|
Getting your Trinity Audio player ready...
|
S’applique aux entreprises, aux familles et à tout le reste
Après avoir présidé récemment une réunion du conseil d’administration d’un organisme de bienfaisance auquel je participe depuis plus d’une décennie, je réfléchissais à quel point cette organisation a grandi depuis que j’ai commencé à m’y impliquer comme bénévole.
Les besoins de la communauté locale du centre-ville que nous servons ont changé avec l’immigration et l’embourgeoisement, et les services que nous offrons devaient continuer d’évoluer pour que nous soyons la meilleure ressource possible pour nos membres.
En même temps, la façon dont nous nous gérons en tant qu’organisation a continué de mûrir et est devenue plus claire et plus formelle, surtout en ce qui concerne les processus et les procédures suivis par notre équipe de direction.
Notre défi en tant que conseil est aussi de continuer à grandir, à évoluer et à mûrir, pour suivre ce qui se passe « sur le terrain », en ce qui a trait à la gouvernance.
Remarquer la croissance, l’évolution et la maturité, partout
J’aime les acronymes depuis longtemps et j’en ai partagé quelques-uns ici au fil des ans.
Voyez Commencez à faire le ménage dans votre M.E.S.S., Le PAL de votre continuité est-il en danger? et Le « HUG familial » (câlin familial) que nous recherchons tous, pour quelques exemples.
J’ai essayé de semer quelques miettes de pain ci-dessus, comme on dit, et je parie que certains d’entre vous ont déjà deviné l’acronyme GEM que j’ai mentionné dans mon titre.
Nous parlons cette semaine de Grandir, Évoluer et Mûrir, parce que ces processus sont toujours en cours, même si nous ne les remarquons presque jamais.
Beaucoup trop souvent, nous nous préoccupons des enjeux à court terme, minute par minute et au jour le jour, qui occupent toujours l’avant-scène.
Pour remarquer les GEM, toutefois, il faut vraiment prendre le temps de prendre du recul et d’observer une période beaucoup plus longue.
Le cycle de l’entreprise
Comme l’organisme de bienfaisance mentionné plus haut, la plupart des entreprises suivent elles aussi un schéma de croissance et d’évolution qui peut durer des années et des décennies, et finissent par atteindre une sorte de phase de maturité.
La maturité elle-même peut durer longtemps, et on ne la reconnaît généralement que lorsqu’elle est bien engagée.
Les cycles de carrière de ceux qui travaillent dans l’entreprise évoluent aussi, et les membres clés voient leurs responsabilités croître à mesure que ça se produit.
Les employés de longue date trouvent leur rythme et mûrissent dans leurs rôles, et s’ils ont la chance de rester jusqu’à la retraite, on peut parfois les voir redescendre l’autre versant de la colline de la maturité.
Ce n’est pas toujours une mauvaise chose, bien sûr, surtout lorsque c’était prévu et planifié et que les remplaçants ont été intégrés adéquatement.
La version de l’entreprise familiale
Les entreprises familiales prospères qui ont survécu à au moins une transition générationnelle vivent chacune leur propre version de ce phénomène, et c’est là-dessus que nous passerons le reste de notre discussion.
La génération fondatrice traverse cette progression en premier, et idéalement, au moment où elle entre dans la phase de maturité, d’autres membres de l’équipe sont aussi en train de grandir dans leurs rôles et d’évoluer en fonction des besoins de l’entreprise.
Idéalement, il y aura parmi eux certains des enfants du ou des fondateurs, qui pourront suivre un parcours semblable.
Alors, pourquoi est-ce que je soulève cette idée?
Ma préoccupation revient à un point que j’ai soulevé plus haut, au fait qu’il faut prendre le temps de prendre du recul pour voir ça; autrement, vous ne reconnaîtrez pas ce qui se passe.
Il y a un temps pour tout
Pendant que l’entreprise vaque à ses activités au jour le jour, de mois en mois et de trimestre en trimestre, vous savez, le « Busy-Ness » (l’affairement), ce n’est pas tout le monde qui reconnaît la progression des individus dans les différentes générations de la famille.
Alors que la génération actuelle atteint le sommet de la colline de la maturité, la relève qui la suit gravit rapidement les étapes de croissance et d’évolution, en essayant de la rattraper.
En fait, dans un scénario idéal, les deux générations passent du temps ensemble près du sommet de cette colline et cocréent un avenir pour l’organisation.
Comparez ça à un leader têtu qui refuse de reconnaître qu’il a atteint la maturité et qu’il doit penser à sa propre sortie éventuelle.
L’effet malheureux qui en découle est une tendance à minimiser la croissance et l’évolution de ses remplaçants, afin de justifier son emprise sur ce perchoir.
Cette colline A bel et bien un autre versant
J’imagine que mon message principal ici, c’est qu’il y a un autre versant à la colline de la maturité.
La meilleure descente à partir de ce sommet est douce, graduelle et planifiée.
Elle peut (et devrait) faire partie d’un long processus, où les joyaux de l’organisation peuvent monter graduellement, tout en ayant été encouragés à le faire.
Les batailles pour être « le roi de la montagne » sont contre-productives.
