Balado Let’s Talk Family Enterprise – Épisode 50 | Wealth 3.0

Bonjour et bienvenue à un autre épisode du balado Let’s Talk Family Enterprise. Je suis Steve Legler. Je suis ravi d’être votre animateur encore une fois. C’est l’épisode 50. Nous faisons donc quelque chose d’un peu plus spécial pour l’occasion. Un nouveau livre vient de paraître au cours des deux derniers mois, intitulé Wealth 3.0: The Future of Family Wealth Advising, et il fait beaucoup de bruit.

Le livre a trois auteurs, et tous les trois ont été mes invités lors d’épisodes précédents, alors ils ne sont pas des inconnus pour notre auditoire. Ce sont les épisodes 11, 29 et 45, pour ceux qui prennent des notes. C’est un plaisir et un privilège d’accueillir de nouveau Jim Grubman, Dennis Jaffe et Kristen Keffeler à l’émission. Et si vous regardez ceci, vous remarquerez que nous faisons aussi, pour la première fois, une version vidéo du balado. Kristen, Jim, Dennis, merci à vous trois d’être avec nous aujourd’hui. Bienvenue de nouveau au balado Let’s Talk Family Enterprise. Merci.

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Merci de nous recevoir, Steve.

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Oui, absolument. Merci à toi, Steve. C’est un honneur d’être ici pour le 50e.

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Alors je veux commencer par… quand j’ai ouvert le livre, que j’ai reçu il y a environ un mois, j’ai commencé à lire tous les témoignages au début et j’ai commencé à souligner quelques passages, parce que je veux mettre la table pour expliquer ce qu’est ce livre, même avec seulement quelques-uns. « Ce livre est une lecture incontournable pour toutes les parties qui servent des familles. C’est une évaluation perspicace du conseil en patrimoine familial et un regard stimulant sur l’avenir. » « Enfin, un appel à faire grandir notre industrie et à être plus positifs et fondés sur la recherche. Nous devons apprécier ce qui a déjà été bâti et continuer d’évoluer comme une vraie… » En voici un bon d’un autre ancien invité : « Une élucidation perspicace et convaincante de là où le domaine du conseil en patrimoine familial a été et pourquoi, et surtout, de là où il doit aller. » Voilà donc quelques-unes des choses qui m’ont frappé, et pourquoi j’étais enthousiaste à l’idée de la parution du livre, parce que j’en entendais parler depuis un moment. Pourquoi ce livre, pourquoi maintenant, et pourquoi vous trois?

Tout un point de départ, c’est assez costaud. Je vais peut-être commencer

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à l’origine, pour vous, il y a des années, il y a presque exactement quatre ans, en 2019, au RendezVous du Purposeful Planning Institute, quand j’ai répondu à la demande de John A. Warnick de faire un retour en arrière et un regard vers l’avenir sur le domaine. Et ça m’a amené à réfléchir, dans un contexte historique, à l’endroit où, et à la direction où le domaine non seulement s’en va, mais doit peut-être aller, et je pense que c’était ça, la différence. Ce n’était pas simplement un résumé ou le prolongement de quelques petites choses. J’avais vraiment l’impression que nous étions à un point d’inflexion. Donc, avec cette conférence principale, puis en approfondissant au cours des quatre années qui ont suivi, et en ayant de merveilleux collègues et collaborateurs, Dennis et Kristen, nous avons décidé essentiellement de mêler nos voix et de mettre nos idées en commun pour vraiment présenter ce que vous commentez, c’est-à-dire une vision assez audacieuse de l’avenir. C’est

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et je ne voudrais pas… allez-y… je dirais que nous trois, en nous réunissant, nous représentons différentes générations, différents genres, différentes expériences professionnelles, et nous trouvions que c’était nécessaire pour couvrir la portée de ce que nous voulions faire. Et je pense que nous avons tous grandi avec le domaine et nous sommes très enthousiastes. Nous pensons que c’est très significatif. Ça a vraiment eu un grand impact, mais il y a aussi en quelque sorte de malheureuses, je dirais, mauvaises habitudes qui se sont développées, et, et nous pensions qu’il serait utile de les souligner, non pas de façon négative, mais d’une façon qui dit : voici comment nous pouvons aller de l’avant, et voici ce que, ce que nous voulons vraiment faire et voir pour que le domaine passe d’une pratique exercée par un certain nombre de personnes, en quelque sorte, à quelque chose qui doit aussi développer les connaissances, attirer des jeunes, assurer la continuité du domaine, définir exactement ce qu’il est et ce qu’il n’est pas. Et nous sentions vraiment qu’il y avait une, une mission en matière de développement qui nous passionne tous vraiment. Kristen.

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Oui. Donc, Dennis, tu, tu as touché un des points qui, je pense, vous savez, la question de Steve était un peu : pourquoi nous, pourquoi maintenant? Et je pense que nous… Nous trois avons une façon très, disons, synergique de penser le travail auprès des clients et d’aborder notre travail auprès des clients, et nous l’abordons sous trois angles différents et, et avec des formations universitaires différentes. Donc il y a une, il y a une sorte d’ensemble de compétences large qui a beaucoup de synergie, je pense, entre nous trois. Et je pense que pour répondre à votre question, pourquoi maintenant, là… Je pense que ce que nous sommes… en fin de compte, ce que Jim a capté en 2019, et ce que nous avons constaté en prenant du recul pour examiner les tendances, ce n’est pas nous qui l’avons créé; c’est ce qui se passe, n’est-ce pas? Comme, ce n’est pas que nous avons une vision de créer une nouvelle version des conseillers et de leur façon de travailler avec les clients; c’est que ces choses, ces changements étaient dans l’air, en cours et en train de se produire depuis environ huit ans, n’est-ce pas? On peut commencer à en voir les premiers signes, puis des livres, des articles et des modèles de pratique, au moins à partir du milieu des années 2010. Et donc, ce que nous avons vraiment fait, c’est définir et nommer quelque chose qui a déjà, vous savez, un pied dans le domaine, puis commencer à susciter une vision collective sur la façon de poursuivre activement cette voie. Donc, pourquoi maintenant? Je pense que c’est parce que l’industrie est déjà en train d’amorcer un virage. Et nous l’avons simplement nommé et lui avons donné une certaine structure.

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Donc, quand je décrivais ce qui se passait dans le domaine, au départ, dans la conférence principale, je revenais sur le contexte historique d’où nous venons. Mais quand j’ai commencé à regarder vers l’avenir, je me suis rendu compte que, d’une certaine façon, on pourrait presque penser que nous avions une histoire, un récit, ou une image, comme celle d’un casse-tête, de ce qui avait été bâti et avec lequel nous, dans le domaine, avions en quelque sorte vécu. Mais certaines de ces pièces ne s’emboîtaient pas tout à fait. Certaines de ces pièces avaient peut-être des inconvénients. Et quand j’ai commencé à réfléchir à la direction que le domaine doit prendre et à ce à quoi une nouvelle image pourrait commencer à ressembler, je me suis rendu compte qu’il y avait une réelle occasion de décrire quelque chose qui rassemblerait beaucoup des fils que nous développons. Et donc, au cours des quatre années depuis la conférence initiale, j’ai discuté avec Dennis et Kristen et, en commençant à travailler sur le livre, nous avons décidé d’exprimer ce à quoi la nouvelle image pourrait ressembler, et le fait qu’elle présentait en fait une intégration assez cohérente de différents éléments qui, une fois réunis, formaient une nouvelle vision remarquable.

