la façon dont les décisions sont prises. On enlève en quelque sorte tout ce qui fait peur. Mais il faut se rappeler que je n’ai pas encore commencé à parler de ce à quoi ressemble une bonne gouvernance, donc je n’en suis pas arrivé à la partie où je veux peut-être vous contredire un peu, c’est-à-dire que je ne pense pas, quand j’y réfléchis, qu’il y ait une tendance dans les expériences que j’ai vécues. Il y a une démarche ascendante qui se produit assurément parfois, mais je pense que la nature de cette approche d’improvisation que certaines entreprises familiales adoptent en matière de gouvernance fait que parfois on voit une démarche ascendante, parfois descendante, parfois partant du milieu; elle prend toutes les formes. Et c’est un peu ce que j’aime là-dedans : l’entreprise familiale a en quelque sorte cette liberté d’être créative, mais ce qui lui manque peut-être, c’est l’ambition ou le contexte qui lui permettrait d’y penser comme de la gouvernance, parce que je pense qu’elle trouve que la gouvernance, c’est un peu effrayant.

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D’accord, j’aime ça, parce que j’ai parlé d’une démarche ascendante, mais ce n’est pas nécessairement ascendant. C’est adapté à l’usage. C’est ce dont nous avons besoin. C’est plutôt, comme vous l’avez dit, le mot improvisation, c’est-à-dire trouver ce dont nous avons besoin ensuite, plutôt que de se demander ce que tel livre ou tel organigramme dit que nous sommes censés avoir. Les familles sont donc plus habituées à ce genre de fonctionnement, par opposition à : oh, nous sommes une organisation formelle, et notre conseil doit être structuré de telle façon et avoir tous ces règlements, n’est-ce pas? D’accord. Vous avez mentionné, dans cet article auquel j’ai fait référence, et nous mettrons un lien dans les notes de l’épisode, vous avez mentionné le mot contre-programmation. Je sais que vous abordez la question sous un angle différent de ce que disent beaucoup d’autres personnes ou de ce que les gens attendent de vous. Pouvez-vous nous donner un peu plus de contexte à ce sujet?

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Oui, alors je pense qu’une partie de la réponse, et je vais être franc d’emblée, c’est cette idée d’essayer de faire valoir un point en exagérant un peu : ça aide à se démarquer quand on exagère un peu. Et l’exagération vers laquelle je tends, c’est que je veux vraiment essayer de donner aux organisations en général, et nous pourrons nous concentrer sur les entreprises familiales en particulier dans un instant, je veux donner aux organisations en général et aux leaders qui en font partie un peu plus la permission de rejeter la norme. Par exemple, quand je dis le mot salle du conseil, vous et moi imaginons exactement la même chose, et je suis allé dans environ 250 salles de conseil, et je vous promets qu’elles ressemblent toutes exactement à ce que vous et moi imaginons en ce moment. Et il ne vient jamais à l’esprit des gens, quand ils entrent dans une salle du conseil pour la première, la deuxième ou la millième fois, de se demander si l’aménagement de cette salle est vraiment optimisé pour que nous prenions de bonnes décisions. Et si c’est le cas, tant mieux, mais sinon, quelles sont d’autres choses que nous pourrions essayer? Et en fait, si je pousse ça à l’extrême, je pourrais dire : eh bien, ne serait-il pas logique que l’aménagement de la salle soit complètement différent selon le type de décision que nous voulons prendre? Ou selon la phase dans laquelle nous prenons cette décision? Au début, nous voulons peut-être une plénière où nous apprenons, et quand nous avançons un peu, nous voulons peut-être nous diviser en petits groupes ou en dyades, pour avoir des conversations plus restreintes et générer plus d’idées, puis revenir en cercle, ou en U, ou peu importe. Je pense que ce que je, cette contre-programmation dont vous avez parlé, et c’est un mot qui vient d’un de mes amis, il a dit de moi que je faisais de la contre-programmation, et je l’ai pris comme le plus beau des compliments, c’est que j’essaie d’aider les organisations à se donner la permission de faire les choses différemment, tout le temps, n’est-ce pas? Il n’est pas nécessaire que les ordres du jour soient les mêmes à chaque réunion. Il n’est pas nécessaire d’avoir les mêmes personnes dans la salle à chaque réunion. Il n’est pas nécessaire que les présentations se déroulent de la même façon ou que la salle soit aménagée de la même façon. Et ça semble simple, mais c’est extrêmement provocateur dans l’univers de la gouvernance, qui est vraiment axé sur la routine.

