Cómo transitar la complejidad en las familias emprendedoras

Hola y bienvenidos a otro episodio del pódcast Let’s Talk Family Enterprise. Mi nombre es Steve Legler y es un honor ser su anfitrión una vez más. Este mes vamos a tratar de arrojar algo de luz sobre la naturaleza compleja de las familias emprendedoras y sobre cómo necesitamos distinguir entre la idea de que las cosas son complejas y la idea de que son complicadas. Nuestra invitada es Michelle Osry, una de las instructoras del programa FEA y una amiga y colega mía de muchos años. Hace unos meses, Michelle dirigió en Vancouver un evento presencial de FEC titulado “Cómo transitar la complejidad en las empresas familiares”. Y su presentación ahí es lo que inspiró este episodio. Vamos a entrar en algunos temas que ayudarán a las familias y a sus asesores a entender mejor las diferencias entre resolver problemas técnicos complicados con soluciones y ayudar a las familias a cocrear juntas mejores caminos hacia adelante. Hay mucho que cubrir, como siempre, así que entremos de lleno. Michelle Osry, bienvenida al pódcast Let’s Talk Family Enterprise. Gracias, Steve, estoy muy contenta de estar aquí. Me

alegra que estemos haciendo esto, y como te lo planteé en nuestra llamada de preparación, esta es una conversación entre dos personas que hacen este trabajo, y quiero que muchas personas que sienten curiosidad por este trabajo y lo entienden un poco nos escuchen hablar de él de una manera que les dé una comprensión un poco más profunda de lo que implica. Los dos participamos en la formación de los FEA: tú formas parte del cuerpo docente y yo soy uno de los asesores de los equipos de proyecto. Así que vemos a mucha gente que viene de los dominios técnicos de este trabajo con las familias, y a menudo analizamos las diferencias entre los tres círculos de donde vienen muchos expertos, que asesoran a la empresa y a la propiedad. Y cuando hacen el programa FEA, tienen más contacto con el lado familiar, y ahí es donde aparecen muchas de las grandes diferencias. ¿Estás de acuerdo con eso?

Sí, y yo también vengo del área técnica, así que lo entiendo.

Yo también. Y algunos de nuestros oyentes conocerán el modelo de los 10 dominios de la riqueza familiar; si no, pondremos un enlace en las notas del episodio. Hay cuatro dominios en la parte superior del modelo que se llaman creación y administración de la riqueza, y los de la parte inferior se llaman cultivo del capital familiar. Y lo menciono solo porque es pertinente para la pregunta sobre lo complejo frente a lo complicado. Y entonces, este evento del que hablé, que hiciste en Vancouver. Grant Conroy, un FEA que participó en su organización, me comentó: “Oh, Michelle hizo un evento excelente en el que habló de la diferencia entre complicado y complejo”. Y en cuanto escuché esas palabras, dije: “Oh, tenemos que hacer esto”. Así que aquí estamos, y quiero hablar de algunas de esas diferencias, pero antes, ¿cómo surgió esta idea de lo complicado frente a lo complejo como eje central de ese evento?

A ver. Grant dijo: “Creo que necesitamos hacer un evento, pero no podemos hacer lo mismo de siempre, hablar tanto y basarlo todo en diapositivas”. Y le dije a Grant: “¿Por qué no intentamos algo? Será un poco arriesgado, pero ¿por qué no intentamos algo, quizás con movimiento o juegos de rol?”. Y Grant, siendo como es, dijo: “Me encanta la idea”. Y luego, de hecho, se nos volvió demasiado complicado, y dijimos: nunca vamos a lograrlo. Teníamos ideas maravillosas de juegos de rol. Y luego pensamos que no a todo el mundo le iba a encantar la idea. Y creo que, en lugar de descartarla, empezamos a darnos cuenta de cuál era la forma más sencilla posible de dar una revelación o un momento de “ajá” a los miembros de familias y a los asesores asistentes. Y una de las cosas que se nos ocurrió en el curso de una conversación fue que, si lográbamos dar una experiencia de la complejidad, eso sería un éxito. Y nos dimos cuenta de que el ejercicio no necesitaba ser muy complicado para dar esa revelación, es decir, que podíamos hacer un caso de estudio muy sencillo. Porque al principio, cuando empezamos, pensábamos: “Ay, Dios mío, vamos a tener que dar guiones y asegurarnos de que todos tengan sus papeles”. Y era tan complicado que la velada habría requerido mucho aprendizaje y habría dado muy pocas revelaciones. En cambio, teníamos tres o cuatro líneas, y en realidad se trataba de ocupar el papel de un miembro de la familia y simplemente vivir la mesa, que era una familia, a través de la mirada del miembro de la familia que le habían asignado a cada quien. Y sabe, puede sonar un poco tonto y no muy interesante, pero lo que salió a relucir fue que varias personas que participaron, algunas dijeron: “Es la primera vez que entiendo a mi hermano”, o “Ahora entiendo perfectamente por qué no estoy siendo claro”. Así que cambiamos muy poco, y la maravilla de una situación compleja salió a la luz. No sé si suena un poco críptico, Steve, pero así fue como surgió. Y para empezar la sesión, simplemente hice un breve repaso de cuál es la diferencia entre lo complejo y lo complicado: cómo definiríamos lo complicado y qué se necesita para lo complicado, y cómo definimos lo complejo y qué se necesita para lo complejo. Así que traté de preparar el escenario para que todos pudieran practicar cómo comportarse en lo complejo, y todos superaron por mucho nuestras expectativas y la pasaron de maravilla, y por eso surgieron las revelaciones. Excelente.

Bien, entonces hice una búsqueda rápida en Google, complicado frente a complejo, y me arrojó esta explicación tan bonita que quiero mencionar rápidamente. Complicado: muchas partes, pero predecible. Un sistema o problema complicado tiene numerosos componentes distintos, pero si uno entiende todas las piezas y los procesos, a menudo puede predecir el resultado, lo cual me suena a gran parte de la asesoría técnica que las familias necesitan y reciben. Y luego lo complejo: los sistemas complejos tienen muchas partes que interactúan y cuyos comportamientos suelen ser no lineales, lo que significa que pequeños cambios pueden tener efectos grandes e inesperados, y el comportamiento general del sistema es emergente. Surge de las interacciones de sus partes y no puede entenderse por completo mirando solo los componentes individuales. Y entonces creo que, por la forma en que describiste cómo organizaste ese ejercicio, las personas fueron puestas en una situación de complejidad lo bastante sencilla como para que pudieran hacer el juego de rol, pero que les permitía vivir el hecho de que no se podía predecir lo que iban a hacer las otras personas del juego de rol. ¿Fue eso parte de la magia?

Muy bien descrito, es exactamente eso, y la experiencia consiste en darse cuenta de que uno está interactuando con el otro y se ve afectado por el otro, igual que el otro se ve afectado por uno, lo cual es muy obvio, pero olvidamos que eso es lo que ocurre en cualquier relación, ¿verdad?

Hay una interdependencia, y a medida que las cosas se desarrollan, uno no sabe qué va a provocar la reacción de alguien en otra persona. Así que está toda esa parte del pensamiento sistémico que consiste en reconocer que no es lineal, que uno más uno no siempre es igual a dos. Y entonces, las personas acostumbradas a tomar cosas complicadas y encontrar la solución más elegante y hermosa, en algunas áreas del trabajo con las familias, eso es absolutamente lo que sucede, y la experiencia y la pericia son valiosas para resolver ese tipo de situaciones. Pero cuando se llega a lo complejo, cuando son los miembros de la familia lidiando entre sí, ahora más pericia en realidad puede jugar en contra, y parece que la adaptabilidad es el componente más importante en esas situaciones. ¿Es correcto?