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Donc, donc vous avez mentionné que, vous savez, certaines choses, peut-être que nous avions de mauvaises habitudes, comme vous l’avez dit plus tôt, et maintenant vous avez jeté un regard neuf et vous avez vu des choses qui étaient peut-être, peut-être dépassées et qu’il fallait éliminer. Et pendant ce temps, de nouvelles choses arrivaient et devaient être intégrées. Est-ce une juste évaluation de ce que vous voyiez comme défi?

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Je dirais que ce, c’est très… ce n’est pas un domaine, c’est un fil conducteur, une façon de travailler pour aider les familles. Ça vient de plusieurs domaines, et nous n’avons pas l’expérience de ce que c’est qu’avoir un domaine de domaines. Nous n’en avons pas. Nous avons tendance à voir les domaines comme étant disparates : on a ceci, on a la comptabilité, on a le droit, on a la planification successorale, et ce que nous voyons, c’est qu’il y a un noyau commun et une façon de travailler ensemble qui est plus que la somme des parties. Et chacun de nous vient de domaines différents et d’expériences différentes. Donc ce que nous essayons de faire, c’est de créer une, une intégration, et en le faisant, certaines choses ne s’emboîtaient pas, certaines choses ne semblaient pas justes, et d’autres semblaient être quelque chose dont nous devons nous souvenir et sur quoi nous devons bâtir. Donc, en, en examinant l’ensemble et en regardant, vous savez, la direction que ça prenait et la façon dont tout ça s’assemble, nous avons vu certaines occasions, et nous voulions essayer de jeter un regard neuf et aussi présenter une sorte de perspective intégrée qui rassemble vraiment ce nouveau domaine, quel qu’il soit, plutôt que simplement… ce n’est pas seulement une accumulation d’un tas d’actions et de pratiques. Et, et de perspectives différentes. Mais quelque chose qui mène vraiment quelque part.

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Je pense que le point de Dennis est un point important, pour souligner cette idée d’intégration de la discipline des disciplines. Et vous savez, l’Ultra High Net Worth Institute est la première organisation à vraiment créer un modèle, le modèle des 10 domaines du patrimoine familial, qui, qui saisit cette intégration, ou la nature globale de la discipline des disciplines, et d’une façon qui… et je peux le dire parce que je n’ai pas participé à sa création comme Jim et Dennis l’ont fait, mais je pense que c’est assez brillant, parce que vous regardez ce modèle des 10 domaines du patrimoine et vous vous dites : eh bien, oui, évidemment, n’est-ce pas? C’est la simplicité de l’autre côté de la complexité : vous le regardez et ça a tout simplement du sens, mais en réalité, il s’agit de quelque chose d’assez complexe et que nous n’avions pas vu de, de façon organisée auparavant. Et un autre point que je veux soulever, Steve : vous avez dit, vous savez, qu’il faut se défaire de certaines vieilles habitudes et créer du nouveau, et je pense que le modèle des 10 domaines, et le fait de vraiment examiner comment nous devenons une discipline des disciplines, fait partie de ce qui est nouveau. Et je pense qu’un élément vraiment important à cet égard, qui est ressorti de ce travail, c’est la façon dont, dont nous, en tant que domaine, et je m’inclus dans ce, dans ce lot, nous nous sommes historiquement beaucoup appuyés sur, sur des méthodes pour tenter de motiver les clients qui, premièrement, ne sont probablement pas efficaces, n’est-ce pas : des méthodes fondées sur la peur, du genre « voici ce qui va arriver de mal si vous ne m’embauchez pas pour faire ce travail ». C’est donc dommageable, et encore plus problématique, je pense, c’est que nous avons fondé une grande partie de cette peur, que nous avons alimenté cette peur avec ce que nous appelions de la recherche : « la recherche dit que… ». Mais, mais il a été démontré que la recherche derrière ces statistiques n’a pas été bien menée et, et ou, oui, qu’il n’y a tout simplement rien de solide derrière. Et donc je pense que c’est un autre élément vraiment important quand nous réfléchissons à ce que nous laissons derrière nous en passant de l’ère dans laquelle nous étions à ce qui s’en vient : le besoin de lâcher cette béquille qui consiste à dire « eh bien, regardez, les familles vont échouer parce que la recherche le dit », et d’entrer dans une ère où nous commençons à concevoir des recherches que nous pouvons citer de façon fiable, ce que nous n’avons pas aujourd’hui.

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J’aimerais donc aborder, vous savez, le fait que vous parlez du domaine et de la définition de ce qu’est le domaine. Et le sous-titre de votre livre est The Future of Family Wealth Advising (l’avenir du conseil en patrimoine familial), et ce balado est présenté par Family Enterprise Canada, pour les personnes qui détiennent le titre de Family Enterprise Advisor; c’est notre principal auditoire. Et tout le domaine de l’entreprise familiale, j’ai toujours trouvé ça un peu bizarre, parce que, vous savez, on parlait avant de « family business », puis on a parlé de « family enterprise » pour avoir un terme plus englobant. Et maintenant, le conseil en patrimoine familial semble presque être une sous-spécialité. Ce n’est pas toutes les familles qui deviennent des familles fortunées grâce à une entreprise familiale, surtout de nos jours. Il y a de plus en plus de familles qui ont beaucoup de patrimoine, mais qui n’ont jamais eu d’entreprise. Pensez seulement aux artistes, aux vedettes du sport, et même aux milliardaires de la techno, n’est-ce pas? Ils ont des problèmes. Et donc, dans le livre, l’une, l’une des révélations pour moi a été de voir à quel point le domaine du conseil en patrimoine familial s’appuie sur une bonne partie des notions de l’entreprise familiale. Alors pouvez-vous nous aider à comprendre ce qui existait, pourquoi, pourquoi ce n’est plus suffisant, et comment nous devons tous évoluer à travers cela, surtout maintenant que nous servons des familles qui sont vraiment, avant tout, des familles fortunées?