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D’accord. Alors alors vous, vous êtes assis, vous ne faites pas que les encourager à brasser un peu les choses, mais vous essayez vraiment de les secouer pour qu’ils pensent que brasser les choses, en fait, a beaucoup de sens et sort les gens de bien des ornières dans lesquelles ils tombent, et j’adore votre votre image, ou pensez à ceci : si on se représente une salle de conseil, j’imagine aller sur Shutterstock ou une de ces banques de photos, taper « salle de conseil », et, et il y aura 100 photos et 99 d’entre elles auront l’air de venir de la même salle.

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N’est-ce pas? Exactement. Non, j’adore la façon dont vous décrivez ça. Ça fait partie du défi : même les administrateurs de sociétés les plus expérimentés que je rencontre, peu importe le secteur dans lequel ils évoluent, vont peut-être avoir siégé à des dizaines de conseils, et il y a des gens qui ont siégé à des dizaines de conseils ou qui ont qui ont dirigé beaucoup d’entreprises, et peu importe dans combien de salles de conseil ils sont entrés, ils ont seulement vu les choses se faire de la même façon encore et encore et encore, ce qui est une contrainte vraiment difficile pour l’imagination des gens. Et si vous si vous aimez ma définition de la gouvernance d’entreprise, à savoir que c’est simplement la façon dont les décisions se prennent. Et si vous êtes d’accord avec moi que même l’aménagement de la salle est un facteur qui influence notre capacité à prendre de bonnes décisions en groupe ou non. Alors il s’ensuit qu’une bonne gouvernance n’est possible que si nous changeons constamment, n’est-ce pas, ce qui est un concept vraiment étrange à adopter pour beaucoup d’organisations, mais j’y crois de plus en plus, plus j’en parle.

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D’accord, et vous y croyez davantage, et j’y crois, et je pense que ça va dans le sens d’autres choses que je vois, c’est-à-dire qu’à mesure que certains des, vous savez, de plus en plus de baby-boomers quittent les organisations en raison de leur âge et que des plus jeunes viennent les remplacer, ceux-ci sont beaucoup plus réceptifs à ce genre de message, à savoir qu’être adaptable et flexible. C’est c’est plus important que d’être rigide et figé.

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Je pense que vous avez raison. Je pense qu’en général, vous avez raison. Et je ne sais pas, simplement parce que je ne suis pas, je n’ai tout simplement aucune preuve dans un sens ou dans l’autre. Je ne sais pas si c’est un phénomène propre à ces générations montantes ou si c’est simplement un facteur qui, imaginons, Steve, que vous ne soyez jamais entré dans une salle de conseil auparavant. Et que quelqu’un vous dise, avant que vous entriez dans une salle de conseil pour la première fois : « Hé, vous savez quoi, vous avez le droit de faire n’importe quoi, n’est-ce pas? Tant que vous respectez la loi, que vous obéissez à la loi. Tout le reste est facultatif. » N’est-ce pas? Alors la salle n’a pas à être comme ça. Vous pouvez avoir des conversations de la façon que vous voulez. Vous avez accès à toute l’information que vous voulez, tout ça. Si vous entrez dans la salle, vous êtes plus susceptible d’avoir le courage de demander que les choses soient un peu différentes. Et donc la partie avec laquelle je suis tout à fait d’accord, Steve, c’est que si nous sommes capables, et par « nous », je veux dire en général, le « nous » de majesté, nous sommes capables de préparer les gens avant même qu’ils accèdent à un poste de leadership dans leur entreprise familiale à avoir le courage et la liberté de vouloir essayer des choses différentes, alors ils pourront influencer la façon dont les décisions les décisions se prennent d’une manière un peu plus facile que si vous mangez, dormez et respirez de la même façon depuis 40 ans. Par exemple.

