|
Getting your Trinity Audio player ready...
|
¿Podríamos, por favor, dedicarle un poco más de tiempo a la salida?
Parte de lo que tanto disfruto de compartir mis reflexiones con los lectores en este espacio es que puedo reunir ideas de muchas fuentes y tratar de combinarlas de formas interesantes cada semana.
Esta vez vamos a empezar con una idea que obtuve de un nuevo colega, traer algunas publicaciones anteriores y luego incorporar otras ideas con las que me topé en LinkedIn.
En el camino recurriremos a varias metáforas y, ojalá, les daremos a todos algunas ideas nuevas sobre cómo pensamos las transiciones de una generación a la siguiente en el contexto de la empresa familiar.
Construir un negocio y luego salir de él
Empecemos por explicar los números del título de esta publicación. Durante una reunión reciente de un grupo de pares, un nuevo colega, que resulta ser planificador financiero, compartió una expresión que se ha vuelto de uso común en su campo.
“Solemos mencionar que un dueño de negocio normalmente dedica de 60,000 a 80,000 horas a construir su negocio. Pero cuando llega el momento de transferirlo, normalmente le dedica entre 8 y 10 horas”.
Bueno, digamos simplemente que nunca había escuchado a nadie plantearlo así, así que lo anoté y supe que pronto estaría desarrollando esta idea aquí.
Este grupo de pares en particular es para quienes trabajan con empresas familiares y patrimonio familiar, y este nuevo miembro del grupo ha trabajado durante mucho tiempo con empresarios fuera del ámbito familiar, así que se refería principalmente a una venta directa a un tercero externo.
Así que veamos esto desde el punto de vista de la empresa familiar.
¿Diez años o quince minutos?
Uno de mis primeros pensamientos cuando escuché la proporción de 60,000 a 10 fue un blog que escribí hace unos tres años, Contrasting Transition Timelines – 15 Minutes or 10 Years.
Esa frase provenía de un discurso de aceptación de un premio a la Empresa Familiar del Año, en el que el galardonado contó cómo, décadas atrás, su padre tardó apenas unos 15 minutos en transferirle la empresa, por lo que le costaba creer a los asesores profesionales cuando le decían que una buena transición puede tomar 10 años.
La moraleja de la historia es que ahora entiende los diez años y está de acuerdo, y que la salida rápida de su padre fue prácticamente un caso único.
En la versión de quince minutos, el líder de la generación mayor sale rápidamente, mientras que el plan de diez años crea y da lugar a un periodo de liderazgo compartido.
La analogía de la escalera eléctrica
También pensé en una analogía que me gusta y sobre la que he escrito, la de la escalera eléctrica.
Vea The Crowded Escalator Problem in Families
Cuando alguien va en una escalera eléctrica y se acerca a la parte de arriba (o de abajo), necesita bajarse, y no dar un paso hacia atrás.
En el caso del periodo de liderazgo compartido, es importante que las partes mantengan una distancia segura, pero no es necesario esperar a que alguien se baje para subirse, porque muchas personas pueden ir juntas.
Congestión, cohabitación, turbulencia
Al principio mencioné algunas publicaciones de LinkedIn con las que me encontré mientras me preparaba para escribir esta publicación.
Una colega había escrito algo sobre un periodo de liderazgo compartido como una “Période de Congestion” (esto fue en francés), y reconocí que etiquetarlo así probablemente no animaría a las familias a trabajar de esta manera.
“Congestión” se usa a menudo aquí para referirse a los embotellamientos y cosas así, así que pensé que tal vez “cohabitación” funcionaría mejor.
Mientras intercambiábamos comentarios, ella añadió que “turbulencia” también es un término que se usa para describir este periodo. (¡Merci Martine!).
Supongo que el simple hecho de que no suene bonito no es razón para descartarlo; de hecho, lo recomiendo por completo en casi todas las situaciones.
Aprender a manejarlo bien es el truco, por supuesto.
Sí, es complicado. Y es necesario
Para las empresas familiares, y para las situaciones en las que no hay un negocio en operación pero sí un patrimonio importante y activos que se poseen en conjunto con la familia, es importante asegurarse de que lo que se está estableciendo sea una transición, no una simple transferencia.
Vea Don’t Transfer Family Wealth, Transition It
El periodo en el que el liderazgo hace la transición será complicado a veces, y eso es de esperarse y completamente normal.
Y es muy necesario para asegurarse de que el conocimiento, las habilidades, las relaciones, el liderazgo y la confianza se transmitan de una generación a la siguiente.
Estamos hablando de meses y años, no de minutos y horas.