Sí, de nuevo, súper bien resumido. Sabe, durante muchos años, muchos de los FEA que nos escuchan, incluido yo, fuimos formados, y esa formación, cuanto más formados estábamos, mejores nos volvíamos. Así que lo único que necesitábamos era escuchar tres o cuatro partes de los hechos, y estábamos bastante seguros de poder predecir el resto. Y a partir de ahí, nuestro trabajo era resolver el problema, ya fuera un problema financiero, fiscal o legal, y uno no querría que alguien lo hiciera, sabe, sin la formación técnica, así que uno buscaba quién tenía la mejor formación técnica para poder resolver este problema. Y sin embargo, cuando pasamos al mundo de lo complejo, como usted dijo, muy a menudo esa formación, lamentablemente, cierra nuestra visión o nuestro pensamiento, y empezamos a esperar ciertas cosas o a predecir ciertas cosas, lo cual no es, sabe, sigue siendo útil, pero si uno no es capaz de estar extremadamente presente y de escuchar con muchísima atención y profundidad, experimentar y tener la humildad de trabajar dentro del sistema, sabiendo eso. No se puede predecir, pero aporte toda su experiencia. Eso es bueno. Pero tenga esa humildad de saber que las relaciones en la sala son clave. Eso es lo que buscamos escuchar, y eso es con lo que trabajamos. Así que se necesitan, se necesitan ambas habilidades funcionando a la vez, y a veces hay que soltar una y tomar la otra. Y este es el campo gratificante de ser FEA; también, me parece, en todo momento tengo partes del día que dan miedo, y en todo momento me enfrento a dilemas, y en todo momento me digo: Dios mío, no tengo idea de lo que está a punto de surgir, pero hay que tener la capacidad de estar preparado. Y luego hay días en los que uno piensa que es complejo, pero en realidad solo es complicado. Así que, sabe, todavía me preocupa un poco estar hablando de manera demasiado críptica, pero siguiendo su guía en esto, que quienes nos escuchan sepan que a veces hay que apoyarse en lo técnico, en la formación y en la experiencia; para eso están en la sala. Y luego hay momentos en que apoyarse en eso va a enredarlo todo y empeorarlo todo. Y vamos a dar cinco pasos hacia adelante. Yo voy a dar 10 hacia atrás, porque acabamos de empeorar el problema. Le sumamos al problema, ¿verdad?

Me gusta cómo habló de que hay que soltar uno y tomar el otro, porque nadie está diciendo que no necesita esto y que necesita todo aquello. Se trata de saber cuándo aplicar cada uno, y a menudo son las personas con más experiencia y conocimientos, tan valoradas por esas cosas, quienes tienen dificultades para soltar uno y tomar el otro. Y entonces la complejidad requiere creatividad, agilidad, experimentación y disposición a aprender. Estoy leyendo esto de una de las diapositivas de su evento en Vancouver, y esta es la frase clave al pie de esa diapositiva. Una de las paradojas centrales de los sistemas complejos es que mucho esfuerzo puede no tener ningún impacto, y un poco de esfuerzo puede tener un gran impacto. Así que ni siquiera sabe dónde estará el trabajo extra importante que va a hacer; podría hacer mucho y no obtener nada. Y con la idea brillante adecuada, o al notar algo que está surgiendo de alguien que dijo algo y de la reacción de otra persona a eso, se podría abrir toda un área nueva de claridad para la familia.

Sí. Y aquí es donde, sabe, el trabajo increíble, uno de los recursos que cité o que tengo en esa presentación, que se envió a los FEA, y que por supuesto con gusto comparto con todos los FEA, es el trabajo de Arthur Sharma y su teoría, sabe, y mucho del trabajo que hace en el MIT en innovación social, la increíble frase que tiene de aprender del futuro. Sabe, él decía: nos enseñan a aprender del pasado, pero también hay una forma de aprender del futuro, es decir, estar realmente atentos a lo que está surgiendo. Usted usó la palabra emergente hace un rato. Entonces, estar atentos a lo que está surgiendo. Y si llegamos con una experiencia que nos mantiene pegados a eso, no lo detectaremos cuando algo nuevo esté surgiendo. Y lo increíble de trabajar con familias, cuando uno está creando, diseñando y forjando un camino hacia adelante, o si una familia está estancada y uno se está desatascando, es la capacidad de escuchar con atención y tomar de la conversación, o de la reunión, lo que necesitan para encontrar juntos el camino. Y si no están escuchando eso, todos se van a quedar estancados,
¿verdad? Y me recuerda una de mis palabras favoritas, que es cocreación, y el hecho de que a menudo estamos ahí como facilitadores tratando de sacar a la luz el mejor pensamiento de la sala, para que las personas para quienes se elaboran todos estos planes de expertos estén disponibles para cocrear cómo van a funcionar las cosas juntas para ellas en adelante. Y entonces usted habló de Otto Scharmer, pero también citó este otro libro, Unleash Your Complexity Genius. Y quisiera dedicar un poco de tiempo a algunas de las ideas de las que habla ese libro; ¿podemos ir ahí ahora?

¿Podemos ir ahí? Y Steve, ¿antes o después? Me encantaría dar un ejemplo, un ejemplo real de hoy, en el que un colega FAA me llamó y me pidió mi opinión, usando mi experiencia. Me dijo: ¿podrías decirme qué modelos has visto funcionar? Bien, sigamos con eso. Continúe. Bien. Era un ejemplo, muy típico, de una situación de fideicomiso, y digamos simplemente que mamá y papá, o los fiduciarios, están tratando de determinar la sucesión de los fiduciarios, y hay mucho nerviosismo: ¿pueden nuestros cuatro hijos ser los fiduciarios? ¿Qué pasará si llegan a un punto muerto? ¿Y si en realidad están en lo opuesto a un punto muerto? Todos están de acuerdo entre sí y deciden llevarse todo el dinero, ¿sabe? Entonces la pregunta que lleva a la experiencia: ¿qué modelos has visto? Bien, si no tengo modelos ni experiencia, no podré responder esa pregunta. O podría decir: este es el abanico de soluciones sobre fiduciarios sucesores. Eso, por supuesto, hace que su colega al teléfono se sienta mucho más tranquilo. Tengo un montón de opciones con las que trabajar. No había pensado en algunas de ellas, súper útil. Y si nuestra colaboración termina ahí, he equipado a alguien para entrar en un problema complejo con muchas soluciones que abordarían las cosas de manera mecánica, ¿verdad? Y entonces ese acompañamiento no podría hacerlo yo porque no estoy en la sala. Sería apoyar mediante coaching el trabajo junto con la familia, según sus circunstancias, su contexto, las relaciones entre los hermanos, las relaciones entre los hermanos y los padres. ¿Y si papá fallece antes que mamá? ¿Mamá antes que papá? ¿Cuál es la relación entre los padres?

 ¿Cuáles son los deseos? ¿Cuál es el contexto del patrimonio? ¿Qué significado tiene el patrimonio? ¿Cuáles son los valores de la familia? ¿Cuáles son las historias generacionales? ¿Cuáles son los mitos sobre la riqueza? Hay muchísimas cosas en las que la cocreación de la solución se dará en conjunto. Ahora bien, es muy útil tener las siete opciones, o las 10 opciones que tengo, incluidas las opciones de votación y los controles y contrapesos. Y sabe cómo podría funcionar eso con su consejo, pero en realidad es en la sala, determinando a partir de las relaciones y la naturaleza única de esa familia, encontrando el modelo a partir de todas las prácticas, encontrando la práctica para la familia. Y lo que me encanta especialmente es que puedo decir que esto se cumple casi siempre: cuando se hace bien este trabajo, la familia lo sorprenderá a uno proponiendo algo que nunca había visto antes. Y uno dice: esto es absolutamente brillante. Esto es exactamente lo correcto, y es la solución perfecta para esa familia, porque esa familia pudo cocrearla entre sus miembros,

sí, y usted los ayuda con experiencia y conocimientos, y luego los ayuda creando el espacio para que vean las cosas de una manera mucho más amplia que antes. Así que lo harán. Lo harán. Sabe, algunas familias dicen: ayúdennos a pensar juntos lo mejor posible. Ayúdennos a alcanzar juntos nuestro pensamiento más elevado, y con controles y contrapesos. Porque no queremos engañarnos todos sobre lo que puede funcionar. Así que creo que eso podría llevarla ahora a hablar de este libro, porque ¿cómo se crean las condiciones para ese tipo de cocreación? Porque todos podemos cocrear, pero hacerlo mal. ¿Cómo cocrear de modo que se aproveche la mayor sabiduría de la familia y de los asesores? Nada mejor que una excelente lluvia de ideas con muchos asesores y muchos miembros de la familia en la sala; ahí realmente están bien encaminados. Pero, sabe, a veces uno quiere cerrar ese grupo. Pero bueno, volvamos al libro. ¿Cómo se crean las condiciones para eso? Sabe, ¿estudiamos? ¿Hay un curso? ¿Puedo leer un libro?