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Pendant que je vous écoute, je me dis que ce n’est pas tant que ce qui se passe dans beaucoup de salles de conseil soit ce qu’il faut faire, ou peu importe. C’est juste que peut-être beaucoup de choses. Passent inaperçues, parce qu’ils ils suivent une vieille structure rigide qui, et peut-être que certaines des voix, les nouvelles voix, ne sont pas nécessairement entendues. Et je pense au fait que ces conseils sont habituellement l’endroit où se trouvent des gens qui ont beaucoup d’expérience, des décennies d’expérience. Et donc ils sont tous, vous savez, enclins à la pensée de groupe. Et c’est comme ça que ça a toujours été. Et donc les nouvelles idées ne remontent pas nécessairement, et elles ne sont pas vraiment aussi bien accueillies qu’elles devraient peut-être l’être.

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Oui, je veux dire, j’adore ce que vous dites. J’ai parfois l’impression que l’expérience, qui est différente de l’expertise, et ni l’une ni l’autre n’est le superpouvoir qu’elles semblent être, à mon avis, l’expérience peut parfois être un véritable blocage. N’est-ce pas? Si nous vivons quelque chose, si nous l’avons vécu 100 fois de la même façon, alors nous, et j’en souffre moi aussi, nous avons un peu l’impression que, bon, ce que j’ai fait, c’est que j’ai validé le fait que l’avoir vu 100 fois de la même façon signifie que c’est comme ça que les choses sont et comme ça qu’elles devraient être. Et je peux le dire avec beaucoup d’assurance, mais le sous-entendu, c’est que nous n’avons vu aucune autre option. Nous n’avons rien essayé de différent. Donc nous ne savons pas réellement à quoi ressemble le bon ou le mauvais. N’est-ce pas? Alors je pense que votre exemple, votre commentaire est vraiment bon, c’est-à-dire que non, je n’essaie pas de dire que les salles de conseil ou les conseils de famille ou peu importe font quelque chose de mal simplement parce qu’ils le font de cette façon traditionnelle. Je pense effectivement que, comme vous le dites, c’est une occasion manquée. J’aime utiliser, j’ai réfléchi récemment à cette idée d’inclusion, qui est, je pense, un mot vraiment délicat à bien comprendre et à adopter, et je ne suis pas sûr de l’avoir vraiment saisi encore, mais je pense au fait que nous avons une salle pleine de gens, des membres de la famille, des indépendants, peu importe, qui sont tous des personnes différentes, avec des personnalités différentes, des âges différents, peut-être des expériences différentes, des perspectives différentes. Ils sont d’une humeur différente. Ce jour-là, pour une raison ou une autre. Et nous ne faisons pas grand-chose pour essayer d’optimiser l’inclusion de chaque personne. Alors je vais donner un exemple. Je vais donner un exemple extrême. Juste pour illustrer mon propos. Si nous faisions entrer une personne sourde dans notre salle de conseil, nous ne lui dirions pas simplement : « Bon, débrouillez-vous », nous lui dirions : « Bon, eh bien », nous travaillerions ensemble pour créer les conditions qui permettent à cette personne de participer au niveau optimal, n’est-ce pas, et et nous ne faisons pas ces mêmes, nous n’explorons pas ces mêmes questions, surtout avec des gens que nous croyons connaître intimement. Alors on se dit un peu : « Bah, ils vont être corrects. » Et nous ne le faisons certainement pas avec, nous ne créons pas les conditions qui permettraient de tenir compte d’une chose non divulguée, comme : « Je suis d’une humeur massacrante aujourd’hui », ou « J’ai un handicap non divulgué », ou « J’ai des éléments culturels que je ne sais pas vraiment comment exprimer et j’ai peur de participer ». Eh bien, mon opinion, pour ce qu’elle vaut, c’est qu’il n’existe aucun ensemble de conditions qui optimisera l’inclusion de chaque personne en tout temps. Alors c’est un autre plaidoyer de ma part auprès de tout le monde pour essayer beaucoup de choses différentes, tout le temps, simplement pour optimiser l’engagement et l’inclusion de tout le monde autour de la table, parce que chacun va s’épanouir dans des circonstances différentes. Et chacun

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est là pour une raison, et chacun est censé être là pour apporter quelque chose, et donc il incombe en quelque sorte aux personnes qui dirigent ce groupe d’essayer d’extraire le plus de jus possible de tous ces citrons assis autour de la table. Alors comment faire ça, plutôt que de les avoir là à se tourner les pouces et à s’endormir parce que vous êtes en train de débiter quelque chose d’une voix monotone, parce que c’est comme ça que vous l’avez toujours fait.