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Eh bien, permettez-moi, permettez-moi de dire, parce que j’étais là dans l’histoire, quand, quand un groupe de personnes de différentes disciplines se sont réunies, des gens du droit, de la comptabilité, des sciences du comportement, de la psychologie et des affaires. Et nous nous sommes tous réunis et nous nous sommes dit : il devrait y avoir un domaine, personne n’étudie l’entreprise familiale. Et ce qui s’est passé, ce qui est heureux, mais qui a aussi un inconvénient, c’est que les écoles de gestion l’ont adopté. Au départ, nous avions en quelque sorte une idée. Il y a la famille, qui est un, qui est un système social en soi, et c’est très important : elle élève des enfants et c’est une pierre angulaire de la société. Et il y a l’entreprise, qui est une autre pierre angulaire, et traditionnellement, elles sont séparées. Et ce qui s’est passé dans le domaine, c’est que les écoles de gestion l’ont adopté, donc « familiale » est devenu un qualificatif de l’entreprise, comme si la famille était un type d’entreprise, ce qui est vrai, mais ça laisse de côté les familles qui sont simplement des familles qui ont du patrimoine. Et donc nous commençons à voir que ce n’est pas seulement l’entreprise familiale, mais les familles et, et l’entreprise, et comment elles fonctionnent ensemble, deux institutions différentes : la famille est une institution, les entreprises sont, sont une institution, et, et le patrimoine est une capacité, et nous nous demandons comment elles, comment elles fonctionnent ensemble. Je pense donc que nous adoptons une perspective plus large. Plus englobante. Et vraiment, chaque famille a un patrimoine. Elle peut en avoir un peu, une quantité moyenne ou une quantité énorme, mais le patrimoine est une caractéristique de toutes les familles, et ce que, ce que nous faisons dans ce domaine, c’est dire que lorsque vous avez un patrimoine important, plus que, que ce à quoi vous vous attendez, cela ajoute des complications et, et des défis pour votre propre vie et pour la vie de vos enfants et petits-enfants. Et donc c’est, c’est ce que le domaine est devenu. Ce n’est pas un domaine des affaires. C’est, c’est vraiment un domaine de l’expression familiale.

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Et je pense, comme vous l’avez vu dans le livre, Steve, que l’idée que le conseil en patrimoine familial a été en quelque sorte le parent pauvre du conseil en entreprise familiale, niché à l’intérieur de celui-ci… et chaque fois que des gens soulevaient la question, d’autres disaient : oh, oui, eh bien, c’est compris dans l’entreprise familiale, et ça couvre le patrimoine et tout le reste. Mais cela a eu deux impacts majeurs en particulier. Le premier, c’est qu’il n’y a pas eu assez de recherche, d’étude et de pratique consacrées uniquement aux enjeux du patrimoine familial. Et le deuxième, c’est qu’il n’y a pas autant de praticiens qui comprennent vraiment et qui peuvent faire du conseil et aider les familles sur les facteurs, les sujets et les enjeux liés au patrimoine, comparativement aux activités liées à l’entreprise familiale. Vous savez, pour, pour ceux d’entre nous dans le domaine qui se spécialisent réellement dans bien des aspects du patrimoine familial, on nous pose des questions comme : comment faire la divulgation concernant le patrimoine, et les relations? Quels sont les enjeux entre frères et sœurs qui surgissent avec le patrimoine familial, quand un frère ou une sœur peut être très fortuné, mais pas les autres, ni les parents, et, vous savez, les dynamiques qui en découlent? Quand on parle d’enjeux familiaux, souvent dans un contexte d’entreprise familiale, ça glisse rapidement, presque magnétiquement, vers : oh, oui, et quand vous travaillez avec votre oncle dans l’entreprise, vous savez, les complexités de la rémunération des membres de la famille dans l’entreprise. Parlons de ça. Pour beaucoup de familles, soit ces sujets ne sont pas pertinents, soit elles ont d’autres enjeux liés uniquement au patrimoine. Et ceux-ci ont toujours été en quelque sorte relégués au second plan, et nous les ramenons vraiment au premier plan pour dire qu’il existe un domaine du conseil en patrimoine familial qui doit être reconnu et qui doit pouvoir exister par lui-même. Et surtout, il a besoin d’éducation, de formation, d’organisation professionnelle et de recherche, qui examinent ces enjeux en détail.

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Et ces petites pierres angulaires que nous avons posées, nous avons organisé le livre autour de celles-ci : comment un domaine professionnel se développe-t-il avec chacune de ces composantes? Pardon, Kristen.

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Oui, non, je suis contente que vous ayez ancré ce, ce point, Dennis. Et je pense que, quand, quand je pense à l’auditoire de Family Enterprise Canada, je pense que le point de Jim est vraiment important. Le point que vous soulevez, Steve, à propos de, genre, l’entreprise familiale par opposition au patrimoine familial, et je veux simplement préciser davantage l’idée qu’une, qu’une famille peut être une famille propriétaire d’entreprise et avoir quand même besoin de conseil en patrimoine familial, n’est-ce pas? Ça ne veut pas dire que ce sont maintenant deux choses distinctes et différentes, et qu’il ne faut plus posséder d’entreprise pour faire partie de la catégorie du patrimoine familial. Qu’il faut, genre, liquider l’entreprise pour que nous puissions maintenant soutenir et conseiller en patrimoine familial. C’est, comme Dennis l’a dit, il y a, il y a le système familial et il y a le système de l’entreprise. Et ensuite, le patrimoine est, est un autre élément là-dedans. Les familles qui ont des entreprises, pourvu que ces entreprises aient relativement du succès, ont aussi besoin d’être soutenues dans le domaine du patrimoine familial. Eh bien, comment chaque membre de la famille trouve-t-il sa propre identité? Comment, comment s’intègrent-ils? Comment développent-ils des compétences de base en finances personnelles, puis, éventuellement, des compétences de niveaux 201 et 301 pour pouvoir comprendre le langage des fiducies, et comment, vous savez, toutes ces choses dont nous savons que les familles ont besoin et qui sont en fait en dehors du domaine de l’entreprise, mais que les familles en affaires doivent quand même maîtriser?

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Donc, l’une des choses dans le programme Family Enterprise Advisor, l’une des premières choses que nous avons apprises, c’est que la famille est le client, pour faire la distinction avec l’entreprise comme client. Et nous nous concentrons encore surtout sur des familles qui possèdent toujours une entreprise ou qui en ont possédé une jusqu’à récemment. Ces domaines se chevauchent donc beaucoup et sont liés, et il n’y a pas de « eh bien, maintenant vous n’avez plus besoin de ceci, maintenant vous avez besoin de cela ». Je veux dire, l’une des analogies que j’ai trouvées, c’est que c’est un peu comme les dentistes et les orthodontistes : peut-être que tout le monde a encore besoin de ceci, mais à un moment donné, vous savez, eh bien, peut-être que ces personnes-ci ont besoin d’un orthodontiste et peut-être que d’autres non. Il y a donc une sorte de… et faire quelque chose pour essayer de clarifier les domaines ou les différences entre eux. Et je suppose qu’essayer de faire progresser cette spécialité en particulier est l’un des points que vous cherchiez à faire comprendre