Bueno, hay una de las diapositivas que usted tenía en esa sesión que cita o enumera ocho cosas que se pueden hacer, tomadas de Unleash Your Complexity Genius, y no las cubriremos todas, pero la número uno es notar. Y usted lo mencionó hace unos minutos, y a menudo ese es el rol del facilitador: notar cosas que la familia misma no nota, ¿verdad? Entonces, una de las personas más calladas de la familia dice algo, y la gente lo ignora o ni siquiera escucha. Pero ahí hay una joya que podemos notar y que podemos compartir. ¿Es ese un ejemplo de lo que hacemos para ayudar con esto,

sin duda lo es, pero es una entre muchas. Así que permítame empezar por el darse cuenta. Qué palabra tan hermosa, darse cuenta, observar. Y, ya sabe, después de haber leído ese libro, pensé: bueno, darse cuenta es una parte enorme de las cosas. Y así es como les recomendaría a los asesores y a los miembros de las familias, si nos están escuchando, que empiecen sus reuniones: observándose a sí mismos. No se trata solo de la observación propia de la facilitación. Así que si cada uno de nosotros puede darse cuenta: ¿cómo me siento ahora mismo? ¿En qué estado llego? ¿Cuál es la agenda? ¿Siquiera entiendo la agenda? Es simplemente ese darse cuenta al inicio lo que establece las condiciones. Así que darse cuenta nos va a llevar en una dirección en la que decimos: me doy cuenta de que vine aquí con toda una historia de cómo va a salir esta reunión, o noto que me siento muy relajado, o noto que estoy muy nervioso. Así que uno de los pequeños ejercicios que se pueden hacer es pedirle a un miembro de la familia, o a cada miembro de la familia, ya sabe: tome una hoja y escriba siete cosas que siente en este momento. Y muchas familias ni siquiera pueden escribir una, porque no están acostumbradas a estar realmente en contacto con lo que sienten en ese momento en la reunión, lo cual es muy extraño. En la junta directiva promedio no se hace este tipo de ejercicio. Pero en realidad no es una tontería. En realidad es conectar la cabeza y el corazón. Es tomar conciencia del propio cuerpo. Es, ya sabe, todo, si hiciéramos otro pódcast sobre el diálogo, ya sabe, el diálogo productivo empieza, en realidad, no.

Lo que sentimos y las historias que nos contamos a partir de las conversaciones de los demás. Así que, volviendo a su idea de observar, Steve, no se trata solo de notar quién habla y quién no, sino de cómo nos sentimos, cómo nos afectan sus historias, cómo nos afectan sus palabras, en qué estado llegamos y si tenemos o no la mente abierta. Entonces, ¿cómo crear las condiciones para mantener la mente abierta y el corazón abierto? Ahí es adonde queremos llegar.

Y cuando habla de observarnos a nosotros mismos, voy a suponer que queremos compartir algo de eso con ellos, para dar el ejemplo del comportamiento que también queremos ver en ellos, que está bien que todos hablemos de cómo llegamos a la reunión.

Sabe, esa es una decisión del facilitador. Así que, curiosamente, casi nunca he sentido la necesidad de compartir cómo me siento, está bien. Es extraño, porque sé, ya sabe, que muchos cursos de facilitación dicen que hay que modelar la vulnerabilidad. Así que, ya sabe, me estoy dando cuenta ahora, hablando con usted, que tal vez al final lo he hecho, pero yo, es, curiosamente no me ha parecido especialmente relevante. Los miembros de la familia son muy buenos para lanzarse. Cuando uno crea las condiciones para ellos, hacen todo lo posible por honrar ese momento. Así que si dicen: bueno, en realidad no siento gran cosa, o no estoy seguro, está bien, pero al menos ganamos un nivel más de conciencia, y nuestra conciencia es que usted me afecta a mí y yo lo afecto a usted. Otra herramienta, de hecho, y creo que incluí la diapositiva en esa sesión en particular, es que me encanta usar la ventana de Johari, que estoy segura de que todos conocen, Steve, y ya sabe, los cuatro maravillosos cuadrantes, si se dibuja en un rotafolio. Así que animo a los asesores a buscar la ventana de Johari, porque no puedo describirla muy bien en un pódcast, pero si la buscan, es una herramienta hermosamente sencilla que describe una especie de cuadrantes que se dividen así: lo que yo sé y lo que usted sabe. Y puede haber partes que ambos conocemos, y esa parte se llama el área abierta, o arena: yo le revelo algo y usted lo puede ver, pero podría haber partes que no le estoy mostrando. Entonces son las partes ocultas, que usted no conoce pero yo sí. Y luego están las partes que usted conoce y yo no, y yo las llamaría mis puntos ciegos, ¿verdad? Y entonces, si dibuja ese cuadro al inicio de una reunión, es muy interesante preguntarle a alguien al final de la reunión: ¿cuál de esos cuadrantes se movió para usted? ¿Siente que redujo sus puntos ciegos y de qué manera siente que podría revelar más de lo que estaba oculto? Y lo que queremos en una familia es que los miembros de la familia tengan la capacidad de revelar cada vez más de quiénes son. Y la arena, no solo la del individuo sino la de la familia, se vuelve más grande. Eso es lo que queremos.

Queremos que la familia sepa más de sí misma y que cada uno sea conocido por los demás, exactamente, eliminar parte de la opacidad y dar más claridad a todos. Y no se trata solo de aquello en lo que la familia está trabajando, sino de cómo se relacionan entre sí, exactamente. Y cuando se hace eso, se sorprendería mucho, porque hay veces, cuando organizo retiros, en que puedo sentir esa especie de pensamiento orientado a la acción: Dios mío, ¿cuánto más va a tardar todo esto? ¿Verdad? Lo que van a experimentar es que, cuando uno crea las condiciones para presentarse tal como es y liberar su genio de la complejidad, y no me lo estoy inventando, esas mismas personalidades tipo A de alto rendimiento dirán al final del retiro: no puedo creer todo el trabajo que avanzamos. No se dan cuenta de que están progresando mientras lo hacen.

No es que no se den cuenta, es que crearon las condiciones para progresar. No es a escondidas. De verdad empiezan a darse cuenta de que las conversaciones se vuelven productivas. Pueden poner las cosas sobre la mesa. Pueden resolver y avanzar juntos. O sea, esto no es una píldora mágica. Hay veces en que nos quedamos atorados un tiempo, pero es un camino en el que se trabaja así, juntos, en el que se puede, en lugar de, como hablamos al principio, la vía técnica, en la que la gente no se presenta realmente. Las arenas son muy pequeñas. La solución técnica no encaja. Probamos otra técnica. No funciona. O todos decimos amablemente que se ve bien y nos vamos. Muchos acuerdos de accionistas se ven bien. Intente llegar a la firma. Nos toma tres años más, ¿verdad? Así que lo que decimos es que, cuando se hace bien, de hecho se puede ganar velocidad,

¿verdad? Estamos ayudando a las familias a entrar en un estado de flujo. Y algunas de las cosas que hacemos, supongo, son, estoy mirando su lista del libro: reír, preguntarse, experimentar, moverse, amar. Todas estas son cosas que, si logramos traer más de esos elementos a una reunión y hacer que las personas sean más abiertas entre sí, podemos empezar a avanzar mucho con la complejidad. Sí.