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C’est ça. Et nous avons cette, j’adore ce que vous dites, et nous avons cette tendance à vouloir leur faire porter la responsabilité. « Eh bien, ils devraient avoir le cran de prendre la parole. Et s’ils ne le font pas, alors ils ne sont pas efficaces. » Et moi, je me dis : et si vous aviez créé un environnement où où il n’est pas sécuritaire pour cette personne de prendre la parole? Vous vous sentez peut-être en sécurité, mais pas elle. Alors pourquoi ne pas travailler à essayer de comprendre ça? Et au lieu de rejeter le blâme sur les autres, si nous faisons tous l’effort et sommes tous sincèrement curieux de savoir comment tirer, comme vous dites, le plus de jus possible de chaque personne, alors une bonne gouvernance est beaucoup plus susceptible de se produire, et peut-être que nous nous rapprochons de ce qu’est ce qu’est une bonne gouvernance, c’est-à-dire créer les conditions dans lesquelles d’excellentes décisions peuvent être prises.

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Et c’est tellement, oui, alors le président du conseil est censé être le leader et censé être celui qui est responsable de créer les conditions, est-ce que c’est un peu ça, ou, mais ensuite vous avez parlé d’une responsabilité partagée, n’est-ce pas? Alors alors il y a un mouvement de va-et-vient ici. Et donc est-ce que le président devrait essayer de tout tirer de tout le monde, ou est-ce que les gens devraient être assis là à essayer de pousser leurs choses, leurs idées, sur la table? Et il y a, je suppose qu’il y a des concessions mutuelles dans tout ça, et peut-être que tout revient à votre angle de l’adaptabilité. Angle,

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n’est-ce pas? Oui. Donc on peut se représenter ça, même juste en écoutant les mots que vous utilisez, on peut se le représenter dans sa propre vie ou dans les organisations avec lesquelles on travaille. Il y a des gens qui, de nature, poussent, et des gens qui, de nature, ont besoin qu’on aille chercher les choses en eux. Ou du moins, c’est ce qu’il semble. Parce que nous gardons, nous offrons toujours les mêmes conditions. Et dans ces conditions, certaines personnes se sentent, elles sont vraiment à l’aise d’être celles qui parlent fort, qui s’imposent, ou celles qui posent des questions vraiment provocatrices ou peu importe, et d’autres personnes ne se sentent pas aussi à l’aise d’être spontanées, alors elles vont plutôt rester en retrait; et votre question sur la présidence est une bonne question, parce que je pense qu’il y a, il y a beaucoup de choses très courantes qu’on dit au sujet des présidents de conseil, comme qu’ils devraient être responsables du processus. Et beaucoup de gens aiment l’analogie selon laquelle ils sont comme, les bons présidents sont comme des chefs d’orchestre, et je ne suis pas sûr d’adhérer à une grande partie de ça, mais j’aime bien les mots que vous avez utilisés, c’est-à-dire que si je suis le président du conseil, en plus d’être le point de liaison entre la direction et le conseil, ou peut-être entre les actionnaires et le conseil, ou l’un ou l’autre selon le, selon le modèle de gouvernance de l’organisation, alors c’est mon travail d’être vraiment curieux de savoir quelles sont les conditions que je peux créer, qui seront inclusives pour tout le monde et qui optimiseront la probabilité que nous prenions de bonnes décisions, et de faire des choses, quelles qu’elles soient, pour réagir à ce que j’ai appris sur ce que ces conditions pourraient être. Donc je pense, je pense que la présidence du conseil, il y a beaucoup de cases qu’on peut cocher, ou on peut créer une description de poste qui dit que le président du conseil est là pour, pour aider avec les ordres du jour, trancher en cas d’égalité, et ainsi de suite. Mais je crois vraiment que c’est, c’est un rôle de compétences interpersonnelles. N’est-ce pas? C’est, c’est : comment optimiser chaque personne dans la salle? Et la réponse à cette question dépendra énormément de qui est dans la salle et de la nature de la conversation et de la décision que nous devons prendre.