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vous savez, d’une certaine façon, on peut distinguer trois choses différentes qui sont souvent confondues. Il y a des activités, il y a des questions liées à un domaine, et puis il y a des questions liées à une industrie. Vous savez, dans le monde des entreprises familiales, il y a toute une industrie de choses qui se font autour des cabinets professionnels, des bureaux multifamiliaux, des bureaux unifamiliaux, du côté de la prestation de services : c’est l’industrie du conseil aux familles fortunées. Il y a les activités qui se font : comment tenir une réunion de famille, comment comprendre ceci, l’éducation financière, ce genre de choses. Et ce qui manquait, c’est une sorte de regroupement et d’organisation des activités liées au patrimoine qui ne soient pas seulement des activités de l’industrie, mais les activités d’un domaine organisé, d’un domaine professionnel doté d’une base de connaissances, d’une base de compétences, d’un ensemble d’aptitudes, de titres professionnels. Et nous avons vu le besoin de rassembler tous ces fils et de dire qu’il y a en fait suffisamment de matière ici pour créer un domaine du conseil en patrimoine familial, et à quoi cela ressemblerait-il? Comment ferions-nous? Quels seraient certains des aspects importants de son développement? À quoi ressemblerait-il en pratique? Nous revenons à la pratique, qui perd certaines des failles que le conseil en patrimoine familial avait très bien su relever. Il était donc temps de vraiment combler cette zone intermédiaire entre l’industrie et les diverses activités, et de créer réellement un domaine doté d’une identité claire.

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Et c’est un domaine étrange, je pense, parce que c’est un domaine où le billet d’entrée est d’avoir un domaine d’origine. Alors vous arrivez, vous êtes formé comme psychologue, comme coach, comme consultant en gestion, comme planificateur financier, comme banquier, vous avez un domaine professionnel, n’est-ce pas, comme avocat, et puis vous arrivez et vous dites : mais je m’occupe des enjeux plus larges de la famille, qui recoupent un certain nombre de compétences différentes. Il y a donc un domaine d’origine, mais il y a ensuite un domaine de pratique. Par exemple, les réunions de famille sont au cœur de tout, de tout le travail que font tous les différents conseillers. Et pourtant, où va-t-on pour apprendre les meilleures pratiques et la technique d’une bonne réunion de famille? C’est un peu comme : eh bien, si vous êtes un bon avocat, vous savez comment tenir une réunion de famille, ou vous apprenez à le faire, et ça ne se fait pas par osmose. Ce que nous essayons de faire, c’est donc de définir les compétences générales qui composent ce domaine émergent, qui proviennent de tous les différents domaines d’origine individuels et qui, pourtant, convergent vers un ensemble de compétences et un ensemble de pratiques qui consistent à aider une famille non seulement à gérer l’accroissement de son patrimoine, mais aussi les répercussions du patrimoine, les différents éléments du patrimoine et les différentes conséquences et activités qu’entraîne le fait d’avoir un patrimoine pour une unité familiale élargie.

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Je pense que ce que vous venez de dire est un excellent exemple, Dennis, de la différence entre une activité et une compétence, une compétence faisant partie d’un domaine. Les réunions de famille : dans la certification FAA, vous en parlez, vous savez, vous passez en revue certaines des bases des réunions de famille, vous en parlez, mais lors d’une conférence où nous étions tous la semaine dernière, je vous ai entendu parler, Steve, de l’idée de, vous savez, recevoir un appel d’un gars en route vers une réunion de famille, qui dit : « Alors, qu’est-ce que je suis censé faire? Comment je fais ça? » Il y a donc l’activité que nous préconisons, qui est importante, la communication familiale et les réunions de famille. Mais ce sur quoi nous nous concentrons, c’est comment développer une compétence pour tenir une réunion de famille et gérer la complexité avec toute une gamme de clients, des plus faciles aux plus difficiles. Et la base de connaissances et la base de compétences nécessaires pour tenir des réunions de famille font en fait partie de l’appartenance à un domaine et de la compréhension de la dynamique familiale. La gouvernance, vous savez, l’éducation, les fiducies et l’éducation des bénéficiaires : il faut vraiment comprendre plusieurs domaines pour être compétent dans l’activité qui consiste à animer une réunion de famille, et c’est une partie essentielle du conseil en patrimoine familial

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et comme quelqu’un qui a parlé avec beaucoup de gens qui détiennent le titre FDA, et qui sait que ce ne sont pas tous qui veulent animer des réunions de famille, et ce ne sont pas tous qui le peuvent ni tous qui le font bien, mais nous entendons tous des histoires de ces gens qui pensent : « Bon, j’ai obtenu mon FDA, alors maintenant je peux aller faire ça. » Et vous savez, certains en sont capables, mais ce n’est pas exactement aussi facile que ça en a souvent l’air. Alors, si cette richesse 3.0 peut aider à donner une orientation, davantage de formation et davantage de titres reconnus sur ce que je dois faire pour être un membre à part entière du domaine qui exerce ces activités, alors, je veux dire, je suis tout à fait pour. Et je pense que la plupart des gens qui écoutent ces balados et qui regarderont celui-ci conviendront que c’est, ça fait partie du pas en avant. Et c’est l’une des choses que j’ai adorées dans le livre : toute la dernière partie brosse en quelque sorte un tableau de la direction que nous pourrions prendre, que nous devrions prendre. Et donc je me demande à quel point ça a été amusant, ou à quel point ça a été difficile, pour vous trois, d’imaginer cela puis de l’assembler de façon cohérente. Beaucoup

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de conversations à ce sujet.

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Oui, je pense que, je veux dire, c’est l’un des endroits, l’un des nombreux endroits où je me sens extrêmement chanceuse d’être dans la soupe d’idées avec lui et Dennis, euh, vous savez, quand je pense à la façon dont une grande partie de cette réflexion a émergé et à la façon dont chacun de nous a contribué à la, genre, vision de l’avenir, et à comment, genre, avoir des idées sur comment faire ça, et comment trouver l’équilibre entre peindre une vision de ce qui est possible et des questions que nous devons nous poser, sans être normatifs, sans dire que nous savons exactement comment ça devrait se passer, parce que ça, nous, je ne pense pas que nous pensions savoir exactement comment ça devrait se passer. Je pense que c’est vraiment le livre, et l’une de mes sections préférées dans la dernière partie du livre, c’est la, la section avec toutes les questions sur, genre, remettre en question les hypothèses que nous avons, et comment, genre, à quoi ressemblerait la recherche si nous posions des questions différentes. Et je pense que, donc, je ne sais pas exactement comment répondre à votre question, à part dire que le fait d’avoir été dans la, la soupe d’idées, c’est comme une expérience assez magique, sinon parfois désordonnée, alors que nous continuons d’essayer de trouver collectivement comment créer quelque chose qui pourrait réellement être une feuille de route utile, en sachant qu’il y a des complications pour, pour de nombreux domaines, comme, vous savez, il y a de réelles limites pour les avocats et les personnes qui pratiquent comme psychologues, pas seulement des gens qui ont une formation en psychologie, mais qui pratiquent comme psychologues, mais la, certaines des limites qu’ils ont simplement à cause des normes éthiques de leurs professions.

