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Se aplica a las empresas, las familias y todo lo demás
Después de presidir hace poco una reunión de la junta directiva de una organización benéfica en la que participo desde hace más de una década, reflexionaba sobre cuánto ha crecido esa organización desde que empecé a participar como voluntario.
Las necesidades de la comunidad local del centro de la ciudad a la que servimos han cambiado con la inmigración y la gentrificación, y los servicios que ofrecemos necesitaban seguir evolucionando para que fuéramos el mejor recurso posible para nuestros miembros.
Al mismo tiempo, la manera en que nos gestionamos como organización ha seguido madurando y se ha vuelto más clara y formal, sobre todo en lo que respecta a los procesos y procedimientos que sigue nuestro equipo directivo.
Nuestro desafío como junta es también seguir creciendo, evolucionando y madurando, para estar a la par de lo que ha estado ocurriendo “sobre el terreno”, en lo que respecta a la gobernanza.
Notar el crecimiento, la evolución y la madurez en todas partes
Desde hace mucho me gustan los acrónimos, y he compartido algunos a lo largo de los años en este espacio.
Vea Empiece a ordenar su M.E.S.S., ¿Está en peligro el PAL de su continuidad? y El “HUG familiar” (abrazo familiar) que todos buscamos, como algunos ejemplos.
Intenté dejar arriba el proverbial rastro de migas de pan, y apuesto a que algunos de ustedes ya adivinaron el acrónimo GEM que mencioné en el título.
Esta semana hablamos de Growth, Evolution, and Maturity (crecimiento, evolución y madurez), porque estos procesos siempre están en marcha, aunque casi nunca los notemos.
Con demasiada frecuencia nos preocupamos por los asuntos de corto plazo, minuto a minuto y del día a día, que siempre ocupan el primer plano.
Sin embargo, para notar las GEM, realmente hay que tomarse el tiempo de dar un paso atrás y mirar un arco de tiempo mucho más largo.
El ciclo de la empresa
Al igual que la organización benéfica mencionada arriba, la mayoría de las empresas también siguen un patrón de crecimiento y evolución que puede durar años y décadas, y con el tiempo llegan a algún tipo de fase de madurez.
La madurez en sí puede durar mucho tiempo, y por lo general ni siquiera la reconocemos hasta que está bien avanzada.
Los ciclos profesionales de quienes trabajan en la empresa también evolucionan, y los miembros clave ven un aumento de sus responsabilidades a medida que eso ocurre.
Los empleados de muchos años encuentran su ritmo y maduran en sus roles, y si tienen la suerte de quedarse hasta la jubilación, a veces se les puede ver bajando por la otra ladera de la colina de la madurez.
Por supuesto, esto no siempre es algo malo, sobre todo cuando se había previsto y planificado, y los reemplazos se han incorporado adecuadamente.
La versión de la empresa familiar
Las empresas familiares exitosas que han sobrevivido a al menos una transición generacional pasan cada una por su propia versión de esto, y en eso nos centraremos el resto de nuestra conversación.
La generación fundadora pasa primero por esta progresión, y ojalá, para cuando estén en la fase de madurez, tengan a otros miembros del equipo que también estén creciendo en sus roles y evolucionando con las necesidades de la empresa.
Lo ideal es que entre ellos haya algunos que sean hijos del fundador o de los fundadores y que puedan seguir un camino similar.
Entonces, ¿por qué planteo siquiera esta idea?
Mi preocupación se remonta a algo que mencioné arriba: que hay que tomarse el tiempo y dar un paso atrás para ver esto; de lo contrario, no reconocerá lo que está ocurriendo.
Todo tiene su tiempo
Mientras la empresa se ocupa de lo suyo día a día, mes a mes y trimestre a trimestre, ya sabe, el “Busy-Ness” (el ajetreo), no todos reconocen la progresión de las personas en las distintas generaciones de la familia.
Mientras la generación actual llega a la cima de la colina de la madurez, sus sucesores de la nueva generación ascienden rápidamente por las etapas de crecimiento y evolución, tratando de alcanzarla.
De hecho, en un escenario ideal, ambas generaciones pasan tiempo juntas cerca de la cima de esa colina y cocrean un futuro para la organización.
Compare eso con un líder obstinado que no quiere reconocer que ha llegado a la madurez y que necesita pensar en su propia salida eventual.
El lamentable efecto que sigue es una tendencia a restarles importancia al crecimiento y la evolución de sus reemplazos, para justificar que se aferre a esa posición.
Esa colina SÍ tiene otra ladera
Supongo que mi mensaje principal aquí es que hay otra ladera en la colina de la madurez.
El mejor descenso desde esa cima es suave, gradual y planificado.
Esto puede (y debería) ser parte de un proceso largo, en el que las gemas de la organización puedan ascender gradualmente, tras haber sido alentadas a hacerlo.
Las batallas por ser el “rey de la colina” son contraproducentes.