19:41

D’accord. Je veux revenir à, vous avez mentionné un mot plus tôt au sujet de quelle phase, et je veux juste parler du moment, parce que dans, dans les entreprises familiales en particulier, et ce balado s’adresse surtout aux FBA, les conseillers en entreprise familiale. Et donc nous travaillons avec, avec beaucoup d’entreprises familiales, et parfois, si elles commencent à avoir des idées sur la formation d’un conseil plus officiel, ou même d’un comité consultatif, elles regardent parfois des modèles d’entreprises familiales qui existent depuis, genre, deux générations de plus qu’elles, et donc elles ont des attentes irréalistes quant à ce qu’elles devraient faire. Alors je veux juste en arriver à, comment pouvons-nous, en tant que conseillers auprès des familles, les aider à réfléchir à la mise en place, que ce soit un comité consultatif ou un conseil d’administration officiel, en gardant à l’esprit tout ce dont nous avons parlé, c’est-à-dire qu’on ne fait pas juste, vous savez, acheter un livre qui dit voici à quoi un conseil est censé ressembler, et dire : d’accord, voici maintenant les différentes cases, on va juste y mettre des gens, et c’est réglé, et on sera bons pour les 20 prochaines années. Ça ne fonctionne pas comme ça.

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C’est l’un des défis quand on parle de gouvernance en général : il y a une véritable compulsion à chercher une réponse et à se concentrer sur quelques livres ou experts, ou expressions, ou conventions qui semblent très logiques, et à les appliquer sans consacrer beaucoup d’efforts à évaluer si ça aide, n’est-ce pas. Alors oui, il y a beaucoup d’exemples, mais bon nombre d’entre eux sont assez semblables. Moi, par exemple, quand j’entre dans une entreprise familiale, peu importe le niveau, qu’il s’agisse d’une assemblée des actionnaires ou d’une réunion de famille, ou, ou d’une réunion du conseil, ou peu importe. Il y a beaucoup de recours à, je suis désolé d’être aussi critique, mais il y a beaucoup de recours à des lieux communs, comme le modèle des trois cercles ou peu importe, et, et je vois le modèle des trois cercles, juste pour prendre cet exemple, comme une illustration vraiment utile d’un fait, n’est-ce pas, qu’il y a trois entités qui se chevauchent dans une organisation, mais à mon avis, il n’aide pas à donner des orientations universelles ou génériques sur ce qui est censé se passer. N’est-ce pas. Et donc, quand je travaille avec une entreprise familiale et qu’ils regardent en quelque sorte, bon, je regarde cette grande organisation familiale, et ils ont fait ça, pourquoi on n’essaierait pas ça, et je dis : d’accord, génial. Eh bien, c’est une excellente question. Pourquoi pas, n’est-ce pas? Dites-moi les raisons pour lesquelles nous ne devrions pas ou devrions, quel est le problème que nous essayons de résoudre? Avons-nous vraiment besoin d’un conseil fiduciaire? À quoi sert-il? Qu’est-ce que nous y gagnons? Qui voudrions-nous dans la salle? Sont-ils plus susceptibles de vouloir siéger à un conseil fiduciaire ou à un comité consultatif? Voulons-nous vraiment qu’ils engagent leur responsabilité? J’ai rencontré cette organisation vraiment intéressante qui était dirigée par deux frères, et ils avaient formé un comité consultatif avec eux et trois membres indépendants, et pendant 20 ans, ils ont traité les décisions du comité comme contraignantes. Et bien sûr, c’est un comité consultatif, il n’a absolument aucune autorité de quelque sorte que ce soit. Et les deux frères ont dit : vous savez, si on est mis en minorité, c’est probablement qu’on a tort. Alors on traite leurs décisions comme contraignantes, et je leur ai dit : pourquoi ne pas officialiser tout ça? Aviez-vous pensé à transformer ça en conseil fiduciaire? Et ils ont répondu : qui a besoin de la paperasse? Et j’ai trouvé que c’était, c’était une très bonne réponse.