Así que otra herramienta para compartir: muy a menudo, cuando se intenta describir, digamos, un organigrama de gobernanza, o el funcionamiento de la gobernanza, lo ideal es hacerlo físicamente. En lugar de tener a los clientes sentados en sus sillas mirando una pantalla, pídales que se pongan de pie y ocupen sus posiciones en el organigrama. Hay algo en lo visual y en el movimiento, ya sabe, se pueden provocar momentos de revelación, y eso es lo que se busca, porque luego se puede seguir adelante. Se vuelve muy posible empezar a ganar velocidad después de eso,

¿verdad? Simplemente sacar a la gente de sus sillas. A veces estas reuniones en las que las personas están sentadas en el mismo lugar durante horas pueden estancarse mucho más, y a veces simplemente hacer que la gente se mueva y pruebe cosas distintas puede ser muy útil. Hablamos de que los asesores entiendan estas diferencias, pero las familias también necesitan entenderlas. A veces me parece que cada vez más asesores y familias están empezando a captar la importancia de hacer el trabajo familiar y no solo de tener las soluciones técnicas más perfectas. ¿Lo está notando también en su trabajo?

hay tantos miles de familias, y nosotros vemos solo pequeños subconjuntos de ellas, así que no quiero, por supuesto, generalizar demasiado aquí, pero diría que todavía hay familias que piden la plantilla, y claro, podemos conseguir esa plantilla. Y lo que me encanta ahora, de hecho, ahora que estoy pensando en cómo responder a su pregunta, lo que no podía hacer antes y que ahora sí puedo, es hacer una pequeña parodia diciendo: le voy a pedir una a ChatGPT ahora mismo, ¿verdad? Y aquí está, familia de cuatro. Dijeron: por favor, ¿me podría dar una carta, los términos de referencia de un subcomité? Y aquí está. Y luego, ¿en qué ayudó esto? ¿Verdad? Porque realmente hay que vivirlo. Así que sigo, creo mucho en redactar cartas o estatutos, me parece bastante difícil hacerlo bien y toma tiempo. Y definitivamente me gusta empezar con ChatGPT. Así que siempre parto de, y me gustan las cartas, me gustan las hojas de términos, y sé que es al ponerlas en práctica cuando descubriremos más sobre ellas. Así que podemos empezar con: ¿a qué aspiramos y qué creemos que creará las reglas de participación que nos van a apoyar? Pero luego, a medida que ponemos en práctica estas reglas de participación, ¿qué aprendemos? Porque todo se trata de la práctica, y se puede complicar cuando se practica. Así que esa es la empatía que tenemos por las familias, y ahí es donde aprendemos junto con nuestras familias, a hacer esto bien,

siempre estamos aprendiendo junto con ellas, y ojalá todos sigamos aprendiendo juntos. Michelle, esta ha sido una gran conversación y, lamentablemente, tenemos que empezar a cerrar. Ya. Apenas empezamos, lo sé, pero como siempre, tenemos nuestras dos peticiones finales que les hacemos a todos nuestros invitados. Así que espero que por favor pueda darnos una recomendación de libro y también un consejo de alguien que trabaja con familias para otras personas que trabajan con familias y para las propias familias. ¿Podemos empezar con el libro?

Bueno, para ser totalmente transparente, usted me mencionó eso un minuto antes de que empezáramos nuestra conversación. Y pensé: ay, no, ¿qué libro voy a recomendar? Y usted basó esta linda conversación en el libro. Libere su genio de la complejidad. Y no le miento, fui a mi librero y tomé un libro en los 60 segundos antes de que usted empezara. Y es el libro del que pensé: si nuestros colegas FEA no tienen este libro, quiero que lo tengan. Es We Can Do This. Y no va a creer el subtítulo. El subtítulo es 10 Tools to Unleash Our Collective Genius (10 herramientas para liberar nuestro genio colectivo). Y yo no tenía la menor idea de que los dos títulos estaban completamente conectados. El libro We Can Do This: 10 Tools to Unleash Our Collective Genius lo escribió una maravillosa amiga mía, Kate Sutherland, y me ha inspirado durante los últimos 10 o 12 años que he tenido este libro en mi trabajo con familias. Hay 10 herramientas que he consultado una y otra y otra vez en mi trabajo, porque cada una de ellas apoya el trabajo en entornos complejos. Así que con gusto retomaría la conversación con cualquier FEA que compre el libro y se sienta un poco desconcertado por alguna de las herramientas, o que quiera hablar más sobre ellas. Me encantaría hacerlo, porque uso casi todas en mi trabajo todo el tiempo.

Interesante, porque compré ese libro, creo, por recomendación suya en algún momento, y me pareció muy bueno, porque no es un libro que se lee. No se lee el capítulo uno y luego el capítulo dos. Es un libro de consulta. Así que, cuando uno está en una situación y trata de averiguar qué va a hacer con esta familia, tiene en ese libro 10 enfoques distintos que

podría usar. Excelente, esa es una doble recomendación. Ahí está.

Muy bien, un consejo para quienes nos escuchan. Resuma los miles de grandes consejos que tiene y denos solo uno.

Bueno, es difícil, Steve, y tal vez sea un consejo que me doy a mí misma. Voy a tratar de pensar cuál podría ser. Y, ¿sabe?, todavía me pongo muy nerviosa a veces antes de una reunión importante o de un retiro de dos días. Me pregunto: ¿cómo voy a cumplir con esto? O, ya sabe, es casi la misma sensación que tenía cuando era banquera de inversión o académica, en mis roles profesionales anteriores, donde me tocaba a mí resolver el problema. Así que mi consejo es recordar que nosotros no podemos resolver el problema. No nos toca resolverlo, no nos toca arreglarlo. Tenemos un rol muy distinto cuando usamos el sombrero de facilitador. Si usted usa el sombrero de profesional fiscal, por favor, resuelva el problema. Si usa el sombrero de abogado, me alegra muchísimo que esté en el equipo. Traiga todo el peso de su experiencia. Pero el consejo, cuando entramos, es recordar, ya sabe, ¿cuáles son las capacidades que nos ayudan? La humildad, la observación, ya sabe, la escucha profunda, la gratitud profunda. Y, ya sabe, este es el tipo de cosas ante las que la gente dice: vamos, ¿en qué nos va a ayudar eso? Pero le sorprendería lo que puede lograr cuando se permite observar un sistema, respetar un sistema y trabajar dentro de ese sistema. Y creo que este trabajo viene después de haber hecho todo nuestro trabajo técnico, porque, por supuesto, uno puede recurrir a eso todo el tiempo. Yo recurro a todo lo técnico todo el tiempo. Pero son estas otras habilidades. Ya sabe, el consejo que me doy a mí misma es no intentar. Ah, espere un momento. Encontré el consejo que quiero dar, Steve. Bien, adelante. Bien. Se llama Trying Not to Try (intentar no intentar). Ese es otro título de libro. El consejo que me doy a menudo es intentar no intentar aquí, porque no le toca a usted hacerlo. Así que mi consejo para los demás, y no es un consejo general, espero haberlo matizado lo suficiente, es: aporte lo técnico, pero en ese territorio especial, no intente, porque a veces no dejará que el silencio sea silencio, y a veces interrumpirá cuando no debería.

Hermoso, ese es el consejo. Es un espacio especial cuando trabajamos con familias, y tenemos que honrar su complejidad, tratar de sostener el espacio y ayudarlas a atravesar sus situaciones para mejorar las cosas para todos en la familia. Hermoso. Michelle Osri, muchísimas gracias. Gracias de nuevo por acompañarnos y compartir sus ideas con nuestra audiencia. Muchas gracias a usted, Steve, por invitarme. Se lo agradezco.

