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Pourrait-on, s’il vous plaît, consacrer un peu plus de temps à la sortie?
Ce que j’aime tant dans le fait de partager mes réflexions avec vous ici, c’est en partie que je peux rassembler des idées provenant de nombreuses sources et essayer de les combiner de façon intéressante chaque semaine.
Cette fois, nous allons commencer par une idée qui me vient d’un nouveau collègue, faire intervenir quelques billets précédents, puis intégrer d’autres idées sur lesquelles je suis tombé sur LinkedIn.
En cours de route, nous utiliserons diverses métaphores, et j’espère donner à tous de nouvelles idées sur la façon dont nous concevons les transitions d’une génération à la suivante dans un contexte d’entreprise familiale.
Bâtir une entreprise, puis en sortir
Commençons par expliquer les chiffres dans le titre de ce billet. Lors d’une récente rencontre d’un groupe de pairs, un nouveau collègue, qui se trouve à être planificateur financier, a partagé une expression qui est devenue courante dans son domaine.
« On mentionne habituellement qu’un propriétaire d’entreprise passe généralement de 60 000 à 80 000 heures à bâtir son entreprise. Mais quand vient le temps de la transférer, il y consacre généralement entre 8 et 10 heures. »
Eh bien, disons simplement que je n’avais jamais entendu personne le formuler ainsi, alors je l’ai noté et je savais que j’allais bientôt développer cette idée ici.
Ce groupe de pairs en particulier s’adresse à ceux qui travaillent avec des entreprises familiales et des patrimoines familiaux, et ce nouveau membre du groupe travaille depuis longtemps avec des gens d’affaires hors du contexte familial, alors c’est surtout à une vente pure et simple à un tiers externe qu’il faisait référence.
Examinons donc la question du point de vue de l’entreprise familiale.
Dix ans ou quinze minutes?
L’une de mes premières pensées quand j’ai entendu le rapport de 60 000 pour 10 a été un billet que j’ai écrit il y a environ trois ans, Contrasting Transition Timelines – 15 Minutes or 10 Years.
Cette phrase venait d’un discours de remerciement pour un prix de l’entreprise familiale de l’année, où le lauréat racontait comment, des décennies plus tôt, son père avait pris à peine 15 minutes pour lui transférer l’entreprise, de sorte qu’il avait du mal à croire les conseillers professionnels quand ils lui disaient qu’une bonne transition peut prendre 10 ans.
La morale de l’histoire, c’est qu’il comprend maintenant les dix ans et qu’il est d’accord, et que la sortie rapide de son père relevait pratiquement de la licorne.
Dans la version de quinze minutes, le leader de la génération aînée sort rapidement, alors que le plan de dix ans crée et permet une période de leadership partagé.
L’analogie de l’escalier mécanique
J’ai aussi pensé à une analogie que j’aime et sur laquelle j’ai écrit, celle de l’escalier mécanique.
Voir The Crowded Escalator Problem in Families
Quand quelqu’un est dans un escalier mécanique et approche du haut (ou du bas), il doit en descendre, et non reculer.
Dans le cas de la période de leadership partagé, il est important que les parties gardent une distance sécuritaire entre elles, mais on n’a pas besoin d’attendre que quelqu’un descende avant de monter, parce que beaucoup de gens peuvent y être en même temps.
Congestion, cohabitation, turbulence
Au début, j’ai mentionné quelques publications LinkedIn sur lesquelles je suis tombé en me préparant à écrire ce billet.
Une collègue avait écrit quelque chose sur une période de leadership partagé en la qualifiant de « période de congestion » (c’était en français), et j’ai reconnu que l’étiqueter ainsi n’encouragerait probablement pas les familles à travailler de cette façon.
Le mot « congestion » est souvent utilisé ici pour parler des embouteillages et autres, alors j’ai pensé que « cohabitation » pourrait mieux fonctionner.
Au fil de nos échanges de commentaires, elle a ajouté que « turbulence » est aussi un terme utilisé pour décrire cette période. (Merci Martine!)
J’imagine que le fait que ça ne sonne pas très joli n’est pas une raison pour l’écarter; en fait, je l’encourage complètement dans presque toutes les situations.
Apprendre à bien la gérer, c’est évidemment là tout le secret.
Oui, c’est compliqué. Et c’est nécessaire
Pour les entreprises familiales, et pour les situations où il n’y a pas d’entreprise en exploitation, mais où il y a un patrimoine important et des actifs détenus conjointement en famille, il est important de s’assurer que ce que vous mettez en place est une transition, et non un simple transfert.
Voir Don’t Transfer Family Wealth, Transition It
La période pendant laquelle le leadership change de mains sera parfois compliquée, et c’est attendu et tout à fait normal.
Et c’est tellement nécessaire pour s’assurer que les connaissances, les compétences, les relations, le leadership et la confiance sont tous transmis d’une génération à la suivante.
On parle de mois et d’années, pas de minutes et d’heures.