23:15

C’est ça, c’est ça. Oh, dites-nous qu’on devrait l’officialiser. Ça fonctionne. Alors on va juste continuer, parce que ça fonctionne encore, et pourquoi y toucher, n’est-ce pas? J’aime ça. C’est ça.

23:23

C’est ça. Exactement. Et donc je pense, vous savez, au lieu de, je pense que c’est vraiment, vraiment utile d’aller dans le monde et de recueillir des exemples, et s’il y a quelque chose pour lequel quelqu’un comme moi, ou d’autres personnes qui passent beaucoup de temps dans différentes organisations, peuvent aider, c’est de partager des histoires, n’est-ce pas? Mais si, si quelqu’un comme moi entre dans la salle et dit que la bonne façon de faire, c’est de remplir les blancs, alors vous pouvez immédiatement vous méfier, n’est-ce pas? Parce qu’il n’y a aucun moyen pour moi de savoir quelle est la bonne chose à faire dans votre organisation sans un investissement remarquable en découverte et en curiosité, et sans passer du temps avec vous. Et même là, il n’y a pas une seule façon parfaite d’aborder la question. Alors je me méfierais vraiment d’un expert en gouvernance qui arrive et vous dit qu’il y a une seule solution à un problème.

24:11

Eh bien, et c’est justement ça, pour revenir aux gens à qui nous destinons ce balado, les gens qui conseillent les familles : beaucoup d’entre nous sont considérés comme des experts. Et donc, quand les gens viennent nous voir et nous demandent, la question, c’est : comment devrais-je faire ceci? Ou dites-moi comment faire ceci? Et on s’attend souvent à ce que nous répondions à ces questions par une réponse directe et courte. Et je pense que nous faisons souvent une erreur quand nous faisons ça, mais c’est très tentant de le faire, et selon votre domaine d’expertise, vous allez vraiment à contre-courant si vous ne donnez pas la réponse qu’ils demandent. Oui,

24:50

c’est une observation vraiment utile. Et je pense que, selon mon expérience, il y a beaucoup d’organisations qui, justement comme vous le dites, cherchent la case à cocher pour pouvoir dire qu’elles l’ont fait. N’est-ce pas, ce qui est correct. Je n’essaie pas d’être critique à ce sujet, je comprends tout à fait, parce que si vous, si vous pouvez vous sentir un peu mieux demain parce que vous avez coché la case de la gouvernance, alors vous vous sentez un peu mieux, et c’est bien. Mais je pense que ce que les gens dans ma position peuvent faire dans ces situations, et je pense que c’est transposable à d’autres domaines d’expertise, mais quiconque écoute le saura mieux que moi, c’est, dans les cas où il n’y a pas de bonne réponse ou de solution technique parfaite, mais que le client en cherche une, nous pouvons vraiment lui ouvrir les yeux en recadrant la question ou la décision; l’une des choses pour lesquelles nous sommes vraiment, vraiment mauvais en tant qu’humains, c’est de prendre une décision à laquelle sont associées un million de voies possibles et de la réduire à un oui ou non. Et voilà, nous finissons par passer à côté de beaucoup d’excellentes options. Et donc ce que nous pouvons faire, c’est prendre une question comme : hé, Matt, devrions-nous faire ceci ou pas, et la recadrer en : vous savez, quelles sont les trois meilleures façons dont nous pourrions aborder cette chose au cours des cinq prochaines années? Et qu’est-ce que nous en retirerons? Et avoir une conversation et amener tout le monde à générer des idées? Ainsi, nous avons 30 options sur la table, et nous avons alors en quelque sorte de quoi alimenter une conversation, au lieu de commencer par un oui ou non binaire. Et ce que ça peut faire, surtout dans quelque chose comme la gouvernance, c’est qu’ils trouvent tout un tas d’idées que je n’aurais jamais trouvées, qui sont probablement meilleures que ce que j’aurais trouvé, et ensuite je peux simplement aider à leur donner vie ou à les illustrer par des histoires ou des comparaisons auxquelles ils n’auraient pas accès. Mais vraiment, ce sont eux, les, les auteurs de leur propre destin, plutôt que moi, ce qui est encore mieux, parce qu’alors ils vont y adhérer.