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D’une certaine façon, vous pourriez imaginer que ce dont nous parlons dans le livre est un peu comme les plans d’un architecte, ou une carte, une feuille de route de ce qui pourrait être construit. Mais vous savez, quand on se met vraiment à construire quelque chose, on découvre : eh bien, il faut ajuster ceci ici, ou il nous faut en fait une pièce ici. Nous l’avions prévu, ou peu importe. Nous proposons donc cette vision de l’avenir du conseil en patrimoine familial, avec les domaines et les composantes qui seront probablement nécessaires, les questions auxquelles il faudra répondre. Peut-être la possibilité de ce à quoi certaines de ces réponses pourraient ressembler, mais ce que nous voulions vraiment, le débat Munk, c’était un élan pour commencer à rassembler les fils et, d’une certaine façon, rassembler le domaine pour commencer à bâtir certaines de ces choses, et nous sommes tellement stimulés par la réponse que nous avons reçue, par les gens qui veulent dire : « J’aimerais faire partie de ça. » Vous savez, des gens se sont manifestés pour dire : « En fait, nous pensions faire de la recherche dans ce domaine. Nous pourrions vouloir, en quelque sorte, nous pourrions vouloir une partie de cet aspect. » Nous avons eu des organisations en coulisses avec qui nous commençons à parler de programme de formation, de titres professionnels, de collaborations entre des organisations qui n’ont jamais collaboré auparavant. C’est devenu un véritable cri de ralliement et un véritable point de ralliement pour, pour regrouper beaucoup de choses qui, encore une fois, étaient déjà en cours ou auxquelles les gens pensaient, mais qui avaient besoin d’une feuille de route.

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Alors je veux, vous mentionnez ce à quoi j’allais arriver, c’est-à-dire en quelque sorte la partie du livre qui appelle à l’action. Et on dirait que les gens ont entendu cet appel à l’action. Et cette action est déjà en train de commencer, et je ne peux m’empêcher de remarquer la version méta de tout ça : nous travaillons avec des familles et nous ne pouvons pas arriver avec la réponse. Nous devons les aider à trouver leur réponse. Et ensuite trouver une façon… vous essayez en quelque sorte simplement de montrer la voie, parce que toute réponse durable pour ce domaine, pour cette industrie, pour nous tous, dépend vraiment de l’adhésion de chacun et de la cocréation de tous.

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Je suis tout à fait d’accord avec ça, Steve, et je pense que l’un des, vous savez, l’un des changements importants à cet égard, c’est ce que vous venez de nommer : nous pouvons tous avoir développé des compétences et une expertise à mettre au service de notre travail avec nos clients, et nous avons, je l’espère, des choses uniques, un éclairage que nous pouvons apporter pour les guider. Et une partie de, vous savez, il y a un certain nombre de compétences de pratique avancée que nous préconisons et qui font partie d’un programme de base, que chaque domaine devrait posséder dans une certaine mesure : la capacité de mener des questions de type coaching, des conversations de type coaching, où il ne s’agit pas seulement de nous, dans notre rôle de conseiller expert, mais de notre capacité à participer humblement à la conversation, en ayant confiance que le client et la famille cliente ont des connaissances et une sagesse fondamentales, et que plus nous pouvons les mettre en lumière et les aider à reconnaître leur propre capacité, plus ils pourront s’engager dans ce travail à partir d’un sentiment de raison d’être et d’une confiance grandissante. Ensuite, nous pouvons mettre nos compétences et notre expertise à contribution pour guider le tout, mais cela change vraiment les règles du jeu de la relation entre le client et le conseiller. Et d’après mon expérience vécue, c’est tellement plus amusant et agréable, et l’effort à fournir comme conseiller est moindre, parce que le client prend davantage les choses en main. Et cela exige, cela exige une certaine confiance pour lâcher, vous savez, le bouclier de l’expertise et participer réellement à une conversation qui permet au client de s’affirmer avec sa propre sagesse et sa propre capacité. Et pour y arriver, nous devons savoir habilement l’inviter à le faire.

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Et je pense que l’un des thèmes clés qui traversent tout le livre, c’est le fait que les clients viennent nous voir avec une certaine anxiété, pas seulement à propos de ce qu’il faut faire, mais à propos de leurs préoccupations au sujet de leur famille, de leurs enfants, de l’avenir de leur patrimoine, de l’avenir de leur entreprise. Et quand on est anxieux, on veut que quelqu’un fasse quelque chose. On veut agir immédiatement. Et ce que nous essayons d’enseigner, c’est que les conseillers peuvent faire les choses un peu, un peu différemment face à l’anxiété en disant : oui, vous êtes anxieux, mais vous n’avez pas à vous précipiter dans quelque chose, vous n’avez pas à tout contrôler. Vous n’avez pas à, vous savez, construire l’avenir en fonction de vos craintes. Vous pouvez prendre du recul et créer un avenir fondé sur ce que vous faites bien, sur ce qui est positif et sur ce que vous voulez créer. C’est un peu plus que simplement réparer les choses et rendre votre famille plus à l’aise à court terme. Et donc je pense, vous savez, qu’il s’agit de composer avec l’anxiété et de ne pas simplement se précipiter pour régler le problème et faire quelque chose, mais vraiment d’aider les familles à prendre un peu de recul, à chercher à en apprendre davantage sur ce qui est possible, à réfléchir davantage, à écouter davantage, à tout faire davantage.

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Oh oui, et bon sang, oui, et il y a beaucoup de gens, beaucoup de gens qui gagnent très bien leur vie en vendant ces solutions de Wealth 2.0 fondées sur la peur, et ils n’arrêteront pas facilement de le faire. Et une partie de ce que je dis aux gens quand je parle de la direction que prend le secteur et du fait qu’il tourne très lentement, c’est que nous avons besoin que certaines de ces personnes plus âgées qui manient leur marteau, tous des hommes, que certaines d’entre elles prennent en quelque sorte leur retraite, puis que les personnes plus nouvelles et plus jeunes qui arrivent voient les choses de façon plus démocratique, comme une famille, sous l’angle du « nous » plutôt que du « moi ». Et de ce qui est possible, par opposition à ce qui va mal tourner. Et je pense que nous sommes bien engagés dans cette voie. Et il nous reste encore beaucoup de chemin à faire.

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Mais permettez-moi de corriger une chose que vous venez de dire et qui me préoccupe. Nous avons parlé de Wealth 2.0 comme d’une force positive qui nous a éveillés au sens plus profond de la richesse. Donc les problèmes, l’anxiété et les solutions fondées sur la peur ne sont pas issus de Wealth 2.0. Ils sont issus de la façon dont les gens l’ont appliqué, ou mal appliqué. Et c’est aussi l’un des problèmes : Wealth 2.0 offre une perspective merveilleuse en considérant la richesse de façon plus large, en tenant compte de la richesse non financière, en examinant les familles qui travaillent ensemble, mais les praticiens ont commencé à mettre l’accent sur les aspects négatifs : vous ne voulez pas perdre, vous allez perdre votre argent. Vous ne voulez pas gâter vos enfants. Vous ne voulez pas, vous savez, créer… faire en sorte que votre famille s’effondre. Et l’anxiété a submergé le message positif. Le message positif vient de Wealth 2.0, mais il a été submergé. C’est pourquoi nous voyons Wealth 3.0 comme une nouvelle façon d’aller au-delà de la négativité et des approches fondées sur la peur.