Si todavía no se han suscrito, por favor háganlo para no perderse nunca ninguno de estos episodios mensuales. Gracias de nuevo por acompañarnos. Soy Steve Legler, hasta la próxima,

Hola y bienvenidos a otro episodio del pódcast Let’s Talk Family Enterprise. Mi nombre es Steve Legler y es un honor ser su anfitrión una vez más. Este mes vamos a tratar de arrojar algo de luz sobre la naturaleza compleja de las familias emprendedoras y sobre cómo necesitamos distinguir entre la idea de que las cosas son complejas y la idea de que son complicadas. Nuestra invitada es Michelle Osri, una de las instructoras del programa FEA y amiga y colega mía desde hace mucho tiempo. Hace unos meses, Michelle dirigió en Vancouver un evento presencial de FEC titulado “Navegar la complejidad en las empresas familiares”. Y su presentación allí es lo que inspiró este episodio. Vamos a entrar en algunos temas que ayudarán a las familias y a sus asesores a entender mejor las diferencias entre resolver problemas técnicos complicados con soluciones y ayudar a las familias a cocrear juntas mejores caminos hacia adelante. Hay mucho que cubrir, como siempre, así que empecemos. Michelle Osri, bienvenida al pódcast Let’s Talk Family Enterprise.Gracias, Steve, estoy muy contenta de estar aquí. Me

alegra que estemos haciendo esto, y como se lo planteé en nuestra llamada de preparación, esta es una conversación entre dos personas que hacen este trabajo. Hay mucha gente que siente curiosidad por este trabajo y lo entiende un poco, y quiero que nos escuche hablar de él de una manera que le dé una comprensión un poco más profunda de lo que implica. Ambos participamos en la formación de los FEA: usted forma parte del cuerpo docente y yo soy uno de los asesores de los equipos de proyecto. Así que vemos a mucha gente que viene de los ámbitos técnicos de este trabajo con familias, y a menudo examinamos las diferencias entre los tres círculos de los que provienen muchos expertos, que asesoran a la empresa y a la propiedad. Y cuando hacen el programa FEA, se exponen más al lado familiar, y ahí es donde aparecen muchas de las grandes diferencias. ¿Está de acuerdo?

Sí, y yo también vengo del ámbito técnico, así que lo entiendo.

Yo también. Y algunos de nuestros oyentes estarán familiarizados con el modelo de los 10 dominios de la riqueza familiar; si no, pondremos un enlace en las notas del episodio. Hay cuatro dominios en la parte superior del modelo que se llaman creación y administración de la riqueza, y los de la parte inferior se llaman cultivo del capital familiar. Y creo que lo menciono simplemente porque es pertinente para la pregunta sobre lo complejo frente a lo complicado. Y entonces, este evento del que hablé, que usted hizo en Vancouver. Grant Conroy, un FEA que participó en su organización, me comentó: ah, Michelle hizo un evento excelente en el que habló de la diferencia entre complicado y complejo. Y en cuanto escuché esas palabras, dije: ah, tenemos que hacer esto. Así que aquí estamos, y quiero hablar de algunas de esas diferencias, pero antes de hacerlo, ¿cómo surgió esta idea de lo complicado frente a lo complejo como eje central de ese evento?

A ver. Grant dijo: creo que tenemos que hacer un evento, pero no podemos hacer lo mismo de siempre, hablar tanto y basarlo todo en diapositivas, y le dije a Grant: ¿por qué no probamos algo? Será un poco arriesgado, pero ¿por qué no probamos algo, quizá relacionado con el movimiento o con un juego de roles? Y Grant, siendo como es, dijo: me encanta la idea. Y luego en realidad se volvió demasiado complicado para nosotros, y dijimos: nunca vamos a lograrlo. Teníamos ideas maravillosas sobre juegos de roles. Y luego pensamos que no a todos les iba a encantar esta idea. Y creo que, en lugar de desecharla, empezamos a darnos cuenta de cuál era la forma más sencilla posible de darles una revelación, un momento de “ajá”, a los miembros de familias y asesores que asistieran. Y una de las cosas que se nos ocurrió en el transcurso de una conversación fue que, si podíamos dar una experiencia de la complejidad, eso sería un logro. Y nos dimos cuenta de que el ejercicio no tenía que ser muy complicado para dar esa revelación, es decir, que en realidad podíamos hacer un caso práctico muy sencillo. Porque al principio, cuando empezamos, pensábamos: Dios mío, vamos a tener que repartir guiones y asegurarnos de que todos reciban su parte. Y era tan complicado que habría requerido mucho aprendizaje durante la velada y muy pocas revelaciones. Pero en cambio, teníamos tres o cuatro líneas, y en realidad se trataba de ocupar el rol de un miembro de la familia y simplemente vivir la mesa, que era una familia, a través de la mirada de ese miembro de la familia que a cada uno le habían asignado. Y sabe, puede sonar un poco tonto y no muy interesante, pero lo que salió a la luz fue que varias personas que participaron, algunas dijeron: es la primera vez que entiendo a mi hermano, o: ahora entiendo completamente por qué no estoy siendo claro. Así que cambiamos muy poco, y la maravilla de una situación compleja salió a relucir. No sé si suena un poco críptico, Steve, pero así es como surgió. Y para empezar la sesión, hice un breve resumen de cuál es la diferencia entre complejo y complicado: cómo definiríamos lo complicado y qué se necesita para lo complicado, y cómo definimos lo complejo y qué se necesita para lo complejo. Así que intenté preparar el terreno para que todos pudieran practicar cómo comportarse en lo complejo, y todos superaron por mucho nuestras expectativas y la pasaron de maravilla, y por eso llegaron las revelaciones. Excelente.

Bueno, entonces, hice una búsqueda rápida en Google, complicado frente a complejo, y me arrojó esta cosa hermosa que quiero mencionar rápidamente. Complicado: muchas partes, pero predecible. Un sistema o problema complicado tiene numerosos componentes distintos, pero si uno entiende todas las piezas y los procesos, a menudo puede predecir el resultado, lo que me suena a buena parte del asesoramiento técnico que las familias necesitan y reciben. Y luego lo complejo: los sistemas complejos tienen muchas partes que interactúan, cuyos comportamientos suelen ser no lineales, lo que significa que cambios pequeños pueden tener efectos grandes e inesperados, y el comportamiento general del sistema es emergente. Surge de las interacciones de sus partes y no puede entenderse por completo observando solo los componentes individuales. Y entonces creo que, por la forma en que describió cómo armó ese ejercicio, las personas fueron colocadas en una situación de complejidad lo bastante sencilla como para hacer el juego de roles, pero que les permitió vivir el hecho de que no se podía predecir lo que iban a hacer las otras personas del juego de roles. ¿Eso fue parte de la magia?

Muy bien descrito, es exactamente eso, y la experiencia es darse cuenta de que uno está interactuando con el otro y que el otro lo está afectando, igual que uno lo afecta a él, lo cual es muy obvio, pero olvidamos que eso es lo que ocurre en cualquier relación, ¿verdad?

Hay una interdependencia, y a medida que las cosas se desarrollan, uno no sabe qué va a provocar la reacción de alguien en otra persona. Y entonces está toda esa parte del pensamiento sistémico de reconocer que no es lineal, que uno más uno no siempre es igual a dos. Y entonces, las personas que están acostumbradas a trabajar tomando cosas complicadas y encontrando la solución más elegante y hermosa, en algunas áreas del trabajo con familias, eso es absolutamente lo que sucede, y la experiencia y la pericia son valiosas para resolver ese tipo de situaciones, pero cuando se llega a lo complejo, cuando son los miembros de la familia tratando unos con otros, ahí más pericia en realidad puede jugar en su contra, y parece que la adaptabilidad es el componente más importante en esas situaciones. ¿Es correcto?