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N’est-ce pas? Vous touchez directement à l’un de mes mots préférés, la cocréation, n’est-ce pas? Et si vous pouvez encourager, si au lieu de répondre à la question, vous pouvez les encourager à dialoguer avec les principales parties prenantes pour parler de ce qu’ils essaient de faire. Et ils peuvent en quelque sorte construire ce dont ils pensent avoir besoin en fonction de la direction qu’ils prendront dans les prochains temps, échanger des idées et arriver à quelques pistes, et vous, en tant qu’expert, vous pouvez intervenir pour les aider à structurer le tout, à l’orienter, et leur dire : oui, mais que diriez-vous de ceci, et l’ajuster. C’est peut-être bien mieux que de dire : tenez, voici le formulaire que j’ai utilisé avec mes trois derniers clients. J’ai dû faire exactement ça… parce que vous ne rendez pas vraiment service si vous vous contentez de livrer ça,

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n’est-ce pas? Oui, je pense que ça ne vous surprendra pas d’apprendre que beaucoup de gens dans mon domaine ont des outils génériques qu’ils apportent dans chaque organisation et déploient de la même façon. Et je ne dis pas qu’on ne peut en tirer aucune valeur. On le peut probablement, mais cette approche me rend mal à l’aise parce que, par exemple, je sais que beaucoup de gens administrent des sondages liés à la gouvernance. Eh bien, moi, je ne saurais même pas quelles questions poser à une organisation avant d’avoir eu une conversation avec tout le monde. Donc, je serais un peu nerveux si j’étais une entreprise familiale qui essaie d’engager quelqu’un en matière de gouvernance et que cette personne arrivait avec un tas de réponses toutes faites, parce que ces réponses ne seront pas éclairées par notre réalité. Elles seront éclairées par une interprétation générique de la bonne gouvernance, et, vous savez, je ne pense pas que bonne gouvernance et générique aillent bien ensemble.

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Exact, je pense, je pense que vous parlez directement des conseils génériques par opposition aux conseils précis, une question qui, vous savez, entoure une bonne partie des services que les conseillers offrent aux familles. Et je ne sais pas combien de temps vous avez pour faire cette découverte dont vous avez parlé, mais ça doit être une partie énorme de l’accompagnement des familles vers ce dont elles ont besoin. Il faut comprendre où elles en sont. Et donc, plutôt que de simplement dire, vous savez, je pense que vous devriez envisager d’avoir un conseil, et surtout les fondateurs et les entrepreneurs vont répondre : je n’ai pas besoin de quelqu’un qui va m’empêcher de faire les choses à ma façon. Mais si vous pouvez présenter les choses ainsi : quels sont vos défis? Et ne serait-il pas logique de vous entourer de personnes qui pourraient vous aider à surmonter ces défis? Je pense que vous empruntez une meilleure voie. Je suis d’accord. Matt, c’était amusant et intéressant. Et je dois vous remercier d’être ici aujourd’hui. Malheureusement, nous arrivons à la fin de notre temps ensemble et, comme toujours, le temps file quand nous avons ces discussions. Nous allons donc maintenant passer aux deux dernières questions que nous posons à tous nos invités. L’une est une recommandation de livre, et l’autre, un conseil d’un conseiller aux familles à l’intention d’autres personnes qui conseillent aussi les familles. Commençons par une recommandation de livre. Matt, s’il vous plaît.