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Je pense qu’un excellent exemple de cela concerne le domaine juridique et la question des fiducies. Avec 2.0, beaucoup de choses sont apparues et ont été bâties avec une visée inspirante. Je veux dire, vous savez, repensez à John A. qui parlait de fiducies à vocation précise, de l’importance des relations entre fiduciaire et bénéficiaire, de la formation du bénéficiaire, beaucoup de choses en fait qui faisaient partie de Wealth 2.0, qui étaient merveilleuses et que nous utilisons encore. C’était la façon de les exécuter concrètement, et ce, tant du côté des praticiens que, encore une fois, comme on l’a dit, du côté du client anxieux. Quand quelqu’un disait : « Je ne pense pas que ce soit une si bonne idée. Je ne veux pas dire à mes enfants qu’ils vont bénéficier d’une fiducie, parce que ça va les démotiver. Trouvons une façon de créer la fiducie. Ne leur en parlez pas. Et, vous savez, laissez-les grandir, entre guillemets, dans la classe moyenne, et c’est comme ça qu’ils s’en sortiront bien. Et puis, quand ils découvriront plus tard qu’il y a de l’argent, ils seront tout simplement contents. » Et nous

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savons déjà qu’ils ont de l’argent. Et vous niez la réalité : ils savent qu’il y a beaucoup d’argent, et ils savent que vous évitez d’en parler, alors par respect pour vous, ils évitent eux aussi le sujet. Vous avancez donc tous les deux à l’aveugle, sans vraiment être en contact l’un avec l’autre.

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Et puis parfois, ils poursuivent des objectifs contradictoires. Et ensuite, comme vous le dites, vous savez, le conseiller, l’avocat ou quelqu’un d’autre dit : « Oh, je peux vous bâtir ça. Rédigeons la fiducie. C’est vous le client, alors je vais faire ce que vous dites. » Et, vous savez, les choses se font. Parfois bien, et parfois non. Ce dont nous parlons dans Wealth 3.0, ce sont des conversations différentes entre les avocats et les clients, où les avocats pourraient essayer de montrer qu’ils reconnaissent les préoccupations, les risques que la G1 peut ressentir en créant des fiducies, mais au lieu de les valider en disant : « Eh bien oui, vous savez, laissez-moi vous parler de vos clauses de protection », ils diraient : « Eh bien, vous savez, je comprends votre préoccupation, mais il existe des façons non seulement de rédiger la fiducie et de s’assurer que tout ira bien. Ce que nous constatons, c’est que d’informer les gens, de préparer vos enfants et petits-enfants à être de bons bénéficiaires, fera en sorte que les choses se passent mieux que si vous leur cachez l’argent et qu’on ne peut pas en parler. » Donc enseigner les compétences nécessaires pour ce genre de conversations et changer ce qui se passe autour de la question centrale de la fiducie. C’est un excellent exemple d’une approche 3.0 par rapport à une approche 2.0.

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Et j’ajouterais une couche à cela en donnant un autre exemple précis qui, je pense, vous savez, quand on réfléchit à la façon dont nous pouvons soutenir les familles et les aider à développer les compétences nécessaires pour avoir ces conversations, recevoir de l’information et participer ensemble à ces conversations… Nous parlons aussi d’élargir la perspective sur la formation qui est importante, n’est-ce pas ? Si vous pensez aux membres de la famille et à ce dont ils ont besoin, la génération montante, les conjoints, vous savez, les membres de la famille dans l’écosystème, de quoi ont-ils besoin pour réussir à intégrer la richesse dans leur vie ? Ils ont certainement besoin de compétences en finances personnelles et de compétences financières plus avancées. Mais historiquement, nous avons en quelque sorte arrêté la conversation sur la formation là, comme… vous savez, combien de fois est-ce que je

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dois faire ça moi aussi ? C’est ça.

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Et c’est comme si très souvent les familles disaient : bon, quand commençons-nous la formation financière, parce que c’est ce qui sera la clé pour réussir, n’est-ce pas ? Et, et vraiment, la perspective doit être plus large, parce que les compétences financières sont importantes. Mais elles… et la capacité de, par exemple, développer sa propre identité et de comprendre sa relation avec l’argent et la richesse, et la façon dont l’argent et la richesse influencent ses relations avec les gens… Il y a un champ de formation beaucoup plus vaste qui est nécessaire pour que les gens intègrent efficacement tout cela dans leur vie. Et je pense que c’est, c’est aussi un ajout de la version 3.0 : vraiment ouvrir cette perspective.

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Cette idée selon laquelle il faut les rendre, bien, financièrement compétents, et qu’ensuite on coche cette case et tout ira bien… J’espère que nous pourrons nous débarrasser de cette idée et passer au fait qu’il y a beaucoup plus en jeu pour les familles. Et vous me faites penser à l’idée que, vous savez, j’ai mentionné que dans notre programme, nous parlions de la famille comme étant le client, mais la famille n’est pas une entité unique. La famille est composée d’un certain nombre d’individus. Et donc, ce vers quoi va aussi Wealth 3.0, je pense, c’est de reconnaître que tous ces individus qui font partie de la famille doivent faire partie de cela. Ce ne sont pas seulement des parties prenantes; ils doivent vraiment être considérés comme des individus, et il y a cet épanouissement individuel. Si une famille a beaucoup de richesse financière, cela lui donne l’occasion d’avoir un impact positif sur un plus grand nombre de personnes dans la famille. Mais la plupart des familles ne voient pas nécessairement les choses ainsi. Alors, est-ce que cela va aider les conseillers à en faire davantage,

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alors que vous dites, vous dites que la famille doit travailler ensemble? Ce n’est pas quelque chose qu’on décrète, c’est une habileté que les membres de la famille doivent apprendre, et tout comme la confiance mutuelle, ce n’est pas un sentiment. C’est quelque chose qu’on développe; les familles doivent donc développer la confiance. Elles doivent développer des habiletés pour travailler ensemble, développer des habiletés de résolution de conflits et de gestion des différences, car une famille est une est une communauté qui doit fonctionner et se gouverner avec ces habiletés, et c’est ce que ce domaine doit enseigner, pas seulement comment lire un tableur et comment, vous savez, en quelque sorte, vous savez, examiner des états financiers, mais mais beaucoup plus, beaucoup plus d’habiletés interpersonnelles.