Sí, de nuevo, muy bien resumido. Sabe, durante muchos años, muchos de los FEA que nos escuchan, incluida yo, fuimos formados, y cuanto más formados estábamos, mejores nos volvíamos. Así que lo único que necesitábamos era escuchar tres o cuatro partes de los hechos, y estábamos bastante seguros de poder predecir el resto. Y después, nuestro trabajo era resolver el problema, ya fuera financiero, fiscal o legal, y uno no querría que alguien hiciera eso, sabe, sin la formación técnica, así que se buscaba a la persona con mejor formación técnica para poder resolver el problema. Y sin embargo, cuando pasamos al mundo de lo complejo, como usted dijo, muy a menudo esa formación, por desgracia, cierra nuestra visión o nuestro pensamiento, y empezamos a esperar ciertas cosas o a predecir ciertas cosas, lo cual no es… sabe, sigue siendo útil, pero si uno no es capaz de estar extremadamente presente, de escuchar con muchísima atención y profundidad, de experimentar y de tener la humildad de trabajar dentro del sistema, sabiendo que no se puede predecir, pero aportando toda su pericia. Eso está bien. Pero hay que tener la humildad de saber que las relaciones en la sala son clave. Eso es lo que estamos tratando de escuchar, y eso es con lo que trabajamos. Así que se necesitan, se necesitan ambas habilidades funcionando a la vez, y a veces hay que dejar una y tomar la otra. Y esto es lo gratificante de ser FEA; también me parece que en todo momento tengo partes del día que dan miedo, en todo momento me enfrento a dilemas, y en todo momento me digo: Dios mío, no tengo idea de lo que va a surgir ahora, pero hay que tener la capacidad de estar preparada. Y luego hay días en los que uno piensa que es complejo, pero en realidad solo es complicado. Así que, sabe, todavía me preocupa un poco estar hablando de forma demasiado críptica, pero siguiendo su guía, les diría a quienes nos escuchan que sepan que, a veces, hay que apoyarse en su formación técnica y su pericia, para eso están en la sala. Y luego hay momentos en los que apoyarse en eso va a enredar todo y empeorarlo todo. Y vamos a dar cinco pasos adelante y diez atrás, porque acabamos de empeorar el problema. Hemos sumado al problema, ¿verdad?

Me gusta cómo habló de que hay que dejar una y tomar la otra, porque nadie dice que no se necesite esto y que se necesite todo aquello. Se trata de saber cuándo aplicar cada una, y a menudo son las personas con más pericia y experiencia, tan valoradas por esas cosas, las que tienen dificultad para dejar una y tomar la otra. Y entonces la complejidad requiere creatividad, agilidad, experimentación y disposición para aprender. Estoy leyendo esto de una de las diapositivas de su evento en Vancouver, y esta es la frase clave al pie de esa diapositiva: una de las paradojas centrales de los sistemas complejos es que mucho esfuerzo puede no tener ningún impacto, y un poco de esfuerzo puede tener un gran impacto. Así que ni siquiera se sabe dónde estará el trabajo adicional importante que uno va a hacer; puede hacer mucho y no sacar nada de ello. Y con la idea brillante correcta, o al notar bien algo que está surgiendo de alguien que dijo algo, y de la reacción de otra persona, puede abrirse toda un área nueva de claridad para la familia.

Sí. Y aquí es donde, sabe, el trabajo increíble, algunos de los recursos que cité o que tengo en esa presentación, que se envió a los FEA, y que por supuesto con gusto comparto con todos los FEA, es el trabajo de Arthur Sharma y su teoría U, y mucho del trabajo que hace en el MIT en innovación social, la frase increíble que tiene sobre aprender del futuro. Sabe, él dice que nos enseñan a aprender del pasado, pero que también hay una manera de aprender del futuro, es decir, estar realmente atentos a lo que está surgiendo. Usted usó la palabra emergente un poco antes. Así que estar atentos a lo que está surgiendo. Y si llegamos con una pericia que nos mantiene cerrados, no lo vamos a detectar cuando algo nuevo esté surgiendo. Y lo increíble de trabajar con familias, cuando se está creando, elaborando y forjando un camino hacia adelante, o si una familia está estancada y se está desatascando, es la capacidad de escuchar con atención y de tomar de la conversación, o de la reunión, lo que se necesita para encontrar juntos el camino a seguir. Y si no se está escuchando para eso, todos se van a quedar estancados,
¿verdad? Y me recuerda una de mis palabras favoritas, que es cocreación, y el hecho de que a menudo estamos ahí como facilitadores tratando de sacar lo mejor del pensamiento de todos en la sala, para que las personas para quienes se están haciendo todos estos planes de expertos estén disponibles para cocrear cómo van a funcionar las cosas juntas para ellas de aquí en adelante. Y usted habló de Otto Scharmer, pero también citó este otro libro, Unleash Your Complexity Genius. Y quiero dedicar un poco de tiempo a algunas de las ideas de las que habla ese libro. ¿Podemos ir ahí ahora?

¿Podemos ir por ahí? Y Steve, ¿antes o después? Me encantaría dar un ejemplo, un ejemplo real de hoy, en el que un colega FEA me llamó y me pidió mi opinión, recurriendo a mi experiencia. Me dijo: ¿podrías decirme qué modelos has visto funcionar? Bien, vaya por ahí. Siga. Bien. Era un ejemplo, una situación de fideicomiso muy típica; digamos que mamá y papá son fiduciarios y están tratando de definir la sucesión de los fiduciarios, y hay mucho nerviosismo: ¿pueden nuestros cuatro hijos ser los fiduciarios? ¿Qué pasará si llegan a un punto muerto? ¿Y si pasa justo lo contrario de un punto muerto? ¿Si todos están de acuerdo entre sí y deciden llevarse todo el dinero, sabe? Entonces la pregunta que lleva a la experiencia es: ¿qué modelos has visto? Bien, si no tengo modelos ni experiencia, no podré responder esa pregunta. O podría decir: este es el abanico de soluciones para los fiduciarios sucesores. Eso, por supuesto, hace que su colega al teléfono se sienta mucho más tranquilo. Tengo un montón de opciones con las cuales trabajar. No había pensado en algunas, súper útil. Y si nuestra colaboración termina ahí, he preparado a alguien para abordar un problema complejo con muchas soluciones que resolverían las cosas de manera mecánica, ¿verdad? Y entonces la preparación que yo no podría hacer, porque no estoy en la sala, sería acompañar mediante coaching, junto con la familia, según sus circunstancias, su contexto, las relaciones entre hermanos, las relaciones entre hermanos y padres. ¿Qué pasa si papá muere antes que mamá? ¿Si mamá muere antes que papá? ¿Cuál es la relación entre los padres?

 ¿Cuáles son sus deseos? ¿Cuál es el contexto del patrimonio? ¿Qué significado tiene el patrimonio? ¿Cuáles son los valores de la familia? ¿Cuáles son las historias de las generaciones? ¿Cuáles son los mitos sobre la riqueza? Hay infinidad de cosas a partir de las cuales la cocreación de la solución se dará en conjunto. Claro, es muy útil tener las siete opciones, o las diez opciones que tengo, incluidas opciones de votación y mecanismos de control y equilibrio. Y ya sabe cómo podría funcionar eso con su consejo, pero en realidad es en la sala donde se determina, con base en las relaciones y la naturaleza única de esa familia, donde se encuentra el modelo a partir de todas las prácticas, donde se encuentra la práctica para la familia. Y lo que me encanta en particular es que puedo decir que esto se cumple casi siempre: cuando uno hace bien ese trabajo, la familia lo sorprende con algo que usted nunca había visto. Y uno dice: esto es absolutamente brillante. Es exactamente lo correcto, y es la solución perfecta para esa familia, porque esa familia pudo cocrearla entre sus miembros,

sí, y usted los ayuda con experiencia y conocimiento, y luego los ayuda creando el espacio para que vean las cosas de una manera mucho más amplia que antes. Así lo harán. Lo harán. Sabe, algunas familias dicen: ayúdennos a pensar juntos lo mejor posible. Ayúdennos a alcanzar juntos nuestro mejor nivel de pensamiento, con mecanismos de control y equilibrio. Porque no queremos engañarnos todos sobre lo que puede funcionar. Así que creo que eso podría llevarnos a que usted hable ahora de este libro, porque ¿cómo se crean las condiciones para ese tipo de cocreación? Porque todos podemos cocrear, pero hacerlo mal. ¿Cómo se cocrea de manera que se aproveche la mayor sabiduría de la familia y de los asesores? No hay nada mejor que una gran lluvia de ideas con muchos asesores y muchos miembros de la familia en la sala; ahí sí está todo listo. Pero, sabe, a veces uno quiere cerrar ese grupo. Pero bueno, volvamos al libro. ¿Cómo se crean las condiciones para eso? Sabe, ¿estudiamos? ¿Hay un curso? ¿Puedo leer un libro?