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Alors, mon livre préféré à recommander à tout dirigeant d’organisation, quoi qu’il arrive, est un livre qui s’appelle Thing Explainer, de Randall Munroe, et quand vous le chercherez, vous saisirez tout de suite son esprit. Thing Explainer est une sorte de petite encyclopédie illustrée d’une foule de choses super complexes. Si vous ouvrez la première page, c’est, je crois, un réacteur nucléaire, ou non, c’est la Station spatiale internationale, avec un schéma très détaillé de la Station spatiale internationale et tout un tas de descriptions de ce qui s’y passe, sauf que toutes les descriptions n’utilisent que les 1000 mots les plus courants de la langue anglaise. Vous parcourez donc le livre du début à la fin en apprenant sur la Station spatiale internationale, les cellules organiques, les réacteurs nucléaires, la tectonique des plaques, et ainsi de suite, sans avoir à apprendre ni à assimiler de jargon. En l’espace de quelques minutes, vous avez appris un tas de choses sur des sujets complexes que vous ne connaissiez pas, sans vous sentir bête, sans avoir à assimiler de nouveaux mots ni à comprendre de nouvelles notions. Et Randall Munroe explique dans l’introduction du livre qu’il utilise parfois de grands mots simplement parce qu’il veut avoir l’air intelligent. Et c’est vrai, je le fais aussi. Je connais beaucoup de dirigeants d’entreprise qui le font. Et c’est une béquille qui crée une situation où les autres ne nous comprennent pas. Nous avons peut-être l’air intelligents, mais nous n’avons ajouté aucune valeur à la conversation, ou la valeur que nous ajoutons est limitée par le fait que nous nous rendons plus difficiles à comprendre. C’est Thing Explainer. C’est amusant, c’est loufoque et c’est extrêmement instructif. Et je m’en sers comme exemple d’excellente communication dans des contextes complexes.

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Génial. J’adore. Bon, maintenant, parlons de ce conseil. J’espère que vous en avez trouvé un. Je sais que vous avez beaucoup d’expérience, surtout dans le domaine de la gouvernance, mais quel est le conseil que vous aimeriez que les conseillers qui travaillent avec des familles retiennent après cet épisode?

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Oui, merci. Je pense que mon conseil est d’une certaine façon lié à ma recommandation de livre : méfiez-vous de votre expertise. Il y a beaucoup de recherches scientifiques vraiment intéressantes qui montrent que plus vous avez d’expertise dans un domaine spécialisé, moins vous êtes bon pour prédire des choses liées à ce domaine, ce qui semble vraiment mauvais, et ça l’est, et ça empire les choses. Quand nous faisons de fausses prédictions ou des prédictions inexactes, nous n’apprenons pas de l’erreur, parce que nous avons toujours les mots pour justifier l’erreur que nous avons commise. Et il s’avère que même si nous avons accumulé toute cette expertise, notre capacité à faire des prédictions dans notre domaine d’expertise n’est pas meilleure que celle de quelqu’un qui n’y connaît rien. Alors au lieu de dire aux gens : bon, d’accord, vous savez quoi, je suis un expert, voici ce que vous allez faire et voici comment ça va se terminer, là où vous pouvez vraiment mettre votre expertise à profit, c’est dans l’art de raconter des histoires captivantes. N’est-ce pas? En tant qu’expert, vous avez vu un million de fois des choses vraiment intéressantes, de très bons exemples, de très mauvais exemples. Ces histoires seront bien plus précieuses, dans la plupart des cas, pour vos clients que de leur dire : je sais ce que vous devez faire et je sais quel sera le résultat, parce qu’il s’avère que vous avez probablement tort.

33:41

Et en racontant toute cette histoire, chaque personne qui écoute en retirera des choses différentes, et elle pourrait arriver à une conclusion différente. Et si vous leur donnez simplement votre conclusion, elles passent à côté de toutes sortes d’autres occasions d’apprendre de votre expérience et de votre expertise. Oui, bien dit. J’adore. Très bien. Génial, Matt. C’était formidable. Merci de vous être joint à nous aujourd’hui. Matt

34:04

Fullbrook. Merci, Steve. J’ai vraiment aimé ça.

34:07

Bon, chers auditeurs, si vous n’êtes pas encore abonnés à ce balado sur votre plateforme préférée, faites-le. Assurez-vous de ne jamais manquer aucun de ces épisodes mensuels. Merci encore d’avoir été des nôtres. Je suis Steve Legler. À la prochaine,

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Cette transcription a été générée par https://otter.ai