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Et, Steve, dans votre rôle et le FDA, c’est là, je pense, que les choses deviennent concrètes. Parce que je peux facilement imaginer des conseillers, des avocats et d’autres personnes qui écoutent ce balado et qui diraient : oui, mais supposons que mon client ne veuille pas faire ça. Et vous savez, d’habitude, c’est lui, mon client, alors on est dans une impasse à ce moment-là. Qu’est-ce que je vais faire? Essayer de l’en dissuader? Il va dire : eh bien, vous savez quoi, je vais aller me trouver un conseiller qui fera ce que je veux, et vous perdez le mandat. Alors je pense que dans le livre, comme vous le savez, l’un des chapitres principaux porte sur la pratique. Et nous donnons beaucoup d’exemples, presque comme des scénarios de clients et des jeux de rôle sur la façon dont une conversation pourrait devoir se dérouler. Et nous voulions vraiment, explicitement, en faire une partie clé du livre. Comment faire ressortir chez un client, non pas en le contredisant, en argumentant avec lui ou en essayant de lui dire ce qu’il doit faire, mais grâce à des choses comme l’enquête appréciative, le processus de découverte positive et certaines autres techniques qui démontrent de l’empathie envers les préoccupations du client qui alimentent son désir de dire « non, je ne veux pas lui en parler »… Et faire ressortir ces choses et travailler avec elles d’une façon différente, en utilisant de nouvelles habiletés, ce qui permet à la personne de se sentir comprise, mais permet aussi à la conversation d’évoluer vers : pouvons-nous élargir cela pour inclure votre femme, vos enfants, vous savez, plus de gens, d’autres branches? Conseillers, vous allez avoir besoin du « comment » pour ce qui est parfois une conversation difficile.

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Ce peuvent être des conversations très difficiles. Et ce que je dis souvent, c’est que les familles laissées à elles-mêmes n’entameront souvent pas ces conversations importantes, et je pense que c’est là que nous tous, quel que soit notre domaine, nous, vous savez, nous devons trouver des façons de les aider à mieux le faire. De quelque façon que ce soit. Oui, absolument.

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Je pense que, vous savez, encore une fois, pour revenir à, à non seulement l’idée l’idée des habiletés de pratique avancées, qui sont des façons pour les conseillers d’interagir plus efficacement avec les clients… Je pense aussi que les conseillers doivent participer à ces conversations et être agiles pour, en quelque sorte, retourner la conversation; cela s’inscrit dans le dans le domaine, je pense, des habiletés de pratique avancées, mais il s’agit vraiment de savoir quelles sont les habiletés, les habiletés de communication, les habiletés de communication très efficaces que que les conseillers peuvent développer pour être capables d’entendre, de valider ce qu’ils entendent de la part d’un client, tout en l’invitant vers quelque chose de nouveau. Alors, vous savez, une façon simple de le faire est de pouvoir dire : j’entends que vous êtes vraiment nerveux à l’idée d’entamer cette communication ou de commencer à penser à partager de l’information avec votre famille; ces craintes sont ces craintes sont légitimes, c’est-à-dire qu’il est exact que vous vous sentez ainsi. C’est tangible. Oui. Ça ne veut pas dire que ça ça doit être le résultat. Êtes-vous ouvert à entendre quelques idées sur la façon dont nous pourrions faire cela d’une manière qui pourrait, vous savez, aider à faire avancer la conversation sans déclencher cette peur chez vous, ou quelque chose du genre? Oui, il y a une façon de devenir habiles, comme conseillers, en améliorant vraiment nos habiletés de communication, afin de continuer à à être efficaces pour faire évoluer cette conversation, et non pas simplement prendre ce que les clients présentent au pied de la lettre en disant : eh bien, je dois m’en occuper parce qu’ils ont dit qu’ils ont peur, alors trouvons comment faire en sorte qu’ils n’aient plus peur en mettant en place un processus, une fiducie ou autre chose.

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Une grande partie de tout cela consiste à être beaucoup plus flexible et beaucoup plus curieux, et à ne pas simplement réagir. Le client dit : oh, j’ai besoin de ceci, et vous dites : oh, je sais, j’ai eu un autre client qui avait ce besoin, et voici ce que je lui ai fourni, alors je vais fournir la même solution. Cela exige beaucoup plus de réflexion et une bien meilleure compréhension des complexités du système. Et j’aime penser que les gens au Canada, ou surtout au Canada, qui ont déjà suivi le programme FDA ont déjà une partie de cela, et je penserais donc que la plupart des gens qui qui sont le public cible principal de ce balado seront déjà, en quelque sorte, convaincus d’avance. Et j’adore le fait que vous parliez d’habiletés avancées, parce que je sais que l’organisation cherche toujours d’autres types de choses que nous pourrions enseigner, parce que bien des gens sortent du programme MBA et disent : c’était formidable, j’en veux plus, qu’avez-vous d’autre à m’offrir? Alors si cela peut contribuer à alimenter davantage cela et à faire progresser tout le domaine, je pense que c’est merveilleux. C’était fascinant et, malheureusement, nous devons commencer à conclure. Nous terminons toujours par quelques demandes finales. Mais puisque vous êtes tous déjà venus à l’émission, je veux les modifier un peu. Normalement, nous demandons une recommandation de livre, mais je me suis dit : demandons plutôt un auteur ou quelqu’un que les membres de notre auditoire pourraient vouloir suivre, parce qu’il n’y a pas que les livres dans le monde. Il y a, il y a d’autres balados, il y a des gens sur d’autres réseaux sociaux. Qui pourriez-vous nous suggérer de commencer à suivre, dont nous pourrions lire les livres ou à l’infolettre de qui nous pourrions nous abonner, des gens qui qui nous aideront à avancer vers l’état d’esprit de la richesse 3.0?

50:29
Je vais nommer quelqu’un que nous citons dans le livre, quelqu’un dont dont les écrits et la perspective en général, y compris une activité que j’ai mentionnée, sont respectés par nous tous : Daniel Kahneman. Et il n’y a pas très longtemps, je lisais son livre plus récent, Noise, sur les façons dont la variabilité entre en jeu dans les différents jugements. C’est une suite de Thinking, Fast and Slow, mais chaque fois qu’on lit Daniel Kahneman, ça rend humble. Ça nous fait réaliser que nous devons nous méfier de ce que nous croyons, de ce que nous pensons savoir, de la façon dont nous voyons les choses, et c’est un excellent garde-fou pour éviter de trop s’enfermer dans le récit ou l’histoire qu’on s’est construite. Et en particulier, il y a des choses récentes où il a eu des échanges avec quelqu’un, un autre chercheur du domaine, qui a presque une vision opposée de la recherche ou d’un sujet en particulier. Et dans une merveilleuse démonstration, ils ont fait ce que Daniel Kahneman et d’autres ont appelé une collaboration contradictoire, où l’on réunit des gens qui ont des points de vue apparemment opposés, et de cela naît une compréhension commune qui fait tout avancer. Alors j’encourage vraiment les gens à jeter un coup d’œil là-dessus.