Bueno, hay una de las diapositivas, una cita que usted tenía en esa sesión, que enumera ocho cosas que uno puede hacer, tomadas de Unleash Your Complexity Genius, y no las vamos a cubrir todas, pero la número uno es notar. Y usted lo mencionó hace unos minutos, y a menudo el papel del facilitador es notar cosas que la familia misma no nota, ¿verdad? Por ejemplo, una de las personas más calladas de la familia dice algo, y los demás no le hacen caso o ni siquiera escuchan. Pero ahí hay una joya que podemos notar y compartir. ¿Es ese un ejemplo de lo que hacemos para ayudar con esto,

sin duda lo es, pero es uno entre muchos. Así que déjeme empezar por notar. Qué palabra tan hermosa, notar. Y sabe, después de leer ese libro, pensé: bueno, notar es una parte muy grande de todo. Y así es como recomendaría a los asesores y a los miembros de la familia, si nos están escuchando, que empiecen sus reuniones: notándose a sí mismos. No es solo el facilitador quien nota. Entonces, si cada uno de nosotros puede notar: ¿cómo me siento ahora mismo? ¿Con qué actitud llego? ¿Cuál es la agenda? ¿Siquiera entiendo la agenda? Es simplemente notar al principio lo que crea las condiciones. Así que notar nos va a llevar en una dirección en la que digamos: me doy cuenta de que llegué aquí con toda una historia de cómo va a ir esta reunión, o noto que me siento muy relajado, o noto que estoy muy nervioso. Entonces, uno de los pequeños ejercicios que puede hacer es pedirle a un miembro de la familia, o a cada miembro de la familia, sabe, que tome una hoja y escriba siete cosas que está sintiendo en este momento. Y muchas familias ni siquiera pueden escribir una, porque no están acostumbradas a estar realmente en contacto con lo que sienten en ese momento en la reunión, lo cual es muy curioso: en la reunión de consejo promedio no se hace este tipo de ejercicio. Pero en realidad no es una tontería. De hecho, conecta la cabeza y el corazón. Lo hace consciente de su cuerpo. Es, sabe, si hiciéramos otro pódcast sobre el diálogo, sabe, el diálogo productivo empieza, en realidad, no.

Lo que sentimos y las historias que nos contamos a partir de las conversaciones de otras personas. Así que, volviendo a lo de notar, Steve, no se trata solo de notar quién habla y quién no, sino de cómo nos sentimos, cómo nos afectan sus historias y sus palabras, con qué actitud llegamos y si tenemos o no una mente abierta. Entonces, ¿cómo crear las condiciones para mantener la mente abierta y el corazón abierto? Ahí es adonde queremos llegar.

Y cuando habla de notarnos a nosotros mismos, voy a suponer que queremos compartir algo de eso con ellos, para modelar el comportamiento que también queremos ver en ellos, para mostrar que está bien que todos hablemos de cómo llegamos a la reunión.

Sabe, eso es decisión del facilitador. Curiosamente, casi nunca he sentido la necesidad de compartir cómo me siento, bien. Es extraño, porque sé, sabe, que muchos cursos de facilitación dicen que hay que modelar la vulnerabilidad. Así que, sabe, me estoy dando cuenta ahora, hablando con usted, quizás al final lo he hecho, pero, curiosamente, no me ha parecido especialmente relevante. Los miembros de la familia son muy buenos para lanzarse. Cuando uno crea las condiciones para ellos, hacen todo lo posible por honrar ese momento. Así que si dicen: bueno, en realidad no siento gran cosa, o no estoy seguro, o bien, está bien, pero al menos sabemos, tenemos un nivel más alto de conciencia, y nuestra conciencia es que usted me afecta y yo lo afecto. Otra herramienta, de hecho, y creo que incluí la diapositiva en esa sesión en particular, es que me encanta usar la ventana de Johari, que estoy segura de que todos conocen, Steve, y ya sabe, los maravillosos cuatro cuadrantes, cuando se dibuja en un rotafolio. Así que animo a los asesores a buscar la ventana de Johari, porque no puedo describirla muy bien en un pódcast, pero si la buscan, es una herramienta hermosamente sencilla que describe cuadrantes divididos así: lo que yo sé y lo que usted sabe. Y puede haber partes que ambos conocemos, y esa parte se llama el área abierta: se la revelo y usted puede verla, pero podría haber partes que no le estoy mostrando. Son las partes ocultas que usted no conoce, pero yo sí. Y luego están las partes que usted conoce y yo no, y yo las llamaría mis puntos ciegos, ¿verdad? Entonces, si dibuja ese cuadro al comienzo de una reunión, es muy interesante preguntarle a alguien al final de la reunión cuál de esos cuadrantes se movió para él: ¿siente que redujo sus puntos ciegos y de qué manera cree que podría revelar más de lo que estaba oculto? Y lo que queremos en una familia es que sus miembros tengan la capacidad de revelar cada vez más quiénes son. Y el área abierta, no solo la de cada persona, sino la de la familia, se vuelve más grande. Eso es lo que queremos.

Queremos que la familia sepa más sobre sí misma y que sus miembros sean conocidos por los demás, exacto, eliminar parte de la opacidad y aportar más claridad a todos. Y no se trata solo de aquello en lo que la familia está trabajando, sino de cómo se relacionan entre sí, exacto. Y cuando hace eso, se sorprendería mucho, porque hay veces en que, cuando organizo retiros, puedo sentir ese pensamiento orientado a la acción: ¡Dios mío! ¿Cuánto más va a tardar esto? ¿Verdad? Lo que van a vivir es que, cuando se crean las condiciones para estar plenamente presentes y liberar su genio de la complejidad, y no me lo estoy inventando, esas mismas personalidades tipo A de alto rendimiento dirán al final del retiro: no puedo creer todo el trabajo que hemos avanzado. No se dan cuenta de que están progresando mientras lo hacen.

No es que no se den cuenta, es que crearon las condiciones para avanzar. No es a escondidas. Realmente empiezan a darse cuenta de que las conversaciones se vuelven productivas. Son capaces de poner las cosas sobre la mesa. Son capaces de resolver y avanzar juntos. Digo, esto no es una píldora mágica. Hay momentos en que nos quedamos estancados por un tiempo, pero es un camino en el que trabajan juntos de esta manera, en el que pueden, en lugar de, como hablamos al principio, la vía técnica, la gente no se presenta. Los espacios son muy pequeños. La solución técnica no encaja. Probamos otra técnica. No funciona. O todos decimos amablemente que se ve bien, y nos vamos; muchos acuerdos de accionistas se ven bien. Tratamos de llegar a la firma. Nos toma tres años más, ¿verdad? Así que lo que decimos es que, cuando se hace bien, en realidad se puede tomar velocidad,

¿verdad? Estamos ayudando a las familias a entrar en un estado de flujo. Y algunas de las cosas que hacemos, supongo, son, estoy mirando su lista del libro, reír, asombrarse, experimentar, moverse, amar; todas estas son cosas que, si podemos llevar más de esos elementos a una reunión y lograr que las personas sean más abiertas entre sí, luego podemos empezar a avanzar mucho con la complejidad. Sí.