51:58
Merci, Tim. J’adore ça. Kristin.

52:02
Eh bien, je je vais aller dans un genre de penseur un peu semblable. Je pense vraiment à Angela Duckworth, qui est évidemment bien connue pour ses recherches sur la persévérance (grit). Ses recherches originales portent vraiment sur le développement du caractère, et elle a un blogue qui s’appelle… je pense que le blogue s’appelle aussi Character Lab, mais son laboratoire à Penn s’appelle Character Lab. Et si vous cherchez Character Lab et que vous vous abonnez à ses conseils hebdomadaires, elle elle-même écrit, et d’autres chercheurs du domaine écrivent aussi, des conseils hebdomadaires destinés aux parents et aux éducateurs sur des façons clés de développer le caractère chez les jeunes et les jeunes adultes. Et ils sont toujours rapides à lire. Ils sont faciles à comprendre. Ils sont, ils sont fondés sur la recherche, et je pense que c’est une excellente façon de puiser dans un vaste réseau de chercheurs en sciences sociales qui réfléchissent tous au développement des forces et des traits de caractère.

53:10
Génial. Dennis,

53:11
je je vais intervenir et parler des âges de la vie, parce que l’autre chose qui nous intéresse beaucoup, c’est la façon dont les différentes étapes de la vie, et particulièrement les vies plus longues que nous vivons maintenant, influencent les familles. Et du côté des plus jeunes, Madeline Levine a écrit des livres sur les jeunes adultes et les défis qu’ils rencontrent avec la richesse, et elle a écrit The Price of Privilege, qui est merveilleux. Et puis du côté des personnes plus âgées, des commentaires intéressants commencent à apparaître, mais je suggérerais le livre d’Arthur Brooks sur les aînés, qui offre une perspective sur ce qu’on gagne en vieillissant, autre chose que se détériorer. Qu’est-ce qu’un aîné développe? Le genre de réflexion qui est vraiment utile et positive et qui a trait à la maturité, du côté des plus jeunes comme des plus âgés.

54:16
From Strength to Strength, oui,

54:19
je suis en train de le lire. Nous allons donc mettre des liens vers toutes ces ressources, et cette question a encore mieux fonctionné que je ne l’espérais. Alors merci à vous tous. Passons maintenant à… normalement, la dernière chose que nous demandons, c’est un conseil de conseiller à conseiller, et je veux simplement la rendre un peu plus précise et parler de la richesse 3.0. Quelle est une étape ou une idée à donner à nos auditeurs : que pouvons-nous faire pour commencer à adopter davantage un état d’esprit et une pratique de richesse 3.0? Kristin, pouvez-vous commencer?

54:54
Oui, euh, donc une… je pense à une pratique très concrète, une compétence de l’art du métier, qu’un conseiller peut intégrer dès aujourd’hui. Vous savez, nous sommes, je pense, en général, tous assez habiles et conscients du pouvoir de dépeindre une raison d’être et une vision de l’avenir, n’est-ce pas? Comme : à quoi ressemble l’épanouissement pour votre famille dans 10 ans? Et l’une des compétences de pratique avancée 3.0 qui, à mon avis, peut être très efficace à adopter pour les conseillers, c’est de faire ce travail de vision, puis de demander au client, à quiconque est assis dans la salle : quelles capacités, quelles forces avez-vous aujourd’hui grâce auxquelles vous voyez déjà cela à l’œuvre? Comme : qu’est-ce que vous pouvez déjà utiliser aujourd’hui qui, vous le savez, vous aidera à y arriver, quelles capacités avez-vous, plutôt que de toujours placer ça au loin dans l’avenir, comme quelque chose vers quoi nous travaillons. Vous faites probablement déjà des choses aujourd’hui qui vous aident à y arriver. Nommons-les. Alors voilà, c’est ma compétence 3.0 expliquée. Merci

56:01
à vous. Oui, leur faire savoir qu’ils sont déjà en chemin et que ce n’est pas aussi loin qu’ils le pensaient. Dennis,

56:08
je dirais qu’un conseiller ou une conseillère doit examiner ses présupposés. Les choses qu’il ou elle considère comme les fondements de son travail, et se demander : est-ce vraiment utile? Est-ce vraiment quelque chose dont je peux être sûr? Dois-je voir cela d’une autre façon? Et dans le livre, nous présentons toutes sortes d’exemples de ça, mais je constate sans cesse que lorsque je pose une question à une famille, que je me concentre sur quelque chose ou que j’établis l’ordre du jour d’une réunion, il y a des présupposés derrière tout ça, et je pense que les conseillers doivent examiner leurs présupposés, parce qu’ils pourraient découvrir qu’ils doivent penser différemment, à certains égards, à certaines des choses qu’ils font automatiquement, parce qu’ils les font

56:59
depuis des décennies. Et donc, remettons un peu en question nos présupposés, puis soyons un peu plus souples. Jim.

57:11
Je pense que face à quoi que ce soit de nouveau, à tout nouveau paradigme, à toute nouvelle compétence dont nous ne sommes pas sûrs, à toute nouvelle idée, il est très facile de sauter à « eh bien, ce serait difficile » ou « il y a des défis avec ça, je ne sais pas comment mettre ça en œuvre dans mon système », peu importe. Et j’ai constaté que changer ça d’une façon simple, mais puissante, aide vraiment. C’est-à-dire, au lieu de dire « eh bien, quel est le défi? » ou « il y a un problème avec ça », être curieux et dire : qu’est-ce qu’il faudrait? Qu’est-ce qu’il faudrait pour savoir comment dire ça? Qu’est-ce qu’il faudrait pour pouvoir avoir une conversation différente avec un client? Et quand vous vous rappelez simplement que vous ne savez peut-être pas ce qu’il faudra, mais que quelqu’un d’autre le sait peut-être, ou que vous pouvez peut-être le trouver, ça crée des possibilités. Et je pense que si nous allons tous dans cette direction ensemble, nous allons bâtir un domaine formidable.

58:23
Génial. C’était merveilleux, et je vous remercie tous. Kristin, Dennis, Jim, merci d’avoir été nos invités. Encore une fois, c’était excellent; j’ai vraiment hâte que ce soit diffusé et que ça fasse partie des épisodes offerts à nos auditeurs. Merci. Eh bien,

58:41
merci beaucoup, Steve, de nous avoir invités et d’être un leader au Canada dans ce domaine. Nous voulons que ça se répande le plus possible, et vous êtes certainement une personne très importante à cet égard.

58:56
Et merci d’être un leader et de nous avoir vraiment aidés, à différents moments, à formuler notre propre pensée. Merci. Oui.

59:06
Épisode. Oui,

59:07
et en voici 50 de plus. Chers auditeurs, si vous ne vous êtes pas encore abonnés, faites-le pour être sûrs de ne jamais manquer aucun de ces épisodes mensuels. Et merci encore d’avoir été avec nous. Ici Steve Legler. À la prochaine,