Entonces, otra herramienta para compartir: muy a menudo, cuando intenta describir, digamos, un organigrama de gobernanza o el funcionamiento de la gobernanza, hágalo físicamente. En lugar de que sus clientes estén sentados en sus sillas mirando una pantalla, haga que se pongan de pie y ocupen sus posiciones en el organigrama. Hay algo en lo visual y en el movimiento, sabe, que puede provocar revelaciones, y eso es lo que usted quiere, porque luego puede avanzar. Se vuelve muy posible empezar a tomar velocidad después de eso,

¿verdad? Simplemente hacer que la gente se levante de sus sillas. A veces, estas reuniones en las que las personas están sentadas en el mismo lugar durante horas pueden estancarse mucho más, y a veces simplemente lograr que la gente se mueva y pruebe cosas distintas puede ser muy útil. Hablamos de que los asesores entiendan estas diferencias, pero las familias también necesitan entenderlas. A veces me parece que cada vez más asesores y familias están empezando a captar estas ideas sobre la importancia de hacer el trabajo familiar y no solo de tener las soluciones técnicas más perfectas. ¿Lo está notando también en su trabajo,

hay tantos miles de familias, y nosotros tenemos pequeños subconjuntos de ellas, así que por supuesto no quiero generalizar demasiado aquí, pero diría que todavía hay familias que piden la plantilla, y claro, podemos conseguir esa plantilla. Y lo que me encanta ahora, de hecho, ahora que estoy pensando cómo responder su pregunta, lo que no podía hacer antes y que ahora sí puedo, es hacer una pequeña parodia diciendo: voy a pedirle una a ChatGPT ahora mismo, ¿verdad? Y aquí está, familia de cuatro. Dijeron: por favor, ¿podría tener un protocolo o el mandato de un subcomité? Y aquí está. Y luego, ¿en qué ayudó esto? ¿Verdad? Porque realmente hay que vivirlo. Así que sigo creyendo mucho en redactar protocolos, me parece bastante difícil hacerlos bien, y toman tiempo. Y definitivamente me gusta empezar con ChatGPT. Así que siempre voy con el, y me gustan los protocolos, me gustan las hojas de términos, y sé que es en su práctica donde descubriremos más sobre ellos. Así que podemos empezar con: ¿a qué aspiramos y qué creemos que creará las reglas de interacción que nos van a apoyar? Pero luego, a medida que practicamos estas reglas de interacción, ¿qué aprendemos? Porque todo se trata de practicarlas, y puede complicarse cuando se practican. Esa es la empatía que tenemos con las familias, y ahí es donde aprendemos junto a nuestras familias cómo hacer esto bien,

siempre estamos aprendiendo junto a ellas, y ojalá todos sigamos aprendiendo juntos. Michelle, esta ha sido una gran conversación y, lamentablemente, tenemos que empezar a cerrar. Ahora. Acabamos de empezar, lo sé, pero como siempre, tenemos nuestras dos peticiones finales para todos nuestros invitados. Así que espero que pueda darnos una recomendación de libro y también un consejo de alguien que trabaja con familias para otras personas que trabajan con familias y para las propias familias. Entonces, ¿podemos empezar con el libro?

Bueno, para ser totalmente transparente, usted me lo mencionó un minuto antes de que empezáramos nuestra conversación. Y pensé: ay, no, ¿qué libro voy a recomendar? Y usted basó esta linda conversación en el libro Unleash Your Complexity Genius. Y no estoy bromeando, fui a un libro de mi librero, que fui a buscar en los 60 segundos antes de que empezara. Y es el libro sobre el que pensé: si nuestros colegas FEA no tienen este libro, quiero que lo tengan. Y es We Can Do This. Y no va a creer el subtítulo. El subtítulo es 10 Tools to Unleash Our Collective Genius. Y no tenía la menor idea de que los dos títulos estaban completamente conectados. El libro, We Can Do This: 10 Tools to Unleash Our Collective Genius, lo escribió una maravillosa amiga mía llamada Kate Sutherland, y me ha inspirado durante los últimos 10 o 12 años que he tenido este libro, en mi trabajo con familias; hay 10 herramientas que he consultado una y otra y otra vez al hacer el trabajo, porque cada una de las herramientas apoya el trabajo en entornos complejos. Así que con gusto retomaría la conversación con cualquier FEA que compre el libro y se sienta un poco desconcertado por alguna de las herramientas, o que quiera hablar más sobre ellas. Con gusto lo haría, porque uso casi todas en mi trabajo todo el tiempo.

Interesante, porque compré ese libro, creo, por recomendación suya en algún momento, y me pareció muy bueno, porque no es un libro que se lee. No se lee el capítulo uno y luego el capítulo dos. Es un libro de referencia. Así que cuando está en una situación y trata de definir qué va a hacer con esta familia, tiene en ese libro 10 enfoques distintos que

podría usar. Genial, ese es un doble respaldo. Ahí lo tienen.

Muy bien, un consejo para los oyentes. Resuma los miles de excelentes consejos que tiene y denos solo uno.

Bueno, es difícil, Steve, y quizás es un consejo que me doy a mí misma. Voy a tratar de pensar en cuál podría ser. Y, sabe, todavía me pongo muy nerviosa. A veces, al entrar a una reunión importante o a un retiro de dos días, pienso: ¿cómo voy a cumplir con esto? O, sabe, casi el mismo sentimiento que tenía cuando era banquera de inversión o académica, o en mis roles profesionales anteriores, donde me tocaba a mí resolver el problema. Así que mi consejo es recordar que no podemos resolver el problema. No nos corresponde resolverlo, no nos corresponde arreglarlo. Tenemos un rol muy distinto cuando llevamos puesto el sombrero de facilitador. Si lleva puesto el sombrero de profesional fiscal, por favor resuelva el problema. ¿Si lleva el sombrero de abogado? Me alegra muchísimo que esté en el equipo. Aporte todo el peso de su experiencia, pero el consejo cuando entramos es recordar, sabe, ¿cuáles son las capacidades que nos ayudan? La humildad, la capacidad de notar, sabe, la escucha profunda, la gratitud profunda. Y sabe, este es el tipo de cosas ante las que la gente dice: vamos, ¿en qué nos va a ayudar eso? Pero se asombraría de lo que puede lograr cuando se permite observar un sistema, respetar un sistema y trabajar dentro de ese sistema. Y creo que este trabajo viene después de haber hecho todo lo técnico, porque, por supuesto, uno puede recurrir a eso todo el tiempo. Yo recurro a todo lo técnico todo el tiempo. Pero son estas otras habilidades. Sabe, el consejo que me doy a mí misma es no intentar. Ay, espere un momento. Encontré el consejo que quiero dar, Steve. Bien, adelante. Bien. Se llama Trying Not to Try. Es otro título de libro. El consejo que a menudo me doy es intentar no intentar, aquí, porque no le corresponde a usted hacerlo. Así que mi consejo a los demás, y no es un consejo general, espero haber hecho suficientes salvedades, es: aporte su conocimiento técnico, pero en ese territorio especial, no lo intente, porque a veces no dejará que el silencio sea silencio, y a veces interrumpirá cuando no debería.

Hermoso, ese es el consejo. Es un espacio especial cuando trabajamos con familias, y tenemos que honrar su complejidad, tratar de sostener el espacio y ayudarlas a atravesar sus situaciones para mejorar las cosas para todos en la familia. Hermoso. Michelle ausri, muchas gracias. Gracias de nuevo por acompañarnos para compartir sus ideas con nuestra audiencia. Muchas gracias a usted, Steve, por invitarme. Se lo agradezco.

Oyentes, si todavía no se han suscrito, háganlo para no perderse ninguno de estos episodios mensuales. Gracias de nuevo por acompañarnos. Soy Steve Legler, hasta la próxima,